Немного советов моим любимым клиентам о том, как нужно принимать дизайн.
Все на самом деле очень просто. До того, как принять дизайн спросите дизайнера в какой последовательности клиент должен прочитать текст? Если он этого не выяснил сначала или не попал в конце, то можете сразу отправлять дизайн на доработку или увольнять. Если же он все сказал правильно, то обратите внимание ведет ли вас дизайнер правильно или его картинки, шрифты и расположение блоков заставляют ваш взгляд метаться по экрану. Дизайн работает на текст, а не наоборот. На картинке пример того, как он на него работает
Все на самом деле очень просто. До того, как принять дизайн спросите дизайнера в какой последовательности клиент должен прочитать текст? Если он этого не выяснил сначала или не попал в конце, то можете сразу отправлять дизайн на доработку или увольнять. Если же он все сказал правильно, то обратите внимание ведет ли вас дизайнер правильно или его картинки, шрифты и расположение блоков заставляют ваш взгляд метаться по экрану. Дизайн работает на текст, а не наоборот. На картинке пример того, как он на него работает
Чем больше преимуществ вы перечисляете на сайте, тем меньше клиентов
Во-первых, сайт - это не место для убеждения и уговоров. Сайт - это связка фактов с тем результатом, которое получает человек. Наши авиалинии обеспечивают большую безопасность потому, что используются лайнеры с независимыми друг от друга двигательными системами. Факт? Факт! Выводы клиент сделает сам. Если нет связки факта и результата, то все это превращается в болтологию: У нас самые.. .У нас лучшие.. У нас ... У нас ... Результат - мысль "Хватит трепаться!"
Во-вторых, Исследование Норберта Шварца. Одной группе испытуемых сказали перечислить 6 примеров из жизни, когда они проявляли настойчивость. Других попросили найти 12 примеров. После чего представители обеих групп оценивали уровень собственной настойчивости.
В теории 12 примеров лучше убеждает, т.к. больше доказательств. На практике, студенты, называвшие 12 примеров собственной настойчивости, считали себя менее настойчивыми.
Вывод: Быстрота нахождения доказательств практически всегда важнее их количества. Чем больше вы перечислите преимуществ, тем менее убедительно это будет звучать.
ВЫВОД: Не пишем страницы текста, оттеняя каждую грань достоинства продукта. Цель - покупатель должен хорошо запомнить одну-две главных мысли и их связь с тем, что он получает.
Во-первых, сайт - это не место для убеждения и уговоров. Сайт - это связка фактов с тем результатом, которое получает человек. Наши авиалинии обеспечивают большую безопасность потому, что используются лайнеры с независимыми друг от друга двигательными системами. Факт? Факт! Выводы клиент сделает сам. Если нет связки факта и результата, то все это превращается в болтологию: У нас самые.. .У нас лучшие.. У нас ... У нас ... Результат - мысль "Хватит трепаться!"
Во-вторых, Исследование Норберта Шварца. Одной группе испытуемых сказали перечислить 6 примеров из жизни, когда они проявляли настойчивость. Других попросили найти 12 примеров. После чего представители обеих групп оценивали уровень собственной настойчивости.
В теории 12 примеров лучше убеждает, т.к. больше доказательств. На практике, студенты, называвшие 12 примеров собственной настойчивости, считали себя менее настойчивыми.
Вывод: Быстрота нахождения доказательств практически всегда важнее их количества. Чем больше вы перечислите преимуществ, тем менее убедительно это будет звучать.
ВЫВОД: Не пишем страницы текста, оттеняя каждую грань достоинства продукта. Цель - покупатель должен хорошо запомнить одну-две главных мысли и их связь с тем, что он получает.
Эту книгу рекомендую подарить тем, кто планирует сделать карьеру руководителя в it компании! Как по мне одна из лучших книг, которая позволяет внятно и доходчиво объяснить it-разработчику, что такое настоящее управление. Она поможет не просто числиться, а быть руководителем
Рекомендую посмотреть и настоять на том, чтобы это посмотрели ваши сотрудники https://youtu.be/C6vXEKyOvuQ
Часто, чтобы спасти бизнес, нужно защитить его от собственника
Как это не странно, но больше всего усилий специалисты прикладывают, чтобы бороться с собственником компании. И адекватный, дисциплинированный и, самое главное - честный по отношению к себе, собственник - это удача для всей команды. Поясню
Первое. Обычно собственник - это предприниматель, которые моментально увлекается всем новым, легко переключается и не переносит рутину
Второе. Это самый расфокусированный человек в компании, который занимается практически всем и контролирует все: от дизайна сайта до переговоров с клиентами. Как правило нет такого места, куда в течение дня собственник не сунет свой нос. Какая тут продуктивность?
Третье. Он никому не подотчетен. Нет человека, который скажет "Ты неделю назад принял проект в работу. Где результаты? Какого черта ты занимаешься мелочами?"
Четвертое. Наемный сотрудник должен работать в плохом или хорошем настроении. Он обязан. А у собственника могут быть периоды эйфории или депрессии. И тогда это отражается на всей компании. "Сегодня Павел Ивнович не в духе", - шепчет секретарша. Интересно, а почему нельзя также сказать о курьере, который почему то перешел на крик потому, что он не в духе. Но Павел Иванович на особом положении. Ему можно
Так происходит почти во всех компаниях малого и среднего бизнеса. А почему? А вот потому...
Как это не странно, но больше всего усилий специалисты прикладывают, чтобы бороться с собственником компании. И адекватный, дисциплинированный и, самое главное - честный по отношению к себе, собственник - это удача для всей команды. Поясню
Первое. Обычно собственник - это предприниматель, которые моментально увлекается всем новым, легко переключается и не переносит рутину
Второе. Это самый расфокусированный человек в компании, который занимается практически всем и контролирует все: от дизайна сайта до переговоров с клиентами. Как правило нет такого места, куда в течение дня собственник не сунет свой нос. Какая тут продуктивность?
Третье. Он никому не подотчетен. Нет человека, который скажет "Ты неделю назад принял проект в работу. Где результаты? Какого черта ты занимаешься мелочами?"
Четвертое. Наемный сотрудник должен работать в плохом или хорошем настроении. Он обязан. А у собственника могут быть периоды эйфории или депрессии. И тогда это отражается на всей компании. "Сегодня Павел Ивнович не в духе", - шепчет секретарша. Интересно, а почему нельзя также сказать о курьере, который почему то перешел на крик потому, что он не в духе. Но Павел Иванович на особом положении. Ему можно
Так происходит почти во всех компаниях малого и среднего бизнеса. А почему? А вот потому...
Если у вас новый продукт, то будьте вдвойне осторожны с решениями
Время о времени слышу, что у нас такой классный продукт, трафик завели, а покупок нет.
Компания нервно пытается переделать сайт или сместить таргетинг, хотя часто клиент выбран правильно. Просто он пока недозрел. Надо немного подумать, а иногда подождать .
При продаже любых продуктов, но в особенности инновационных, основная часть аудитории, «раннее и позднее большинство», обычно некоторое время стоит в стороне и наблюдает. Лишь спустя некоторое время, когда продукт купили, распробовали и написали о нем в сторис любители новшеств (которых, кстати, 2,5% от всей аудитории) – за ними потянутся остальные.
Время о времени слышу, что у нас такой классный продукт, трафик завели, а покупок нет.
Компания нервно пытается переделать сайт или сместить таргетинг, хотя часто клиент выбран правильно. Просто он пока недозрел. Надо немного подумать, а иногда подождать .
При продаже любых продуктов, но в особенности инновационных, основная часть аудитории, «раннее и позднее большинство», обычно некоторое время стоит в стороне и наблюдает. Лишь спустя некоторое время, когда продукт купили, распробовали и написали о нем в сторис любители новшеств (которых, кстати, 2,5% от всей аудитории) – за ними потянутся остальные.
Почему важно брать на работу только сильного HR
Во-первых, настоящий HR-профи - это гвоздь в заднице руководителя. Он единственный, кто сначала объяснит как та задница в которой находится копания связана с поступками и решениями самого руководителя, а потом поможет исправить ситуацию и выйти на иной уровень.
Во-вторых, ему плевать на крики коллектива, которые обязательно возникнут, когда HR начнёт вытаскивать людей из тёплой ванны. - Пора отвечать за результаты, - Пора выполнять договорённости, - Пора начинать или уходите..
Ну и главное, на хорошего HR всегда очередь из желающих, а потому его мало интересует мнение недовольных сотрудников, которых пора уволить и возмущения начальника, чьё распоряжение почему то сначала предлагают обсудить, а не бегут сразу выполнять.
Правда таких спецов мало. В основном их уровень намного ниже порога страха увольнения..
Во-первых, настоящий HR-профи - это гвоздь в заднице руководителя. Он единственный, кто сначала объяснит как та задница в которой находится копания связана с поступками и решениями самого руководителя, а потом поможет исправить ситуацию и выйти на иной уровень.
Во-вторых, ему плевать на крики коллектива, которые обязательно возникнут, когда HR начнёт вытаскивать людей из тёплой ванны. - Пора отвечать за результаты, - Пора выполнять договорённости, - Пора начинать или уходите..
Ну и главное, на хорошего HR всегда очередь из желающих, а потому его мало интересует мнение недовольных сотрудников, которых пора уволить и возмущения начальника, чьё распоряжение почему то сначала предлагают обсудить, а не бегут сразу выполнять.
Правда таких спецов мало. В основном их уровень намного ниже порога страха увольнения..
Внутренняя атмосфера разрушается в большинстве случаев неспособностью людей правильно ставить задачи. Как ни парадоксально, но это факт... О том, как правильно ставить задачи, чтобы избежать и срывов и конфликтов, я в свое время подготовил статью для своих сотрудников. Пользуйтесь
Что выгоднее, организовывать праздники только для семейных пар или еще и для одиноких людей?
Если вы выбрали второй вариант, то скорее всего вы не особо долго думали. Попробуйте еще раз. Дело в том, что желание расширить аудиторию и спектр услуг - это типичная ошибка начинающей свой путь компании. Причем ошибка исключительно логическая, которая опирается на принцип "Чем больше охват - тем больше денег".
- Что выгоднее, продавать безалкогольные напитки или и те и другие?
- Что выгоднее, перевозить только пассажиров или добавить транспортные перевозки?
- Что выгоднее, производить только мороженное, или все возможные сладости?
Думаю, что вы сами вспомните море компаний, которые стали известными мировыми брендами именно благодаря своей узкой специализации.
Расширять спектр нужно только тогда, когда вы или истощили свой рынок спроса, или он крайне мал, или вы хотите диверсифицировать компанию. К сожалению, или к счастью, очень многие пытаются и в позиционировании, и в рекламе, и в организации набрать "Всего и побольше..." А потому, спустя время они или разоряются или влачат жалкое существование. Причина не в том, что у них очень узкий рынок спроса, а в том что клиенты о них или просто не знали, или не видели необходимости обращаться.
Если вы выбрали второй вариант, то скорее всего вы не особо долго думали. Попробуйте еще раз. Дело в том, что желание расширить аудиторию и спектр услуг - это типичная ошибка начинающей свой путь компании. Причем ошибка исключительно логическая, которая опирается на принцип "Чем больше охват - тем больше денег".
- Что выгоднее, продавать безалкогольные напитки или и те и другие?
- Что выгоднее, перевозить только пассажиров или добавить транспортные перевозки?
- Что выгоднее, производить только мороженное, или все возможные сладости?
Думаю, что вы сами вспомните море компаний, которые стали известными мировыми брендами именно благодаря своей узкой специализации.
Расширять спектр нужно только тогда, когда вы или истощили свой рынок спроса, или он крайне мал, или вы хотите диверсифицировать компанию. К сожалению, или к счастью, очень многие пытаются и в позиционировании, и в рекламе, и в организации набрать "Всего и побольше..." А потому, спустя время они или разоряются или влачат жалкое существование. Причина не в том, что у них очень узкий рынок спроса, а в том что клиенты о них или просто не знали, или не видели необходимости обращаться.
Если вы продаете дорогие услуги или товары, которые так или иначе касаются здоровья детей, то вы можете в своем позиционировании донести достаточно простую мысль, которая однозначно повлияет на выбор родителя.
Фишка в том, что любящие родители постоянно попадают в ловушку «для детей – только лучшее». Причем не абстрактно, а каждый раз, когда принимают решение о покупке товаров первой необходимости – новая кровать, водный пистолетик, коляска. Говоря на языке маркетинга - самое дорогое.
Проблема в том, что все подобны решения принимаются по товарам ситуативной необходимости, но вот когда речь идет о потенциальной защите и будущем, то человек оказывается, что зарплата в отличие от любви имеет свои ограничения.
Это проблема "узкого горизонта" - люди обычно решают встающие перед ними задачи по отдельности, одну за другой. Так проще. И мало кто находит смотрит на жизнь, держа перед собой всю картину проблем, связанных между собой. Поэтому вам достаточно расширить данный горизонт и донести простую мысль "Наиболее разумно посмотреть на жизнь ребенка не с позиции ситуаций, а с позиции - максимальной пользы. Иначе, накупив дорогих игрушек, можно столкнуться с необходимостью экономить на хорошем кондиционере, экологически безопасном линолеуме или чистой воде, предпочитая дешевый разлив"
Если не уловили о чем я, то пишите. Помогу
Фишка в том, что любящие родители постоянно попадают в ловушку «для детей – только лучшее». Причем не абстрактно, а каждый раз, когда принимают решение о покупке товаров первой необходимости – новая кровать, водный пистолетик, коляска. Говоря на языке маркетинга - самое дорогое.
Проблема в том, что все подобны решения принимаются по товарам ситуативной необходимости, но вот когда речь идет о потенциальной защите и будущем, то человек оказывается, что зарплата в отличие от любви имеет свои ограничения.
Это проблема "узкого горизонта" - люди обычно решают встающие перед ними задачи по отдельности, одну за другой. Так проще. И мало кто находит смотрит на жизнь, держа перед собой всю картину проблем, связанных между собой. Поэтому вам достаточно расширить данный горизонт и донести простую мысль "Наиболее разумно посмотреть на жизнь ребенка не с позиции ситуаций, а с позиции - максимальной пользы. Иначе, накупив дорогих игрушек, можно столкнуться с необходимостью экономить на хорошем кондиционере, экологически безопасном линолеуме или чистой воде, предпочитая дешевый разлив"
Если не уловили о чем я, то пишите. Помогу
Для своей команды мы разработали вот такой недельный планнинг, который печатаем в нужном количестве для каждого. Сделали 2 варианта. В первом можно придумать свои маркера задач. Откуда появилась идея?
В нашей работе мы сталкиваемся с одной проблемой! Часто, общаясь с коллегой или руководителем за своим рабочим столом, мы принимаем задачи или назначаем встречи, а потом в суете забываем о назначенном срок и своем обязательстве. Бывает, что мы ставим задачи кому-либо, но времени открывать файл и записывать ее в органайзер просто некогда. Кто-то черкает на листиках, кто-то полагается на память, но ... Мы предложили выход "Недельный планировщик". Это лист (формата А3), который используется ровно одну неделю, а потом просто выбрасывается. Он лежит у вас на рабочем столе и используется для фиксации задач и встреч, если ее нужно выполнить на этой неделе. Вечером вы можете перенести данные себе в электронный органайзер, если это необходимо. Через неделю вы его просто выкидывайте...
В нашей работе мы сталкиваемся с одной проблемой! Часто, общаясь с коллегой или руководителем за своим рабочим столом, мы принимаем задачи или назначаем встречи, а потом в суете забываем о назначенном срок и своем обязательстве. Бывает, что мы ставим задачи кому-либо, но времени открывать файл и записывать ее в органайзер просто некогда. Кто-то черкает на листиках, кто-то полагается на память, но ... Мы предложили выход "Недельный планировщик". Это лист (формата А3), который используется ровно одну неделю, а потом просто выбрасывается. Он лежит у вас на рабочем столе и используется для фиксации задач и встреч, если ее нужно выполнить на этой неделе. Вечером вы можете перенести данные себе в электронный органайзер, если это необходимо. Через неделю вы его просто выкидывайте...
Сегодня на вопрос одного клиента, который звучал так "Для меня в первую очередь важен дизайн. В красивый дизайн продающее наполнение уже не проблема вставить" я ответил. Это примерно как вы заказываете свадебный торт, но при этом говорите кондитеру "Мне главное, чтобы торт красивый был. Вы мне его слепите сначала, а в красивый торт несложно чего-то вкусного напихать уже"
Наверное больше всего меня бесили ситуации, когда ты предлагаешь действие для решения вопроса, а все начинают обсуждать почему это ничего не даст. Абсурд в том, что действие заняло бы одну минуту, - позвонить, уточнить и тп, а обсуждение и спор тянется уже тридцать. Это называется Лажа.
Лажать - это тратить ресурсы на обсуждение ненужности или невозможности решения проблемы, когда их малой доли хватило бы на проактивное действие.
Лажать - это тратить ресурсы на обсуждение ненужности или невозможности решения проблемы, когда их малой доли хватило бы на проактивное действие.
Я редко вижу людей, которые осознанно работают над получением определённого опыта. Но постоянно встречаю тех, кто использует факт его отсутствия для оправдания своего раздолбайства
Больше всего развитию компании мешают те, кто меньше всего в этом развитии помогает и вообще не особо что-то умеет делать сам. Обычно эти люди лезут во все дыры, все критикуют, но как только им говоришь "Возьми и реши вопрос сам.",то тут же ретируются... Мол у меня свои обязанности и другие дела; нет опыта; нет времени и вообще "Я бы ого-го, но не сейчас".
О том нужно ли дрессировать сотрудников и в чем
Как по мне у руководителя есть 2 ключевые функции:
1. Построение структуры компании и ее стратегии
2. Дрессировка своих сотрудников стратегическому мышлению и ответственности за результат.
Я использую слово "дрессировка" осознанно, т.к. обучить можно знаниями, а стратегическое мышление и ответственность - это привычки, которые нужно вырабатывать. Каждое обсуждение или принятие задачи должно сопровождаться пояснением того, как нужно смотреть на свою работу...
Вот представьте, что у руководителя одного из отделов подчиненный не выполняет план. Вы просите разобраться и исправить ситуацию. А тот вызывает сотрудника на ковер и начинает отчитывать, требуя взяться за ум.... Это типичная ситуация. Так вот, Ваша ответственность показать то, мыслил ли руководитель отдела стратегически или даже не думал, принимая то или иное решение. Ваша задача показать ответственно ли отнесся ваш подчиненный к своей работе или просто отрабатывал заложенные в нем программы.
- Считаешь ли ты, что ты добился результата?
- ? Я ему дал понять...
- А чего ты хотел добиться ?
- Чтобы сотрудник выполнял план
- Ты добился этого?
- ?..
- Ты отчитал сотрудника. Ты считаешь, что это было эффективно?
- Не знаю, посмотрим
- А сколько раз ты его уже отчитывал?
- Много
- И ты все еще считаешь, что это эффективно?
- Так а что еще можно?
- Тогда почему ты этот вопрос не задал до того, как пошел отчитывать? Получается, что твоя стратегия - это продолжать биться головой о стену, хотя это ничего не дает?
- Так а что еще можно?
- А сколько времени ты думал над этим вопросом?
Каждый раз, каждый день, вы должны показывать сотрудникам те ситуации, когда их действия - это просто шаблон. Каждый раз вы должны показывать сотрудникам, что они не подумали о цели, не подумали о методе достижения.. И что именно это и есть отсутствие фокусировки на результате и безответственность. И что вы понимаете, что ошибки будут. И что вы прощаете ошибки. Но если сотрудник не в состоянии объяснить "Чего он хочет добиться?" и обосновать "Почему его действие, на его взгляд, эффективно?, то этого вы прощать не будете.
Как по мне у руководителя есть 2 ключевые функции:
1. Построение структуры компании и ее стратегии
2. Дрессировка своих сотрудников стратегическому мышлению и ответственности за результат.
Я использую слово "дрессировка" осознанно, т.к. обучить можно знаниями, а стратегическое мышление и ответственность - это привычки, которые нужно вырабатывать. Каждое обсуждение или принятие задачи должно сопровождаться пояснением того, как нужно смотреть на свою работу...
Вот представьте, что у руководителя одного из отделов подчиненный не выполняет план. Вы просите разобраться и исправить ситуацию. А тот вызывает сотрудника на ковер и начинает отчитывать, требуя взяться за ум.... Это типичная ситуация. Так вот, Ваша ответственность показать то, мыслил ли руководитель отдела стратегически или даже не думал, принимая то или иное решение. Ваша задача показать ответственно ли отнесся ваш подчиненный к своей работе или просто отрабатывал заложенные в нем программы.
- Считаешь ли ты, что ты добился результата?
- ? Я ему дал понять...
- А чего ты хотел добиться ?
- Чтобы сотрудник выполнял план
- Ты добился этого?
- ?..
- Ты отчитал сотрудника. Ты считаешь, что это было эффективно?
- Не знаю, посмотрим
- А сколько раз ты его уже отчитывал?
- Много
- И ты все еще считаешь, что это эффективно?
- Так а что еще можно?
- Тогда почему ты этот вопрос не задал до того, как пошел отчитывать? Получается, что твоя стратегия - это продолжать биться головой о стену, хотя это ничего не дает?
- Так а что еще можно?
- А сколько времени ты думал над этим вопросом?
Каждый раз, каждый день, вы должны показывать сотрудникам те ситуации, когда их действия - это просто шаблон. Каждый раз вы должны показывать сотрудникам, что они не подумали о цели, не подумали о методе достижения.. И что именно это и есть отсутствие фокусировки на результате и безответственность. И что вы понимаете, что ошибки будут. И что вы прощаете ошибки. Но если сотрудник не в состоянии объяснить "Чего он хочет добиться?" и обосновать "Почему его действие, на его взгляд, эффективно?, то этого вы прощать не будете.
Чикатило любил животных и помогал старикам.
Согласитесь, что подобную информацию читать неприятно.
Поэтому сразу скажу, что я все выдумал.
А неприятно нам, потому что злодей должен быть злодеем, и все, что мешает этому образу нас раздражает. Нам намного проще воспринимать и мир, и людей как двумерные картинки. О себе то мы точно знаем, что мы очень непростая, и неодносложная личность, но другие то не такие..
Наш ум не любит сложные системы, а потому сразу объясняет почему
- руководитель не выплатил зарплату - "Просто скупердяй"
- сотрудник не выполнил отчет - "Просто безответственный"
- коллега украл деньги - "Просто вор"
- друг не сказал всей правды, - "Просто лжец"
- девушка ушла к другому, - "Просто предательница"
Мы не любим разбираться в мотивах и выяснять "Почему?". Не любим потому, что это усложняет концепцию мира, отношения и саму жизнь. Мы не хотим всего этого, когда все и так понятно...
Также мы готовы понять и простить, но все равно - мы не будем и не хотим разбираться в мотивах. Мы готовы простить лжеца, вора, предателя, но в голове они все равно останутся ими, - прощенными лжецами и предателями.
Согласитесь, что подобную информацию читать неприятно.
Поэтому сразу скажу, что я все выдумал.
А неприятно нам, потому что злодей должен быть злодеем, и все, что мешает этому образу нас раздражает. Нам намного проще воспринимать и мир, и людей как двумерные картинки. О себе то мы точно знаем, что мы очень непростая, и неодносложная личность, но другие то не такие..
Наш ум не любит сложные системы, а потому сразу объясняет почему
- руководитель не выплатил зарплату - "Просто скупердяй"
- сотрудник не выполнил отчет - "Просто безответственный"
- коллега украл деньги - "Просто вор"
- друг не сказал всей правды, - "Просто лжец"
- девушка ушла к другому, - "Просто предательница"
Мы не любим разбираться в мотивах и выяснять "Почему?". Не любим потому, что это усложняет концепцию мира, отношения и саму жизнь. Мы не хотим всего этого, когда все и так понятно...
Также мы готовы понять и простить, но все равно - мы не будем и не хотим разбираться в мотивах. Мы готовы простить лжеца, вора, предателя, но в голове они все равно останутся ими, - прощенными лжецами и предателями.
Не только вас выбирают клиенты, но и вы их! Или о том, что нужно держать уровень!
Думаю вы знаете, что хороших специалистов намного меньше, чем раздолбаев. Причина банальна - тех, кто умеет думать, фокусироваться на цели и имеет силу воли намного меньше, чем тех кто плывет по течению. Именно поэтому своим заказчикам я всегда предлагаю перестать смотреть на клиентов снизу вверх, разогнуть спину и начинать беседу на равных. Конечно, сайт, менеджеры по продажам и вся реклама должны продемонстрировать ценность вашего продукта, и уровень вашего профессионализма, но после того как вы это сделали категорически нельзя допускать, чтобы клиент смотрел на вас сверху вниз.. Можете поверить, что если клиент уловил вашу ценность, то он одновременно уловил и ее отсутствие в других компаниях, а значит эту ценность нельзя нивелировать. Обнуление данного уровня идет за счет того, что вы соглашаетесь с тем, что клиент ставит себя выше вас.
- Прочитал о ваших услугах. Готов заказать
- Вас все устраивает?
- Да. Видно высокий уровень. Через 2 часа, в 21:00 проведем консультацию.
- Давайте согласуем время, которое будет вам и мне удобно
- У меня большой заказ. Я думаю, вы свои планы подвинете.
- Могу предложить завтра с 9 до 12.
- Вы сейчас потеряете крупного клиента
- Боюсь, вы сейчас можете потерять намного больше.
Клиент всегда пытается доминировать, но в большинстве случаев его приучили это делать. Конечно, лично ваше дело соглашаться работать с такими клиентами или нет, но мое мнение - любые отношения должны строится на равных. Клиент платит деньги, но приобретает нечто намного более ценное. Вы дарите свое время и знания, но приобретаете деньги.
Одна простая мысль, которую вам нужно донести клиенту: не только он выбирает подрядчика, но и вы выбираете клиента.
Он решает кому платить деньги. Вы решаете кому дарить свой опыт, знания и время.
И помните, хороших спецов намного меньше, чем желающих их приобрести, если вы работаете по своим силовым сторонам. По крайне мере те компании, которые заказывали услуги у меня, - профессионалы. С другими я не работаю.
Думаю вы знаете, что хороших специалистов намного меньше, чем раздолбаев. Причина банальна - тех, кто умеет думать, фокусироваться на цели и имеет силу воли намного меньше, чем тех кто плывет по течению. Именно поэтому своим заказчикам я всегда предлагаю перестать смотреть на клиентов снизу вверх, разогнуть спину и начинать беседу на равных. Конечно, сайт, менеджеры по продажам и вся реклама должны продемонстрировать ценность вашего продукта, и уровень вашего профессионализма, но после того как вы это сделали категорически нельзя допускать, чтобы клиент смотрел на вас сверху вниз.. Можете поверить, что если клиент уловил вашу ценность, то он одновременно уловил и ее отсутствие в других компаниях, а значит эту ценность нельзя нивелировать. Обнуление данного уровня идет за счет того, что вы соглашаетесь с тем, что клиент ставит себя выше вас.
- Прочитал о ваших услугах. Готов заказать
- Вас все устраивает?
- Да. Видно высокий уровень. Через 2 часа, в 21:00 проведем консультацию.
- Давайте согласуем время, которое будет вам и мне удобно
- У меня большой заказ. Я думаю, вы свои планы подвинете.
- Могу предложить завтра с 9 до 12.
- Вы сейчас потеряете крупного клиента
- Боюсь, вы сейчас можете потерять намного больше.
Клиент всегда пытается доминировать, но в большинстве случаев его приучили это делать. Конечно, лично ваше дело соглашаться работать с такими клиентами или нет, но мое мнение - любые отношения должны строится на равных. Клиент платит деньги, но приобретает нечто намного более ценное. Вы дарите свое время и знания, но приобретаете деньги.
Одна простая мысль, которую вам нужно донести клиенту: не только он выбирает подрядчика, но и вы выбираете клиента.
Он решает кому платить деньги. Вы решаете кому дарить свой опыт, знания и время.
И помните, хороших спецов намного меньше, чем желающих их приобрести, если вы работаете по своим силовым сторонам. По крайне мере те компании, которые заказывали услуги у меня, - профессионалы. С другими я не работаю.