Карочи, вот так нада задания писать! Карочи 😎

Что делать, если денег на сайт совсем нет, или сомневаешься в том, что услуга будет интересна?

Я рекомендую не искать дешевых подрядчиков, а наоборот сделать классный яркий макет с крутой идеей, однако ограничиться всего-лишь одним экраном. Вы делаете сочный одноэкранник с цепким УТП и предложением что-то получить бесплатно. В "народе" это называется Лид-Магнит. Его задача убедить целевую аудиторию оставить контакт: телефон или почту.
В результате вы:
- проверяете интерес к продукту и наличие спроса
- проверяете цепкость УТП
- проверяете эффективность рекламы
- получаете контакты
- тратите не более 5-10 000 рублей на все про все
- убеждаетесь, что дизайнер умеет рисовать, а рекламист настраивать рекламу

Вот и все! Сработало - смело вкладываем деньги.

- Ну 1900 рублей за статью для нашего автосалона дорого. Вот если бы по 900, я бы у вас 2 взял, и ещё бы друзьям порекомендовал по такой цене
- Вот если бы вы в своём автосалоне мне Nissan X-Trail по цене Лада Калина продали, я бы не только друзьям рекомендовал, но даже объявление на всех подъездах дома наклеил бы.

С чего начинать диалог с потенциальным подрядчиком на создание сайта?

Чтобы отобрать того, кто сделает результативный сайт, нужно знать какой вопрос стоит задать. Однако, чтобы задать правильный вопрос, нужно знать большую часть ответа, а именно - как подобный, высококонвкерсионный, сайт создавать.

Именно поэтому я начинаю не с обсуждения задачи, и не с ответов на вопросы заказчика, а с обсуждения целей и предоставления соответствующей информации. Подкованного клиента очень сложно ввести в заблуждение, т.к. он знает что выяснять и как оценивать ответы.

Кстати, реакция на моё предложение разобраться в том, как создавать такой сайт и только после этого - обсуждать возможность его заказа, является критерием отбора "моего клиента". Называю я этот критерий отбора своих клиентов - фокусировка на результате (действуем от цели, а не от метода)

Почему руководители не обижаются на сотрудников, а родители на детей?

Мы переходим на более высокий уровень, когда отношение появляется в рамках решения задачи и исчезает после ее закрытия. Сейчас я получаю плохо подготовленный отчет и я отношусь к тебе, как к своему подчиненному. Когда отчет получен, я моментально забываю о недовольстве, т.к. ты уже не подчиненный, а я уже не начальник. Это более высокий уровень жизни (человек осознает свои роли, а не залипает в них). Именно поэтому, как правило руководители не обижаются на сотрудников за невыполненную работу, а сотрудники постоянно обижаются, как на начальство, так и на друг друга.

Как мой системный администратор меня уму разуму учил

Лет 10 назад был у меня один сисадмин. Хороший админ, но медленный. Ставишь ему задачу, и пока 3 раза не пнешь не сделает. И однажды я с ним решил серьезно поговорить. Мол что за отношение, то-се, а он мне и заявляет...
- А я знаю, что когда вам в голову идея пришла гениальная, вы тут же бежите задачи ставить и указания раздавать. А потом проходит пару дней и появляются уточнения, а иногда и вообще смысл исчезает. Поэтому я всегда жду, и оказывается, что о некоторых своих задачах вы на следующий день сами забываете.

Вот так хотел я поговорить, а поговорили со мной. Повезло. Но не у всех есть такие админы

Почему иногда нужно говорить с людьми жестко, и даже грубо

Как то в годы студенчества я познакомился с директором одной корпорации, которая руководила сетью молочных комбинатов. Это был крайне вежливый и интеллигентный человек, профессор. Но однажды, когда мы обсуждали вопросы управления, он вежливо попросил паузу для срочного звонка. Потом пододвинул телефон, набрал какой-то номер и вдруг начал орать на какого-то подчиненного. Сказать, что я был шокирован, это ничего не сказать

- А зачем так грубить? - тут же спросил я, когда он повесил трубку - Нельзя разве без крика задачу поставить?

На это он мне совершенно спокойно пояснил, что определенный тип персонала оценивает важность поставленной задачи в зависимости от того, как она поставлена. После процитировал Джерома К. Джерома

— Сэр! Оставьте нашу лодку в покое.
— Это по меньшей мере невежливо, сэр!
— Сэр не слышит.
— А может быть, он вовсе не сэр?
— Отдай лодку, болван! О! Услышал…

До сих пор не сложил своего мнения, но данный факт имел место быть..

Не путайте презентацию или ком предложение

Как это не странно, но больше всего путаницы с задачами на создание презентации или ком предложений. Дело в том, что мало кто задумывается над целью данного документа. В основном задания звучат так "Клиент просит выслать информацию о фирме. Нам нужно что-то подготовить о фирме и наших услугах". Фактически это означает следующее "Давайте сделаем что-то симпатичное, чтобы клиент отстал, а мы поставили галочку."

В реальности же могут быть разные ситуации
Вариант 1 - Клиент уже поговорил с вашим менеджером и принял решение, что вы ему подходите. Ему нужны детали для понимания дальнейших действий, цены и т.п. Цель - проинформировать об условиях и дальнейших шагах. В этом случае это исключительно информационный документ, который не будет работать в вариантах 2 и 3

Вариант 2 - Клиент заинтересовался предложением, но не принял решение. В этом случае ему нужно выслать предложение, которое отвечает на основной вопрос "Почему я должен выбрать вас?" Это небольшое КП с минимумом информации. Его цель - сформировать мысль "Это кажется то, что мне нужно. Хочу обсудить возможность сотрудничества и принять решение". Результат - звонок менеджеру

Вариант 3 - Клиент не заинтересовался предложением, т.к. менеджер не выполнил свою работу или вообще не разговаривал с клиентом. В этом случае нужно выслать предложение, которое формирует следующую мысль "Уау! Кажется это то, что мне нужно! Интересно. Хотелось бы узнать как они это обеспечивают?" Результат - переход на лендинг или запрос подробностей

При подготовке предложения нужно учитывать
- Состояние и ситуацию в которой находится клиент, который получает предложение (он ждет его, он не ждет, он предварительно уже заинтересовался или слышит о вашей компании впервые и т.п)
- Каким образом клиент получает предложение
- Он ожидает его или нет
- К какой мысли мы подводим клиента
- К какому действию мы подводим клиента

Ответы на все эти вопросы формируют целевую задачу. К сожалению, цели звучат часто иначе - "Нужно сделать КП, чтобы отправить клиенту". Печально, но факт...

Мой опыт показывает то, что сотрудники всегда знают кто бездельник. Используйте это

Руководитель может не знать, а они знают. Всего лишь один человек, работающий вполсилы, ноющий о том, как он занят и полагающий себя "не таким, как остальные" отравляет жизнь всей команды, резко снижая ее эффективность.

Поясняю почему. Если вы внедрите в компанию одного человека, который начнет себя вести себя взбалмошно, безответственно или раздраженно, то в угрожающей обстановке вся группа начинает вести себя не как команда, а как толпа. Каждый участник начнет заботиться о своей собственной безопасности. Чтобы выплыть, все начнут топить всех.

В итоге производительность группы упадет в 2 раза! И упадет еще сильнее, если "гнилое яблоко" обладает какими-то преимуществами - должностью, знаниями или авторитетом.

Так вот. Как только вы распознаете таких сотрудников, их нужно увольнять немедленно. Не постепенно. Не давать второй шанс, а сразу!

И вот тут все определяется силой руководителя. Если он трусливо переживает о том, что о нем подумают или как будет фирма без этого человека, то это увидят сильные сотрудники. В этом случае у руководителя не будет ни авторитета, ни команды

Лидер всегда идёт за своей идеей. Те у кого ее нет - ищут лидера

Хочу поделиться постом Михаила Гребенюка. В каком то смысле я с ним согласен, кроме одного. В большинстве компаний РОПы понятия не имеют, что такое управление и являются исключительно продажниками, которые выросли из менеджеров по продажам. Они вообщем то ничего не умеют кроме как продавать. Поэтому мой совет, или учите их менеджменту и науке лидерства, или берите РОПов со стороны. Ну а теперь сама статья
---------

Почему РОП не должен строить отдел продаж.

Бывало у вас такое, что когда уходил какой-то сотрудник - целая область компании на время приходила в упадок? Никто, кроме него не знал, как эффективно выполнять его работу.

Скорее всего после этого приходилось тратить много времени и сил, чтобы вернуть результаты на прежний уровень. Всё дело в том, что ушедший человек был единственным носителем технологий.

Главная обязанность РОПа - управлять отделом продаж. Он как водитель грузовика. Ему дали исправный автомобиль, чтобы тот каждый месяц привозил плановую выручку, обслуживал его, заправлял. Но водитель не строит этот грузовик. Сборка двигателя - это сложный технический процесс, который требует специальных компетенций.

Вероятность, что вы найдёте на рынке труда РОПа, который сможет прямо под ваш бизнес, учитывая его специфику, собрать систему в отделе продаж примерно равна вероятности найти водителя, который умеет перебирать все виды двигателей грузовиков.

Но если вы такого и найдёте, если он вас покинет - у вас будет сломанный грузовик, который никто не знает, как чинить. А вы уже построили производство под новые объемы продаж, наняли людей, которые привыкли жить на расходы, который этот грузовик мог обеспечивать.

Поэтому все владельцы, которые не понимают или не хотят понимать, как устроены продажи в их бизнесе - подвергают будущее своей компании большой опасности.

А все владельцы, которые считают, что: «Не барское это дело - в продажах ковырятся, не для того я бизнес открывал. Пусть РОПы мне деньги зарабатывают», - конечно имеют шансы разбогатеть быстро, хоть и не большие. Но никогда не смогут разбогатеют навсегда."

Почему развитие персонала - это самое неблагодарное дело с крайне низким КПД.

Суть в том, что большинство людей готовы принимать лишь ту часть развития, которая связана с приобретением: себя нового, новых впечатлений, ощущений, чувства значимости, компетенций и тп. А вот о том, где нужно отдавать, - время, удобный распорядок, комфортные привычки, энергию, потерю самооценки, - люди предпочитают не думать. Мол, авось как-то без этого обойдёмся. Поэтому когда руководитель приводит тренера или рассказывает о перспективах, то все За. Против развития никто никогда не выступает. А вот когда начальник начинает требовать результат (после оплаченного им тренинга), то оказывается, что рутина и ломка привычек не входили в список. Тут же появляется нехватка времени, текучка и другие сложности.

Что делать?
Моё мнение, - руководитель должен создать условия и возможности, связать перспективы роста с kpi показателями, внятно описать свои ожидания и цели компании, и все. Его задача создать возможности, а не настаивать, не лечить и не угрожать.

Далее все просто. Условия создали. Показатели оценки труда ввели. Не справился - до свидания. Ну если только руководство не хочет превратить себя в няньку, а сотрудников в плаксивых малышей.

Как построить обучение менеджеров отдела продаж

Создание лучшего отдела продаж - это всего лишь дело техники и подбора тех, кто не начинает ныть после каждой рекомендации и предложения сделать перепросмотр рабочего дня.

Действует это просто:

Часть 1. Рассказываем о продукте (день).
Даем документы и характеристики. Ставим задачу изучить.

Часть 2. Играем в игру "Ты клиент - Я специалист" . Садимся в круг и попеременно один играет роль клиента, а второй менеджера. Задаем вопросы по продукту, отвечаем, комментируем и подсматриваем в документы. И так каждый день пока информация о продукте не начнет отлетать от зубов. Иногда приглашаем на встречи спецов других отделов.

Часть 3. Мастер класс по методологии продаж (4 часа)

Часть 4. Идем в поля. Вперед!! Каждый вечер в 17:00 игра "разбор полетов". Сначала 10 минут для подготовки, чтобы переписать все случаи где клиент сказал "нет" или "сорвался на подумать". Играем: Я клиент - Ты продавец. Иммитация реальной ситуации. Меняемся местами. Умничаем! Соглашаемся. Растем в своих глазах!

Через месяц у вас будет лучший отдел продаж в городе, а через 3 - на свете!


Кому интересно, пишите.
Готов включиться и сделать все в формате онлайн!

О том как бороться с двойными стандартами, когда должны мне и когда должен я

Люди так устроены, что когда речь идет о том, что им что-то должны, ну например зарплату выплатить в срок, то это офигеть какая важная договоренность. А вот когда вы спрашиваете "Где мой отчет?", то это очень странный вопрос. У человека обстоятельства, куча более важной работы и, вообще, нужно учитывать, что он и так пашет без перерыва.

Но лечится это простым пояснением того, что вы готовы только на равноценные условия: или никто не имеет права в одностороннем порядке отменять договоренности или имеет каждый. И если вариант 2, то разговор будет такой:
- Ты вчера должен был подготовить отчет
- У меня было много клиентов. Не успел
- Не помню, чтобы я давал добро на перенос срока
- Но клиенты набежали. Мне что их, бросить нужно было?
- ОК
...

- А почему у меня зарплата не вся?
- Расходы большие были в этом месяце
- Так, а я причем? Мы договаривались на другую сумму
- Так и что, мне нужно было за офис не платить, чтобы на улицу выгнали всех?
- Стоп! Мы так не договаривались

Как говорится, когда нужно мне, то договоренности - это святое, а когда соседу, то это все очень субъективно

Как определить человека, который действительно разбирается в своем деле?

Ответ прост. Он всегда может объяснить свою мысль доступным, простым языком. Конечно, иногда это требует времени, но именно простота изложения материала является критерием настоящей ясности. Это же является и критерием выбора профессионала. Профи говорит легко и понятно, а вот дилетант использует заумные термины и абстрактные понятия.

"Нам необходимо разработать концепцию продвижения вашего бизнеса на рынке услуг, чтобы получить полную отстройку от конкурентов. Это позволит нам занять лидирующие позиции. Однако для этого нужно провести ребрендинг компании и пересмотреть наши маркетинговые стратегии! - ЧО?

Вчера с одним клиентом изучали его статистику по контекстной рекламе.

Открыли, а там цели не выставлены, тепловой карты нет, отчётов никто не готовил и графики даже не думал выводить, а реклама год идет. Простите, я не спец по контекстной. Я не умею настраивать эффективно эту рекламу, но если ты нанимаешь специалиста, то должен хотя бы разобраться в базовых моментах. Хотя бы в этом.. Хотя бы, чтобы отличить явных дилетантов.

Далее поясняю клиенту, вот вы выделяете 10 000 рублей в месяц уже на протяжении года. Ваш "рекламист" год тратит ваш бюджет. Но при этом он принимает решения исключительно с ваших же слов "Ну кто-то звонит...". Он не знает по каким объявлениям были звонки, а какие тексты идут постоянно мимо. Он не знает уходят ли с первого экрана или просматривают все блоки, а потом теряются на заявке. Он не понимает по каким ключам идут те кто закрывает окно в первые 15 секунд. Как же он вообще принимает решения о том, какая часть вашего бюджета вообще приводит клиентов, а какая сливается в унитаз?

Настроить может и школьник. Профессионализм же возникает в ответе на вопрос "Как я выявляю причину неудачи и принимаю решение когда результата нет". Он должен оценить процент отказов. Если большой, то или реклама не тех людей приводит, или УТП не цепляет. Потом оценить глубину просмотра. Если маленькая, то на каком блоке теряем интерес. Потом выделить те тексты, которые формируют поток "не наших" клиентов и так далее.

Профи становятся тогда, когда появляется система анализа результатов, а не способность настроить рекламу.

Но клиент ответил предсказуемо "Этот хоть какие заявки приносит, а другой вообще может ничего не принесёт. Пусть работает.."

И вот это беда. Вместо того чтобы думать как определить спеца, некоторые руководители предпочитают не особо вникать в этот вопрос, а действовать методом тыка - "Пусть плохо, но хоть не в минус"

Именно поэтому таких вот рекламистов как грязи. Как говорится пока есть спрос, будет и предложение.

Ставить задачи без срока выполнения - это тоже самое, что занимать деньги без срока займа. Гарантированно будете вызывать раздражение своими вопросами "Как там дела у нас с ...?"

Чтобы показать, что сотрудник не прав, руководитель обычно применяет метод прямого обвинения. Однако, подобное поведение приводит к появлению у собеседника неосознанного "рефлекторного отрицания"
Можно использовать конструкции речи, в которых отсутствует прямое указание на человека (ТЫ, ВЫ...)
Вместо фразы "Ты не передал мою просьбу. ..." лучше сказать "Моя просьба не была передана. В следствии этого..."
Подобный подход позволяет избежать оправданий и встречных обвинений.

Низко бюджетный креатив существует. Как говорится, в рекламе главное мозги