Наткнулся недавно на интересную инфографику по использованию ИИ в мире.

Несмотря на весь хайп и активности вокруг этой темы, итоговое количество людей, которые реально используют AI, не так велико, как это ни странно.

Так что, если у вас есть подписка на какой-то из чат-ботов (ChatGPT, Claude, что-то ещё), вы уже в числе 0,3% от всего населения мира.

Поздравляю! 🥳

#развитие #ИИ

⚠️ Ошибки PMO | Как там наш портфель?

Продолжаем рубрику. Сегодня разберем ситуацию, которая чаще всего наблюдается в достаточно крупных компаниях и до поры до времени никого не смущает.

В компании 30 активных проектов. PMO ведёт реестр, собирает статусы, контролирует сроки. Всё под наблюдением.

На каждом статус-митинге руководители проектов говорят одно и то же: не хватает людей. Один ключевой архитектор занят на пяти проектах одновременно. Тестировщики переключаются между задачами по несколько раз в день. Сроки съезжают, команды перегружены, но все продолжают упорно трудиться.

PMO фиксирует задержки. Руководство требует ускориться. РП пытаются договориться о ресурсах напрямую. В итоге получается по принципу ‘кто громче, тот и получает ресурс’.

При этом формально у каждого проекта есть статус, назначен приоритет в реестре и согласован бюджет. На бумаге всё выглядит управляемо.

❓ В чём здесь видите ошибку?

Версии в опросе ниже 👇

MAX | LinkedIn

#pmoclub #ошибкаPMO

⚠️ Ошибки PMO | Разбираем кейс с портфелем

Приятно видеть активность и ваши мысли в комментариях. Спасибо! Разбираем ситуацию.

Правильный ответ: 4. Приоритеты портфеля не работают

В чём суть ошибки

Приоритет проекта в реестре - это не то же самое, что его реальный приоритет. Если у каждого проекта стоит приоритет «высокий» или «стратегический», фактически это означает, что приоритизации нет вообще.

Когда приоритеты не определены в понятной системе координат, ресурсный конфликт не решается системой, он решается политикой. Побеждает тот, кто громче кричит на совещании, у кого более мощный Спонсор, или кто лучше умеет договариваться в кулуарах. В таком режиме это сложно назвать управлением портфелем, скорее это борьба за выживание.

PMO в этой ситуации де-факто превращается в наблюдателя. Фиксирует задержки, но не может их устранить, потому что у него нет инструмента для принятия решений в виде работающей системы приоритетов.

Вариант 2 про управление ресурсами в большей степени следствие. Управлять ресурсами невозможно, пока не ясно, какие проекты важнее. Здесь, как со стульями: сначала приоритеты, потом распределение благ и ресурсов.

Вариант 1 тоже может быть правдой, но это отдельная проблема. Даже если все 30 проектов стратегически нужны, без приоритизации они всё равно будут конкурировать за одни и те же ресурсы.

Как исправить
🔘 Ввести реальную шкалу приоритетов. Не просто высокий/средний/низкий для всех, лучше ранжировать проекты (проект №1 важнее проекта №2) и зафиксировать решением руководства.
🔘 Критерии приоритизации должны быть связаны со стратегией: вклад в выручку, стратегическая важность, уровень риска при остановке, зависимости между проектами.
🔘 При ресурсном конфликте PMO применяет шкалу приоритетов и не проводит переговоры. Решение принято заранее, PMO его только исполняет.
🔘 Пересматривать приоритеты регулярно, минимум раз в квартал или при значимых изменениях в стратегии.

В итоге портфель без реальных приоритетов представляет из себя список проектов, которые конкурируют друг с другом по всем направлениям.

MAX | LinkedIn

#ошибкаPMO #pmoclub

Что делает руководитель проекта? 😉

Пишите ваши версии в комментариях 👇

MAX | LinkedIn

#немногоюмора

Ура! Я наконец это сделал 🎉

Только что закончил подготовку документов для сертификации IPMA Level A и отправил заявку.

Самым трудоемким во всей этой истории оказалась подготовка отчета о проектном опыте и презентации по программе, чтобы должным образом отразить все ее аспекты, а также сделать акцент на области компетенций ‘Люди’.

Немного позже сделаю подробное описание, как это было, а пока буду ждать согласования заявки и приглашения на ассесмент.

#сертификация

👨‍💼 Управление стейкхолдерами | Stakeholder Circle: визуализация вместо матриц

Продолжаю исследовать тему имеющихся подходов и практик анализа стейкхолдеров. Сегодня про методологию Stakeholder Circle.

Подход разработан в начале 2000-х австралийским исследователем Линдой Борн в рамках докторской диссертации. Борн первой в мире защитила Doctor of Project Management и создала инструмент, который превратил анализ стейкхолдеров из таблиц в визуальную диаграмму.

Вместо классических матриц 2×2 используется круговая диаграмма, где каждый стейкхолдер занимает отдельный сегмент.

Методология состоит из пяти шагов:
🔘Идентификация (кто стейкхолдеры, их ожидания и потребности)
🔘Приоритизация (оценка по трем параметрам: власть, близость, срочность)
🔘Визуализация (топ-15 стейкхолдеров)
🔘Вовлечение (стратегия коммуникации на основе отношения к проекту)
🔘Мониторинг (отслеживание изменений во времени)

Оценивается три ключевых параметра

1️⃣ Власть (Power): способность влиять на проект

2️⃣ Близость (Proximity): насколько близко к проекту (вовлечен в команду, руководит сверху, внешний участник)

3️⃣ Срочность (Urgency): насколько быстро нужно реагировать на требования

Комбинация дает индекс важности. Чем выше индекс, тем больше сегмент на диаграмме.

Главное отличие от других методов - визуализация на радиальной диаграмме. Размер сегмента показывает влияние стейкхолдера, цвет - категорию:
🔘Оранжевый (топ-менеджмент, спонсоры)
🔘Синий (внешние: клиенты, регуляторы, поставщики)
🔘Зеленый (команда проекта)
🔘Фиолетовый (коллеги уровня РП)

Дополнительно оценивается отношение (attitude): поддерживает/нейтрален/сопротивляется. Это определяет стратегию коммуникации.

На мой взгляд, очень сложный подход. Выглядит прикольно, но, как использовать, непонятно. И насчет удобства использования не уверен. Не встречал до сих пор его применения на практике.

Интересно, кому-то приходилось использовать такой метод? Поделитесь опытом и мыслями в комментариях👇

#пропроекты #pmoclub #развитие