Маркетинг клиник меняется необратимо.
Пациенты больше не покупают «услугу» — они выбирают, кому доверить здоровье и деньги.

В 2026 году отдельные инструменты не работают сами по себе.
Аналитика, автоворонки, сторис с врачами теряют смысл без стратегии, сервиса и вовлеченной команды. Продвижение должно быть встроено в путь пациента.

За завтраком с нашим гостем — Евгением Бурмакиным — мы обсудим:
— Почему клиника не растет, хотя «всё сделано»
— Кто реально отвечает за выручку
— Реклама или сначала повторные визиты
— Почему воронка без сервиса не дает результата
— Как понять, что маркетинг стал утечкой

29 января 2026 | 10:00–12:00
Санкт-Петербург, Grand Cafe Pavlova
Конюшенная площадь, 2Г

Регистрируйтесь — количество мест ограничено

Процент врачу был логичным в 2000-х, когда врач сам приводил пациента, продавал план лечения и удерживал его в клинике. Тогда именно он замыкал весь цикл выручки.

В 2026 году частная медицина устроена иначе. Пациенты приходят через маркетинг и цифровые каналы, запись и коммуникация идут через колл-центр и чаты, удержание обеспечивают кураторы и координаторы, а управляемость строится на метриках и системе. Выручку делает не отдельный врач, а процесс.

Но во многих клиниках модель оплаты осталась прежней. В результате возникает перекос: клиника инвестирует в систему, но продолжает платить процент врачу так, как будто продажи и удержание всё ещё находятся исключительно в его зоне ответственности. Это не вопрос жадности или «неблагодарности». Это несоответствие модели оплаты реальной экономике бизнеса.

Взрослый управленческий принцип прост: платить нужно за то, чем человек управляет.
Если врач не контролирует входящий поток, маркетинг, сопровождение и удержание, процент «за всё» превращается в конфликт интересов.

Поэтому в сетевых клиниках, в клиниках междисциплинарного типа и длинных циклах лечения с выстроенными отделами продаж и сопровождения базовой нормой становится фиксированная или гибридная модель оплаты: фикс + управляемая переменная часть за показатели в зоне влияния врача.
Процент остается там, где он экономически честен — в предпринимательских, партнерских и «звездных» моделях.

Модель оплаты — это не HR-вопрос. Это управленческое решение, которое либо поддерживает систему клиники, либо каждый месяц подтачивает её устойчивость.

Подробно разобрали, где процент работает, а где ломает экономику клиники — в статье на Дзене.

Есть два способа реагировать на просадку в клинике.

Первый — традиционный: собрать людей, сказать «мы что-то плохо работаем», повысить голос, пообещать KPI, в конце устать всем коллективом и ничего не изменить.

Второй — взрослый: увидеть цифру, понять причину, изменить механизм, поставить контроль. Эмоции потом. Сначала — управление.

Три кейса этой недели. Если коротко — как выглядит работа управляющего, когда он не «успокаивает команду», а возвращает клинике результат.

Кейс 1. Конверсия на этапе консультации

Проблема:
На консультации Х падение конверсии на 6 п.п..

Решение:
— Разобрали консультации по этапам.
— Выявили провал на этапе презентации плана лечения.
— Скорректировали формулировки, усилили логику объяснения ценности, подключили — куратора для сопровождения решения пациента.
— Поставили контрольную точку через 7 дней

Результат:
Конверсия начала восстанавливаться благодаря структуре диалога

Кейс 2. Загрузка и прибыль

Проблема:
Загрузка 85%, при этом прибыль снижается.

Решение:
— Посчитали стоимость часа.
— Обнаружили смещение микса услуг в низкомаржинальные и микро-простои между приемами.
— Пересобрали расписание: длительности, окна, приоритеты услуг, логику сетки. Не уплотнение, а перераспределение.

Результат:
Загрузка осталась высокой.
Маржинальность вернулась на плановый уровень

Кейс 3. ДДС и касса

Проблема:
Кассовый разрыв

Решение:
— Составили детальный план платежей.
— Включили предоплаты там, где это этично и допустимо.
— Сдвинули закупки и выровняли график денежных потоков.

Результат:
Кассовый разрыв снят без стресса и экстренных поиска «быстрых денег».
ДДС вернулся под управленческий контроль.

Управляющий работает не с последствиями, а с механизмом.Клиника «слабеет» не из-за людей. Она проседает там, где перестают управлять системой.

Ключевой управленческий вопрос — не «кто виноват?», а «где сломался участок пути и как мы это измеряем?»

Одна из самых частых фраз собственника звучит так:
«Управляющий вроде старается, но я всё равно всё контролирую».

И здесь почти всегда проблема не в «слабом управляющем».
Проблема — в том, что роль не собрана. Нет рамки.

Я собираю её в три шага — от общего к детальному.

1) Мандат: границы решений

Это первично. Даже если в клинике пока ничего не систематизировано.
Мандат — это чёткая граница между собственником / главным врачом / управляющим:
кто за что принимает решения и где проходит линия ответственности.

Что дает мандат сразу:
— видны «слепые зоны» (где никто не решает);
— видно двойное управление (где решают все);
— снижается ручное управление собственника (потому что понятно, что можно отпустить).

2) Профиль должности: цели, результат, KPI

Когда границы понятны, появляется честный вопрос: какой результат мы ждем от управляющего?

Профиль должности — это не HR-документ. Это контракт ожиданий: цели роли, KPI, ключевые функции, зона ответственности.
Без профиля управляющего оценивают по настроению — и это всегда конфликт.

3) RACI: матрица взаимодействия управленцев

И только теперь включаем RACI: кто делает, кто отвечает, с кем согласуем, кого информируем — по ключевым процессам.
RACI превращает роль из «на бумаге» в работающий механизм: не просто кто главный, а кто реально делает и кто отвечает за результат.

Смысл связки простой: мандат дает границы, профиль дает результат, RACI дает взаимодействие. И вот тогда управляющего можно оценивать спокойно — через рамку и метрики, а не через эмоции.

Мария Камнева, директор программы «Управляющий клиникой Executive»

В отчетности клиники есть вещи опаснее плохих цифр.
Это красные флаги, которые многие привыкают не замечать.

Не потому что не видят. А потому что «вроде не критично».

Вот 5 флагов, которые для владельца и управляющего должны включать внимание сразу.

1. Выручка растет, маржинальность падает
Это почти никогда не «неудачный месяц».
Обычно расходы растут быстрее выручки: ФОТ, материалы, маркетинг.
Или микс услуг постепенно уехал в низкомаржинальный — незаметно, но системно.

2. Высокая загрузка, а прибыль ниже ожиданий
Любимая ловушка — «мы же заняты».
Занятость ≠ эффективность.
Чаще всего проблема в стоимости часа, структуре услуг или логике расписания.

3. Конверсия в среднем норм, но после консультаций — провалы
Среднее значение успокаивает.
Но именно разброс по специалистам даёт ответ.
Обычно это про качество консультации, презентацию плана лечения, доверие и координацию пациента.

4. Прибыль есть, а денег нет
Это не «денег нет». Это разрыв между ДДС и ОПиУ.
Платежи приходят позже обязательств, авансы тратятся как прибыль, долги закрываются за счёт будущих денег.

5. Маркетинг дорожает, а запись и доходимость не растут
Почти всегда это не про трафик. Это про участок: контакт → запись → приход → выбор плана лечения.
Чаще всего «сыпется» скорость ответа, первичная коммуникация и дисциплина доведения до визита.

Важно понимать: флаг — это не плохая цифра. Это место, где система дала сбой.

Зрелый управленец не спорит с отчётом.
Он:
— видит флаг
— формулирует гипотезу
— проверяет 1–2 причины, а не всё сразу
— принимает действие на неделю
— ставит контроль по конкретной цифре

Спокойно. С дисциплиной.

На этой неделе покажем, как эти флаги привязываются к участкам PJM — чтобы лечить причину, а не «успокаивать отчёт».

Сохраняйте пост как чек-лист для планерки.

Клиника может выглядеть прибыльной в отчетах и при этом постоянно испытывать нехватку денег. Причина почти всегда одна — разрыв между «бумажной» прибылью и реальным движением средств.

Расходы идут по расписанию, доход — нет
Зарплаты, аренда и налоги нужно платить сейчас, а деньги за лечение приходят позже — после приема, этапов или закрытия кейса.

Материалы куплены, выручка ещё «в процессе»
Закупки сделаны заранее, лечение растянуто во времени, а в кассе — минус, несмотря на «прибыль» в отчетах.

Авансы уже не деньги
Пациенты внесли предоплату месяц назад — и она давно пошла на текущие расходы. Формально доход есть, фактически — пусто.

Именно в этот момент появляется самая взрослая фраза собственника:
«Мне не нужна красивая прибыль в отчёте. Мне нужна платёжеспособность клиники и понимание реальной чистой прибыли».

Поэтому управленческий учет в клинике — не про бухгалтерию.
Это инструмент, который показывает, где находятся деньги на самом деле и позволяет управлять клиникой без иллюзий.

Мы получили награду «Хорошее место» от Яндекса!

Это значит, что вы высоко оцениваете нас, рекомендуете и возвращаетесь снова 🤍

Спасибо каждому из вас за доверие, отзывы и теплые слова. Будем продолжать радовать вас и становиться ещё лучше ✨

Be Winner для медицинского бизнеса