О том как бороться с двойными стандартами, когда должны мне и когда должен я
Люди так устроены, что когда речь идет о том, что им что-то должны, ну например зарплату выплатить в срок, то это офигеть какая важная договоренность. А вот когда вы спрашиваете "Где мой отчет?", то это очень странный вопрос. У человека обстоятельства, куча более важной работы и, вообще, нужно учитывать, что он и так пашет без перерыва.
Но лечится это простым пояснением того, что вы готовы только на равноценные условия: или никто не имеет права в одностороннем порядке отменять договоренности или имеет каждый. И если вариант 2, то разговор будет такой:
- Ты вчера должен был подготовить отчет
- У меня было много клиентов. Не успел
- Не помню, чтобы я давал добро на перенос срока
- Но клиенты набежали. Мне что их, бросить нужно было?
- ОК
...
- А почему у меня зарплата не вся?
- Расходы большие были в этом месяце
- Так, а я причем? Мы договаривались на другую сумму
- Так и что, мне нужно было за офис не платить, чтобы на улицу выгнали всех?
- Стоп! Мы так не договаривались
Как говорится, когда нужно мне, то договоренности - это святое, а когда соседу, то это все очень субъективно
Люди так устроены, что когда речь идет о том, что им что-то должны, ну например зарплату выплатить в срок, то это офигеть какая важная договоренность. А вот когда вы спрашиваете "Где мой отчет?", то это очень странный вопрос. У человека обстоятельства, куча более важной работы и, вообще, нужно учитывать, что он и так пашет без перерыва.
Но лечится это простым пояснением того, что вы готовы только на равноценные условия: или никто не имеет права в одностороннем порядке отменять договоренности или имеет каждый. И если вариант 2, то разговор будет такой:
- Ты вчера должен был подготовить отчет
- У меня было много клиентов. Не успел
- Не помню, чтобы я давал добро на перенос срока
- Но клиенты набежали. Мне что их, бросить нужно было?
- ОК
...
- А почему у меня зарплата не вся?
- Расходы большие были в этом месяце
- Так, а я причем? Мы договаривались на другую сумму
- Так и что, мне нужно было за офис не платить, чтобы на улицу выгнали всех?
- Стоп! Мы так не договаривались
Как говорится, когда нужно мне, то договоренности - это святое, а когда соседу, то это все очень субъективно
Хочу понять кто вы, мой дорогой читатель, который тратит свое бесценное время на чтение моих постов
Anonymous Poll
46%
Владелец компании
0%
Наемный руководитель компании
4%
ТОП-менеджер компании
8%
Специалист
8%
Наемный сотрудник
23%
Свободный художник/фриласер
12%
Пока в раздумьях и поиске своего места под солнцем
Как определить человека, который действительно разбирается в своем деле?
Ответ прост. Он всегда может объяснить свою мысль доступным, простым языком. Конечно, иногда это требует времени, но именно простота изложения материала является критерием настоящей ясности. Это же является и критерием выбора профессионала. Профи говорит легко и понятно, а вот дилетант использует заумные термины и абстрактные понятия.
"Нам необходимо разработать концепцию продвижения вашего бизнеса на рынке услуг, чтобы получить полную отстройку от конкурентов. Это позволит нам занять лидирующие позиции. Однако для этого нужно провести ребрендинг компании и пересмотреть наши маркетинговые стратегии! - ЧО?
Ответ прост. Он всегда может объяснить свою мысль доступным, простым языком. Конечно, иногда это требует времени, но именно простота изложения материала является критерием настоящей ясности. Это же является и критерием выбора профессионала. Профи говорит легко и понятно, а вот дилетант использует заумные термины и абстрактные понятия.
"Нам необходимо разработать концепцию продвижения вашего бизнеса на рынке услуг, чтобы получить полную отстройку от конкурентов. Это позволит нам занять лидирующие позиции. Однако для этого нужно провести ребрендинг компании и пересмотреть наши маркетинговые стратегии! - ЧО?
Вчера с одним клиентом изучали его статистику по контекстной рекламе.
Открыли, а там цели не выставлены, тепловой карты нет, отчётов никто не готовил и графики даже не думал выводить, а реклама год идет. Простите, я не спец по контекстной. Я не умею настраивать эффективно эту рекламу, но если ты нанимаешь специалиста, то должен хотя бы разобраться в базовых моментах. Хотя бы в этом.. Хотя бы, чтобы отличить явных дилетантов.
Далее поясняю клиенту, вот вы выделяете 10 000 рублей в месяц уже на протяжении года. Ваш "рекламист" год тратит ваш бюджет. Но при этом он принимает решения исключительно с ваших же слов "Ну кто-то звонит...". Он не знает по каким объявлениям были звонки, а какие тексты идут постоянно мимо. Он не знает уходят ли с первого экрана или просматривают все блоки, а потом теряются на заявке. Он не понимает по каким ключам идут те кто закрывает окно в первые 15 секунд. Как же он вообще принимает решения о том, какая часть вашего бюджета вообще приводит клиентов, а какая сливается в унитаз?
Настроить может и школьник. Профессионализм же возникает в ответе на вопрос "Как я выявляю причину неудачи и принимаю решение когда результата нет". Он должен оценить процент отказов. Если большой, то или реклама не тех людей приводит, или УТП не цепляет. Потом оценить глубину просмотра. Если маленькая, то на каком блоке теряем интерес. Потом выделить те тексты, которые формируют поток "не наших" клиентов и так далее.
Профи становятся тогда, когда появляется система анализа результатов, а не способность настроить рекламу.
Но клиент ответил предсказуемо "Этот хоть какие заявки приносит, а другой вообще может ничего не принесёт. Пусть работает.."
И вот это беда. Вместо того чтобы думать как определить спеца, некоторые руководители предпочитают не особо вникать в этот вопрос, а действовать методом тыка - "Пусть плохо, но хоть не в минус"
Именно поэтому таких вот рекламистов как грязи. Как говорится пока есть спрос, будет и предложение.
Открыли, а там цели не выставлены, тепловой карты нет, отчётов никто не готовил и графики даже не думал выводить, а реклама год идет. Простите, я не спец по контекстной. Я не умею настраивать эффективно эту рекламу, но если ты нанимаешь специалиста, то должен хотя бы разобраться в базовых моментах. Хотя бы в этом.. Хотя бы, чтобы отличить явных дилетантов.
Далее поясняю клиенту, вот вы выделяете 10 000 рублей в месяц уже на протяжении года. Ваш "рекламист" год тратит ваш бюджет. Но при этом он принимает решения исключительно с ваших же слов "Ну кто-то звонит...". Он не знает по каким объявлениям были звонки, а какие тексты идут постоянно мимо. Он не знает уходят ли с первого экрана или просматривают все блоки, а потом теряются на заявке. Он не понимает по каким ключам идут те кто закрывает окно в первые 15 секунд. Как же он вообще принимает решения о том, какая часть вашего бюджета вообще приводит клиентов, а какая сливается в унитаз?
Настроить может и школьник. Профессионализм же возникает в ответе на вопрос "Как я выявляю причину неудачи и принимаю решение когда результата нет". Он должен оценить процент отказов. Если большой, то или реклама не тех людей приводит, или УТП не цепляет. Потом оценить глубину просмотра. Если маленькая, то на каком блоке теряем интерес. Потом выделить те тексты, которые формируют поток "не наших" клиентов и так далее.
Профи становятся тогда, когда появляется система анализа результатов, а не способность настроить рекламу.
Но клиент ответил предсказуемо "Этот хоть какие заявки приносит, а другой вообще может ничего не принесёт. Пусть работает.."
И вот это беда. Вместо того чтобы думать как определить спеца, некоторые руководители предпочитают не особо вникать в этот вопрос, а действовать методом тыка - "Пусть плохо, но хоть не в минус"
Именно поэтому таких вот рекламистов как грязи. Как говорится пока есть спрос, будет и предложение.
Ставить задачи без срока выполнения - это тоже самое, что занимать деньги без срока займа. Гарантированно будете вызывать раздражение своими вопросами "Как там дела у нас с ...?"
Чтобы показать, что сотрудник не прав, руководитель обычно применяет метод прямого обвинения. Однако, подобное поведение приводит к появлению у собеседника неосознанного "рефлекторного отрицания"
Можно использовать конструкции речи, в которых отсутствует прямое указание на человека (ТЫ, ВЫ...)
Вместо фразы "Ты не передал мою просьбу. ..." лучше сказать "Моя просьба не была передана. В следствии этого..."
Подобный подход позволяет избежать оправданий и встречных обвинений.
Можно использовать конструкции речи, в которых отсутствует прямое указание на человека (ТЫ, ВЫ...)
Вместо фразы "Ты не передал мою просьбу. ..." лучше сказать "Моя просьба не была передана. В следствии этого..."
Подобный подход позволяет избежать оправданий и встречных обвинений.
Если к вам приходит энтузиаст и горит желанием заняться столь интересной работой, то еще рано радоваться. Помните, что одного энтузиазма надолго не хватит.
И чтобы ваши сотрудники не попали в ловушку "не мое", то расскажите им вот это: "Слышали фразу "Просто прислушайся к себе и если не твое, то бросай"? Но правда в том, что дорога к Мастерству начинается в ситуации выбора - "мое" или "не мое", а наступает он в тот момент, когда Ваших талантов уже не хватает для дальнейшего движения. Оказывается, что нужно тратить массу сил, чтобы просто идти дальше. Нет, не для того чтобы получилось, а чтобы просто идти дальше. Вы сели за рояль, эффектно сыграли собачий вальс, и все.. пальцы на клавиши не попадают, музыка напоминает кошачий визг, и вообще радости от такой игры нет. Оказывается, что восторг уже прошел, а гаммы скучны. Вы не рассчитывали на свой талант, а тут нежданчик, - нужно тупо пахать. И тут на выручку приходит, "А, это просто не моё..."
И чтобы ваши сотрудники не попали в ловушку "не мое", то расскажите им вот это: "Слышали фразу "Просто прислушайся к себе и если не твое, то бросай"? Но правда в том, что дорога к Мастерству начинается в ситуации выбора - "мое" или "не мое", а наступает он в тот момент, когда Ваших талантов уже не хватает для дальнейшего движения. Оказывается, что нужно тратить массу сил, чтобы просто идти дальше. Нет, не для того чтобы получилось, а чтобы просто идти дальше. Вы сели за рояль, эффектно сыграли собачий вальс, и все.. пальцы на клавиши не попадают, музыка напоминает кошачий визг, и вообще радости от такой игры нет. Оказывается, что восторг уже прошел, а гаммы скучны. Вы не рассчитывали на свой талант, а тут нежданчик, - нужно тупо пахать. И тут на выручку приходит, "А, это просто не моё..."
Анекдот, который стоит почаще повторять своим менеджерам по продажам
Встречаются 2 менеджера по продажам:
- Ну как у тебя дела?
- Да плохо, нет сделок пока... А у тебя?
- Ты знаешь, все супер. Провёл сегодня 4 встречи, отправил 6 коммерческих, напомнил о себе всем клиентам из базы и даже дозвонился до 2 отказников!
- Ммм... Выходит тоже значит ничего не продал...
Встречаются 2 менеджера по продажам:
- Ну как у тебя дела?
- Да плохо, нет сделок пока... А у тебя?
- Ты знаешь, все супер. Провёл сегодня 4 встречи, отправил 6 коммерческих, напомнил о себе всем клиентам из базы и даже дозвонился до 2 отказников!
- Ммм... Выходит тоже значит ничего не продал...
Существует 2 типа эффективных руководителей, у которых свой тип команды.
Первые набирают поддатливых и относительно послушных сотрудников которые преподчитают конкретные инструкции, а потому такие руководители работают по схеме "Слушай как нужно делать, чтобы обеспечить результат. Отвечаю за все только я, а потому делай только так". Их метод основан на жёстком контроле процесса и держится на их личных знаниях и лидерстве сильного.
Вторые набирают взрослых, не похожих друг на друга, самостоятельных и не терпящих давления людей. Они работают по схеме, - "Я помогу, подскажу, предложу свое видение, но решение как действовать принимать тебе. Но и отвечать за него тоже тебе". Их метод держится на жёстком контроле результата и они не приемлют безответственности за свои слова и решения.
Разные типы руководителей набирают своих людей, а иных выдавливают, да иные просто с ними и не сработаются.
Оба типа руководителей могут быть эффективны, но лично мне близок второй. Не потому, что он лучше. Просто с сотрудниками первого типа мне не интересно. Они не могут меня ничему научить. С ними не о чем поговорить. Их ум тусклый и пассивный. Это не мой тип команды. Пусть они сделают не так хорошо, как это сделал бы их руководитель. Пусть наделают своих ошибок и сделают свои собственные выводы. Но мне лично хотелось бы видеть рядом свободных и думающих людей.
Первые набирают поддатливых и относительно послушных сотрудников которые преподчитают конкретные инструкции, а потому такие руководители работают по схеме "Слушай как нужно делать, чтобы обеспечить результат. Отвечаю за все только я, а потому делай только так". Их метод основан на жёстком контроле процесса и держится на их личных знаниях и лидерстве сильного.
Вторые набирают взрослых, не похожих друг на друга, самостоятельных и не терпящих давления людей. Они работают по схеме, - "Я помогу, подскажу, предложу свое видение, но решение как действовать принимать тебе. Но и отвечать за него тоже тебе". Их метод держится на жёстком контроле результата и они не приемлют безответственности за свои слова и решения.
Разные типы руководителей набирают своих людей, а иных выдавливают, да иные просто с ними и не сработаются.
Оба типа руководителей могут быть эффективны, но лично мне близок второй. Не потому, что он лучше. Просто с сотрудниками первого типа мне не интересно. Они не могут меня ничему научить. С ними не о чем поговорить. Их ум тусклый и пассивный. Это не мой тип команды. Пусть они сделают не так хорошо, как это сделал бы их руководитель. Пусть наделают своих ошибок и сделают свои собственные выводы. Но мне лично хотелось бы видеть рядом свободных и думающих людей.
"Я вам доверился, а вы хрень сделали ...". Когда произносишь эту фразу, то кажется, что такой белый и пушистый, а твоим доверием лицемерно воспользовались. Но на самом деле доверие - это всего лишь коктейль из гордыни и лени. Гордыня потому, что вы считаете, что человек обязательно должен вести себя так, как вам кажется. А лень - потому, что свое нежелание подойти серьезно к выбору спеца вы заменили на "внутреннее ощущение", что впрочем та же гордыня. Профессионалы говорят "Я знаю, что он не подведет", а горделивые лентяи говорят "Я ему верю. Чувствую так"..
Ну ну..
Ну ну..
Хотел бы поделиться с вами одним своим текстом на подумать. Подумать не о целях к которым вы идёте , а о том, что по пути к этому будущему строите. Ведь цели нужны лишь в качестве меток, а самое важное вы создаёте пока к ним движетесь.
Будет ли в вашей компании вранье, зависит исключительно от того, будете ли вы делать вид, что его нет.
Я не видел ни одной компании, где не говорили бы о том, что мы должны исходить из интересов дела. Но когда я закончил институт и пошел в наем, то все это оказалось ложью. Причём в первом ряду этой лжи всегда стоял руководитель. Говоря иначе, и сотрудники, и топы, и ропы, и сам руководитель плевали на эти интересы с большой колокольни. Кому-то было лень, кто-то хотел чтобы его просто не трогали, кто-то пытался побыстрее уйти домой, кто-то желал избежать конфликта и т.п. Но самое интересное было не это, а то что все все понимали. Все врали, видели ложь, но делали вид, что верят в сказку о том, что все это объективные обстоятельства.
Руководитель типа верил, что проблема в опыте сотрудника, а не его нежелании напрягаться и думать. Бухгалтер типа верил, что его комп тормозит объективно, а не потому, что админ не горит желанием заморачиваться этой проблемой, да ещё и давить на директора ради удобства бухгалтера. А админ же верил, что сотрудники реально не могут закрыть миллион вкладок, чтобы этот комп перестал тупить. Короче все типа верили и очень искренне удивлялись, когда я им говорили
- Да ты просто не хочешь..
- Я? Я не хочу? Да я тут пашу ради дела... Он говорит, я не хочу... У меня просто нет нужного опыта
- Ну, ну. Думаю, что отсутствие опыта не помешало бы тебе найти туалет в незнакомом городе.
На собраниях директор говорил о единстве, об общих целях и о важности качества, а все кивали и делали вид, что верят ему. А он делал вид, что их тусклый взгляд - это всего лишь усталость.
Все фирмы, госучереждения, общение с родственниками, с бывшими подругами, профсоюзы. Потом это неслось в семью. Родители врали детям о том, что хотят им блага, а на деле хотели лишь спокойствия. Дети сначала врали меньше, когда кричали "Я тебя ненавижу..", но потом взрослели и нехотя целовали в щёчку.
Мы все играем. Мы все привыкли к тому, что ложь необходима. Мы привыкли к тому, что ложь оберегает нас. Но этого ли мы хотим и нужна ли нам такая её защита? Не высока ли цена?
Если ложь обязательная часть отношений в жизни, то наверное не стоит удивляться тому, что это за жизнь. Но как по мне, лучше никаких отношений, чем те, где от этих отношений не очень хорошо пахнет.
Будет ли в вашей компании вранье, зависит исключительно от того, будете ли вы делать вид, что его нет.
Я не видел ни одной компании, где не говорили бы о том, что мы должны исходить из интересов дела. Но когда я закончил институт и пошел в наем, то все это оказалось ложью. Причём в первом ряду этой лжи всегда стоял руководитель. Говоря иначе, и сотрудники, и топы, и ропы, и сам руководитель плевали на эти интересы с большой колокольни. Кому-то было лень, кто-то хотел чтобы его просто не трогали, кто-то пытался побыстрее уйти домой, кто-то желал избежать конфликта и т.п. Но самое интересное было не это, а то что все все понимали. Все врали, видели ложь, но делали вид, что верят в сказку о том, что все это объективные обстоятельства.
Руководитель типа верил, что проблема в опыте сотрудника, а не его нежелании напрягаться и думать. Бухгалтер типа верил, что его комп тормозит объективно, а не потому, что админ не горит желанием заморачиваться этой проблемой, да ещё и давить на директора ради удобства бухгалтера. А админ же верил, что сотрудники реально не могут закрыть миллион вкладок, чтобы этот комп перестал тупить. Короче все типа верили и очень искренне удивлялись, когда я им говорили
- Да ты просто не хочешь..
- Я? Я не хочу? Да я тут пашу ради дела... Он говорит, я не хочу... У меня просто нет нужного опыта
- Ну, ну. Думаю, что отсутствие опыта не помешало бы тебе найти туалет в незнакомом городе.
На собраниях директор говорил о единстве, об общих целях и о важности качества, а все кивали и делали вид, что верят ему. А он делал вид, что их тусклый взгляд - это всего лишь усталость.
Все фирмы, госучереждения, общение с родственниками, с бывшими подругами, профсоюзы. Потом это неслось в семью. Родители врали детям о том, что хотят им блага, а на деле хотели лишь спокойствия. Дети сначала врали меньше, когда кричали "Я тебя ненавижу..", но потом взрослели и нехотя целовали в щёчку.
Мы все играем. Мы все привыкли к тому, что ложь необходима. Мы привыкли к тому, что ложь оберегает нас. Но этого ли мы хотим и нужна ли нам такая её защита? Не высока ли цена?
Если ложь обязательная часть отношений в жизни, то наверное не стоит удивляться тому, что это за жизнь. Но как по мне, лучше никаких отношений, чем те, где от этих отношений не очень хорошо пахнет.
Рекомендую статью лучшего копирайтера о том, что должен делать и как должен работать сеошник с копирайтером. Что делает сео‑специалист?
Совет Ильяхова:
https://bureau.ru/soviet/200628
Совет Ильяхова:
https://bureau.ru/soviet/200628
Бюро Горбунова
Что делает сео‑специалист?
Вопрос Максиму. Насколько я понимаю, в «Т—Ж» над статьями также работает сео-специалист. Расскажите, что именно он делает и как это вписывается в строгую редакционную политику «писать для людей».
Между делом хочу похвастаться результатами своего ребенка и понятием фокусировка на результате. Полтора месяца назад он принял решение завести группу в инстаграм о животных. Работал много, качественное и действительно подбирал не просто интересные фотографии, но и придумывал сочные подписи к ним. Разумеется раскручивал вручную, т.к. денег в 4ом классе еще нет. И вот через полтора месяца он делает 1000 подписчиков.
Я откровенно обзавидовался. Без опыта. Без денег. Просто желание, много работы и много чтения о том, как самому раскрутить инстаграм.
Теперь поставил себе новую планку 5000 и подбирается к монетизации ресурса. Думаю так через годик будет себя сам обеспечивать. Мы 4-м классе даже о карманных деньгах не думали, а тут уже бизнес строят. Это называется фокусировка на результате и желание добиться цели.
Так что подписывайтесь - https://www.instagram.com/beauty_animals777 я лично буду рад
Я откровенно обзавидовался. Без опыта. Без денег. Просто желание, много работы и много чтения о том, как самому раскрутить инстаграм.
Теперь поставил себе новую планку 5000 и подбирается к монетизации ресурса. Думаю так через годик будет себя сам обеспечивать. Мы 4-м классе даже о карманных деньгах не думали, а тут уже бизнес строят. Это называется фокусировка на результате и желание добиться цели.
Так что подписывайтесь - https://www.instagram.com/beauty_animals777 я лично буду рад
Сегодня в одной из компаний, которую я курирую как HR, написал вот такую новость для топов. Даю в урезанном виде, чтобы не раскрывать внутренние секреты. Возможно, это пригодится и вам. Цель над которой мы работаем - создание эффективной команды, способной действовать самостоятельно, и при этом, - обеспечивать результат. Одна из главных составляющих этого процесса - рождение лидеров.
Итак пост такой:
А вы знаете, что в ведущих университетах Европы и США дисциплины "менеджмент" уже нет? Его заменили на "лидерство". В частности лидерство - это умение фокусироваться на результате и определять ограничения, которые вынуждают говорить "не могу" вместо "не хочу" и "невозможно" вместо "давайте искать решение".
Главный приоритет в достижении наших целей - открытие лидеров. Кто-то останется пассивным исполнителем, а кто-то заметит, что дело всего лишь в ограничениях, которые он сам себе ставил.
Ожидания что кто-то должен сказать, поставить задачу, решить вашу проблему, - все это удобные привычки.
Почти во всех компаниях рядовые сотрудники поизносили вот такую речь , - "Я говорил руководителю, но ничего не меняется. От меня это не зависит. Я же не начальство."
Однако на самом деле они не могли ничего, но не потому, что были просто сотрудниками, а потому что решили так сами. Сами приняли решение, что потребуется слишком много усилий для изменения ситуации в нужную им сторону. И вот тогда их ум придумал это спасительное объяснение. Ум всегда так делает. Он все умеет объяснять. Мой совет, - Если хотите управлять своей жизнью, тогда пошлите все объяснения ума подальше.
А вот сейчас внимательно, тк далее объяснение какую компанию мы строим и почему руководитель обязан не только быть лидером, но и пробуждать лидеров.
До Первой мировой считалось, что лидерами должны быть только менеджеры и руководители. Остальные должны выполнять указания. Это установка привела к катастрофе во время 1 мировой войны. Огромные жертвы среди солдат, который тупо должны были выполнять указания. После пришло понимание, что только вперёд могут вырваться только те компании, где каждый сотрудник ведет себя как Лидер, обеспечивая и влияя на результат.
P.S. Хотите понять как создавать лидеров купите вот эти 2 книги
Первая - "Результативность". Впервые встречаю книгу в которой расписано то, каким образом через поведение повлиять на то, что ваши сотрудники начнут фокусироваться и работать результативного. Это объяснение того, как ваши планерки, постановки задач, реакции, создают или рабов или лидеров. Одна и таже планерка может пробуждать людей или превращать их в тупой инструмент.
Вторая книга - это описание переломных моментов, которые нужно отслеживать в развитии компании. Каждый подобный момент является точкой, заставляющую компанию начать свой путь вниз. И что нужно сделать, чтобы этого не произошло
Итак пост такой:
А вы знаете, что в ведущих университетах Европы и США дисциплины "менеджмент" уже нет? Его заменили на "лидерство". В частности лидерство - это умение фокусироваться на результате и определять ограничения, которые вынуждают говорить "не могу" вместо "не хочу" и "невозможно" вместо "давайте искать решение".
Главный приоритет в достижении наших целей - открытие лидеров. Кто-то останется пассивным исполнителем, а кто-то заметит, что дело всего лишь в ограничениях, которые он сам себе ставил.
Ожидания что кто-то должен сказать, поставить задачу, решить вашу проблему, - все это удобные привычки.
Почти во всех компаниях рядовые сотрудники поизносили вот такую речь , - "Я говорил руководителю, но ничего не меняется. От меня это не зависит. Я же не начальство."
Однако на самом деле они не могли ничего, но не потому, что были просто сотрудниками, а потому что решили так сами. Сами приняли решение, что потребуется слишком много усилий для изменения ситуации в нужную им сторону. И вот тогда их ум придумал это спасительное объяснение. Ум всегда так делает. Он все умеет объяснять. Мой совет, - Если хотите управлять своей жизнью, тогда пошлите все объяснения ума подальше.
А вот сейчас внимательно, тк далее объяснение какую компанию мы строим и почему руководитель обязан не только быть лидером, но и пробуждать лидеров.
До Первой мировой считалось, что лидерами должны быть только менеджеры и руководители. Остальные должны выполнять указания. Это установка привела к катастрофе во время 1 мировой войны. Огромные жертвы среди солдат, который тупо должны были выполнять указания. После пришло понимание, что только вперёд могут вырваться только те компании, где каждый сотрудник ведет себя как Лидер, обеспечивая и влияя на результат.
P.S. Хотите понять как создавать лидеров купите вот эти 2 книги
Первая - "Результативность". Впервые встречаю книгу в которой расписано то, каким образом через поведение повлиять на то, что ваши сотрудники начнут фокусироваться и работать результативного. Это объяснение того, как ваши планерки, постановки задач, реакции, создают или рабов или лидеров. Одна и таже планерка может пробуждать людей или превращать их в тупой инструмент.
Вторая книга - это описание переломных моментов, которые нужно отслеживать в развитии компании. Каждый подобный момент является точкой, заставляющую компанию начать свой путь вниз. И что нужно сделать, чтобы этого не произошло
Какие качества должны присутствовать у ТОПа
Не могу сказать, что это аксиома, но это то, что мы видим в своей компании
Первое – способность понимать что такое ответственность
(всегда четко представлять действия (путь) для достижения результата, и точно формулировать результат к которому идешь) и уметь принимать ее.
Второе – интеллект.
Чем выше менеджер продвигается, тем бoльшую роль играет его интеллект. Интеллект нужно развивать. Мозг нужно тренировать. Для этого нужно брать на себя постоянно те задачи, которые ты не знаешь как решать. Брать, брать и брать все более сложные задачи!
Третье – способность решать вопросы самостоятельно с людьми.
Менеджер, который приходит и говорит "Он меня не понимает" уже явно не может быть ТОПом. Таким менеджерам хочется сказать "ну давай я тебя пожалею..." Не умеешь коммуницировать и общаться так, чтобы тебя понимали - учись. Неспособен научиться - иди домой, поплачь. Пожалуйся какие все непонимающие и плохие. Руководители, которые все время орут и жалуются на то, как их не понимают - это не ТОПЫ. Это непонятно что... Не понимают - учись. Не учишься - сиди дома, кури.. Точно также верно и обратное. Коммуникация - это не только донести свою мысль, но и быть способным выстроить диалог так, чтобы услышать самому.. Коммуникация - это способность вести ДИАЛОГ!
Четвертое – умение принимать решения и использовать власть.
Зачастую менеджеры не способны настоять или корректно, но уверенно потребовать. Они стесняются, переживают, что лишний раз кого-то напрягут, вообще не особо умеют требовать выполнение взятых на себя обязательств. Ведь требовать тоже нужно уметь обоснованно и убедительно. Требовать так, чтобы вас поняли и согласились, что это действительно нужно сделать.
Пятое – упорство в достижении цели.
Менеджер не может сказать - "Ой, у меня тут не получается" и сослаться на трудности. Он ОБЯЗАН найти решение. И он обязан его искать пока не найдет, подключая консультантов, специалистов и своих же коллег. ТОП- Менеджер - это конечная линия обороны. Рядовой сотрудник может сказать "Я не знаю", но ТОП- Менежер - это капитан на своем месте. От него все ждут решения. Если он говорит "Я не знаю", то вся команда испытывает шок. Если не он, то кто?
Шестое – высокая работоспособность.
Способность собраться и сделать то, что нужно. Варианты "Что-то я никак не могу сделать" - это для среднего звена. Топ-Менеджер работает много! Хотите работать расслаблено, забудьте о ТОП.
Седьмое – способность к оправданному риску.
Нужно понимать: одно дело, когда ты рискуешь только собой, другое – если твои действия могут влиять на судьбы многих людей. Но.. но Рисковать! Рассказывать сказки о страшной трагедии, которая произойдет, если мы что-то сделаем - это критика менеджеров младшего и среднего звена. Топ-менеджер должен уметь делать выбор и уметь принимать решения! Сопли и слюни пускать имеют право другие. А Он - делает сложный выбор. Вспомните фильм "Хозяин Морей", в котором капитан приказывает обрубить канаты, погубив моряка, но спасая команду. Это ТОП. Его могут корить за решения, на него могут обижаться, но с ним чувствуют себя спокойно!
Восьмое - любить людей!
Топ менеджер - этот тот, кто работает не ради денег, не ради карьеры, не ради показателей.. Это человек, который работает ради людей. Его результаты - делают их жизнь лучше. Его требовательность к каждому, включая себя - делает их жизнь лучше. Это важно! Потому, что именно это позволяет принимать объективные решения. Например, когда к вам приходит сотрудник и просит отпустить домой, то ТОП не имеет права просто так сказать "Да" или "Нет". Он обязан разобраться и принять решение, исходя из его ситуации. Нужно понимать, когда стоит дать аванс, отпустить во внеочередной отпуск или даже настоять в него уйти!
Не могу сказать, что это аксиома, но это то, что мы видим в своей компании
Первое – способность понимать что такое ответственность
(всегда четко представлять действия (путь) для достижения результата, и точно формулировать результат к которому идешь) и уметь принимать ее.
Второе – интеллект.
Чем выше менеджер продвигается, тем бoльшую роль играет его интеллект. Интеллект нужно развивать. Мозг нужно тренировать. Для этого нужно брать на себя постоянно те задачи, которые ты не знаешь как решать. Брать, брать и брать все более сложные задачи!
Третье – способность решать вопросы самостоятельно с людьми.
Менеджер, который приходит и говорит "Он меня не понимает" уже явно не может быть ТОПом. Таким менеджерам хочется сказать "ну давай я тебя пожалею..." Не умеешь коммуницировать и общаться так, чтобы тебя понимали - учись. Неспособен научиться - иди домой, поплачь. Пожалуйся какие все непонимающие и плохие. Руководители, которые все время орут и жалуются на то, как их не понимают - это не ТОПЫ. Это непонятно что... Не понимают - учись. Не учишься - сиди дома, кури.. Точно также верно и обратное. Коммуникация - это не только донести свою мысль, но и быть способным выстроить диалог так, чтобы услышать самому.. Коммуникация - это способность вести ДИАЛОГ!
Четвертое – умение принимать решения и использовать власть.
Зачастую менеджеры не способны настоять или корректно, но уверенно потребовать. Они стесняются, переживают, что лишний раз кого-то напрягут, вообще не особо умеют требовать выполнение взятых на себя обязательств. Ведь требовать тоже нужно уметь обоснованно и убедительно. Требовать так, чтобы вас поняли и согласились, что это действительно нужно сделать.
Пятое – упорство в достижении цели.
Менеджер не может сказать - "Ой, у меня тут не получается" и сослаться на трудности. Он ОБЯЗАН найти решение. И он обязан его искать пока не найдет, подключая консультантов, специалистов и своих же коллег. ТОП- Менеджер - это конечная линия обороны. Рядовой сотрудник может сказать "Я не знаю", но ТОП- Менежер - это капитан на своем месте. От него все ждут решения. Если он говорит "Я не знаю", то вся команда испытывает шок. Если не он, то кто?
Шестое – высокая работоспособность.
Способность собраться и сделать то, что нужно. Варианты "Что-то я никак не могу сделать" - это для среднего звена. Топ-Менеджер работает много! Хотите работать расслаблено, забудьте о ТОП.
Седьмое – способность к оправданному риску.
Нужно понимать: одно дело, когда ты рискуешь только собой, другое – если твои действия могут влиять на судьбы многих людей. Но.. но Рисковать! Рассказывать сказки о страшной трагедии, которая произойдет, если мы что-то сделаем - это критика менеджеров младшего и среднего звена. Топ-менеджер должен уметь делать выбор и уметь принимать решения! Сопли и слюни пускать имеют право другие. А Он - делает сложный выбор. Вспомните фильм "Хозяин Морей", в котором капитан приказывает обрубить канаты, погубив моряка, но спасая команду. Это ТОП. Его могут корить за решения, на него могут обижаться, но с ним чувствуют себя спокойно!
Восьмое - любить людей!
Топ менеджер - этот тот, кто работает не ради денег, не ради карьеры, не ради показателей.. Это человек, который работает ради людей. Его результаты - делают их жизнь лучше. Его требовательность к каждому, включая себя - делает их жизнь лучше. Это важно! Потому, что именно это позволяет принимать объективные решения. Например, когда к вам приходит сотрудник и просит отпустить домой, то ТОП не имеет права просто так сказать "Да" или "Нет". Он обязан разобраться и принять решение, исходя из его ситуации. Нужно понимать, когда стоит дать аванс, отпустить во внеочередной отпуск или даже настоять в него уйти!
Дороже всего обходятся в итоге самые бюджетные сайты, тексты и менеджеры. Потому, самые умные начинают не с вопроса "Сколько стоит?", а с "Как вы обеспечите?"
Лучший способ узнать как в компании принимаются решения, принимаются ли они в интересах дела, и как исполняются - это поговорить с сотрудниками
Рекомендовали ли бы вы мой канал своим друзьям? 🤔 Оцените от 10 до 1, где 10 - несомненно, а 1 - категорически нет
Anonymous Poll
50%
10
20%
9
10%
8
10%
7
0%
6
10%
5
0%
4
0%
3
0%
2
0%
1
Как создаются настоящие продающие тексты
Цель текста — это не название темы (написать текст о нашем продукте) и не "продать услугу", как обычно пишут заказчики. Это то, что должно произойти в голове читателя после прочтения. Я обычно говорю "Цель нашей статьи сформировать следующие мысли... у тех, кто находится в ... ситуации и желает ее изменить " Обычно проблемы копирайтера начинаются с отсутствия подобной, правильно сформулированной цели.
Если же цель сформирована правильно, то следующую ошибку совершают те, кто начинают убеждать читателя. Однако, убедить можно в лучшем случае в прямом диалоге, а при отсутствии обратной связи ваше убеждение будет восприниматься как давление.
Более грамотно помочь будущему клиенту увидеть, что...» Ключевое слово — «увидеть». Увидеть как решать его задачу. Увидеть как ее обычно решают. Увидеть, как вы предлагаете оценивать специалиста. Чтобы читатель смог увидеть, ему нужно показать. Показать — это рассказать, показать со стороны, привести пример, описать ситуацию, привести случай из жизни. Если читатель узнает себя в нашей ситуации, он сам увидит, насколько ему подходит наш решение. Он сам себя убедит.
Цель текста — это не название темы (написать текст о нашем продукте) и не "продать услугу", как обычно пишут заказчики. Это то, что должно произойти в голове читателя после прочтения. Я обычно говорю "Цель нашей статьи сформировать следующие мысли... у тех, кто находится в ... ситуации и желает ее изменить " Обычно проблемы копирайтера начинаются с отсутствия подобной, правильно сформулированной цели.
Если же цель сформирована правильно, то следующую ошибку совершают те, кто начинают убеждать читателя. Однако, убедить можно в лучшем случае в прямом диалоге, а при отсутствии обратной связи ваше убеждение будет восприниматься как давление.
Более грамотно помочь будущему клиенту увидеть, что...» Ключевое слово — «увидеть». Увидеть как решать его задачу. Увидеть как ее обычно решают. Увидеть, как вы предлагаете оценивать специалиста. Чтобы читатель смог увидеть, ему нужно показать. Показать — это рассказать, показать со стороны, привести пример, описать ситуацию, привести случай из жизни. Если читатель узнает себя в нашей ситуации, он сам увидит, насколько ему подходит наш решение. Он сам себя убедит.