📚 КАК НАКАЗЫВАТЬ ПОДЧИНЁННЫХ | Александр Фридман

Практичная и во многом провокационная книга российского бизнес-консультанта о том, как правильно применять санкции в управлении. Фридман разрушает миф о том, что современный менеджмент должен быть исключительно мягким, и показывает, когда и как наказания необходимы для эффективности команды.

Ключевые идеи книги

▪️Наказание это инструмент, а не табу — в здоровой организации наказания так же необходимы, как и поощрения. Отказ от санкций приводит к безответственности и разложению дисциплины.

▪️Наказывайте действия, а не людей — критикуйте конкретное поведение или результат, а не личность сотрудника. "Ты опоздал с отчётом" вместо "ты безответственный".

▪️Быстрота и неотвратимость — наказание должно следовать сразу за проступком, пока связь очевидна. Отложенные санкции теряют воспитательный эффект и воспринимаются как месть.

▪️Соразмерность проступку — наказание должно соответствовать серьёзности нарушения. Несоразмерные санкции воспринимаются как несправедливость и демотивируют команду.

▪️Публичность или приватность — мелкие нарушения обсуждайте наедине, системные или влияющие на команду - публично как урок для других. Но не унижайте человека.

▪️Объяснение причин — сотрудник должен понимать, за что именно наказан и какие последствия вызвало его действие. Необъяснённые санкции порождают обиды.

▪️Система правил должна быть известна — нельзя наказывать за нарушение неозвученных правил. Чёткие стандарты поведения и последствия должны быть прозрачны всем.

▪️После наказания - чистый лист — после применения санкции инцидент закрыт. Не напоминайте постоянно о прошлых ошибках и не держите зла.

▪️Комбинируйте с поощрениями — эффективное управление требует баланса кнута и пряника. Наказывайте за провалы, но обязательно поощряйте за успехи.

#книги

👨‍💼 Управление стейкхолдерами | Матрица Менделоу

Продолжаем тему анализа стейкхолдеров. Сегодня про матрицу Менделоу, один из самых популярных инструментов в управлении проектами.

В 1991 году профессор менеджмента Обри Менделоу предложил простую, но мощную идею: анализировать стейкхолдеров всего по двум параметрам. Его матрица власти-интереса стала классикой и используется повсеместно: от IT-проектов до государственных программ.

Как работает матрица

Два измерения, четыре квадранта:
▪️Власть (Power) — способность влиять на стратегию, ресурсы и решения проекта.
▪️Интерес (Interest) — степень заинтересованности в успехе или результате проекта.

Размещаем каждого стейкхолдера на сетке 2×2 и получаем четкую картину: кто требует максимального внимания, а кого достаточно мониторить.

Четыре типа стейкхолдеров

1️⃣ Высокая власть + Высокий интерес = Управлять тесно
Ключевые игроки проекта. Инвесторы, топ-менеджмент, спонсор. Требуют полного вовлечения, регулярных коммуникаций, приоритетного внимания. Здесь максимум усилий и времени.

2️⃣ Высокая власть + Низкий интерес = Поддерживать удовлетворенность
Могут влиять, но не особо вовлечены. Например, регуляторы, крупные конкуренты, правительство. Важно держать их довольными, но не перегружать деталями. Есть опасность: при изменении ситуации могут быстро переместиться в первый квадрант.

3️⃣ Низкая власть + Высокий интерес = Держать в курсе
Заинтересованы, но не могут сильно влиять. Будущие владельцы процесса, пользователи, локальные сообщества в инфраструктурных проектах. Нужна регулярная информация, их обратная связь ценна для качества решения.

4️⃣ Низкая власть + Низкий интерес = Мониторить
Минимальное взаимодействие. Местное сообщество для корпоративного проекта, СМИ в штатной ситуации. Отслеживаем, чтобы их статус не изменился.

Почему это работает

Главное преимущество матрицы Менделоу — предельная простота. Не нужно оценивать семь атрибутов или проводить глубинные интервью. Два вопроса: “Может ли повлиять?” и “Насколько заинтересован?”, и вы понимаете стратегию взаимодействия.

Это экономит ресурсы. Вы не тратите время на тех, кому это не нужно, и не упускаете тех, кто критичен для успеха.

Динамика матрицы

Важный момент - матрица не статична. Стейкхолдеры перемещаются между квадрантами:
🔘Регулятор из “поддерживать удовлетворенность” переходит в “управлять тесно”, когда возникает вопрос комплаенс.
🔘СМИ из “мониторить” перемещаются в “держать в курсе” при любом инциденте.
🔘Пользователь может получить влияние через коалицию с топ-менеджментом.

Ограничения

Как у любого инструмента, есть слабые места:
▪️Субъективность оценки — разные люди могут по-разному оценить власть и интерес.
▪️Не учитывает отношение стейкхолдера (поддержка/сопротивление).
▪️Слишком упрощает — иногда нужны дополнительные измерения.

Поэтому матрицу часто комбинируют с другими методами, например, моделью Митчелла для более глубокого анализа.

Главное, не держите матрицу в секрете от команды, но будьте осторожны с ее публичным распространением. Стейкхолдеры могут по-разному воспринять свое положение в квадрантах.

#пропроекты #pmoclub #развитие

🤖 В каком состоянии ИИ закончил 2025 год

Изучил отчет McKinsey о состоянии ИИ в 2025 году (The State of AI in 2025). Картина получилась весьма показательная для всех, кто управляет проектами и программами цифровой трансформации.

Главное: все внедряют, но мало кто масштабирует

88% опрошенных компаний регулярно используют ИИ хотя бы в одной бизнес-функции. При этом две трети организаций всё ещё находятся в фазе экспериментов или пилотов. Только треть действительно масштабирует ИИ на уровне всего предприятия.

AI-агенты: высокий интерес, низкое проникновение

62% компаний как минимум экспериментируют с AI-агентами (автономными системами, способными планировать и выполнять многошаговые процессы). Но масштабирование агентов идёт медленно. В любой отдельной бизнес-функции не более 10% респондентов говорят о реальном масштабировании. Чаще всего агенты используются в ИТ и управлении знаниями.

Где реальная ценность?

У тех, кто мыслит масштабно. Компании, которые получают реальную бизнес-отдачу от ИИ (5% и более), отличаются не просто внедрением, а амбициозностью целей:

➡️ Они в 3,6 раза чаще планируют трансформационные изменения бизнеса через ИИ

➡️ Они в 2,8 раза чаще фундаментально перепроектируют рабочие процессы, а не просто автоматизируют существующие

➡️ Они фокусируются не только на эффективности (80% ставят такую цель), но и на росте (82%) и инновациях (79%)

Критический фактор успеха: редизайн процессов

55% лидеров ИИ-внедрения фундаментально перепроектируют процессы, против 20% у остальных. Это, кстати, одна из сильнейших практик, влияющих на успех. Простая автоматизация существующих процессов не даёт прорыва.

Лидерство имеет значение

Высокоэффективные компании в 3 раза чаще говорят, что их топ-менеджмент демонстрирует реальную вовлечённость: лидирует ИИ-инициативы, показывает личный пример использования, обеспечивает непрерывное финансирование. Больше трети лидеров тратят более 20% своего цифрового бюджета на ИИ, что в 5 раз больше, чем остальные.

Влияние на рабочую силу: ожидания разнятся

32% ожидают сокращения численности на 3% и более в ближайший год из-за ИИ, 43% - никаких изменений, 13% - рост численности. При этом крупные компании активно нанимают: дата-инженеров, software-инженеров, AI-специалистов. Роли меняются, но не исчезают.

Риски: осознание растёт

51% столкнулись хотя бы с одним негативным последствием от использования ИИ. Чаще всего неточность результатов (30%). Лидеры внедрения ИИ чаще сталкиваются с рисками (они больше используют ИИ в критичных процессах), но и чаще их митигируют. В среднем компании сегодня работают над 4 категориями рисков против 2 в 2022 году.

Для PMO и руководителей трансформации

Этот отчет - очередное напоминание: технология - это лишь инструмент. Реальную ценность создают те, кто умеет редизайнить процессы, выстраивать стратегию, вовлекать лидеров и масштабировать пилоты в полноценные продукты.

Если ваши ИИ-инициативы застряли в статусе "пилот", задайте себе честный вопрос: достаточно ли амбициозна ваша стратегия? Готовы ли вы менять процессы, а не просто автоматизировать существующие?

#технологии #ИИ

⚙️ PMO Value Ring | Новая версия фреймворка от PMI

Примерно год назад PMI выпустил первое в своей истории практическое руководство для проектных офисов: “Project Management Offices: A Practice Guide”. Это результат 15-летней работы при участии сотен опытных лидеров PMO со всего мира. Наконец я изучил этот документ.

Центральная концепция гайда - PMO Value Ring™ Framework. Принципиально новый подход к проектированию, управлению и развитию PMO, который до присоединения к PMI создала и развивала ассоциация PMOGA.

От типов к ценности

Традиционные подходы предлагают выбирать тип PMO: стратегический, поддерживающий, центр компетенций и так далее. Новый подход предполагает, что PMO должен быть уникальным, полностью адаптированным под потребности своих стейкхолдеров и достаточно гибким, чтобы быстро реагировать на изменения в организации. Не “какой тип PMO нам нужен”, а “какую ценность PMO должен создавать”.

Архитектура PMO Value Ring

В основе лежат три фундаментальные идеи:
➡️ Клиентоцентричность: все решения принимаются исходя из ценности для клиента
➡️ Адаптивность: PMO должен быстро меняться вместе с организацией
➡️ Непрерывное улучшение: создание ценности не разовое событие, а процесс

Фреймворк построен вокруг одного центрального элемента и четырех ключевых компонентов.

Центр фреймворка - PMO Customer

Клиент PMO находится в самом центре всех стратегий и решений. Это могут быть проектные менеджеры, топ-менеджмент, владельцы продуктов, функциональные подразделения. Все, для кого PMO создает ценность. Все остальные компоненты выстраиваются вокруг потребностей клиента.

Четыре ключевых компонента

1️⃣ Organizational Baseline Elements (Базовые элементы организации)

▪️Организационная стратегия
▪️Организационная культура и зрелость
▪️Организационная структура
▪️Отраслевая специфика

Это контекст, в котором работает PMO. Нельзя проектировать PMO в вакууме, нужно понимать стратегию компании, ее культуру, структуру и особенности индустрии.

2️⃣ PMO Structural Components (Структурные компоненты PMO)

▪️PMO Mandate (Мандат): четкое определение полномочий и области ответственности
▪️PMO Governance (Управление): правила игры, механизмы принятия решений
▪️PMO Strategy (Стратегия): как PMO будет достигать своих целей

Это фундамент самого PMO. Без четкого мандата и стратегии PMO превращается в структуру с размытой ответственностью.

3️⃣ PMO Customer Experience Cycle (Цикл клиентского опыта PMO)

Пятиступенчатый процесс взаимодействия с клиентами:
▪️Exploration (Исследование): понимание потребностей и ожиданий клиентов
▪️Design (Проектирование): разработка услуг под выявленные потребности
▪️Deployment (Развертывание): запуск услуг в работу
▪️Enhancement (Улучшение): непрерывное совершенствование на основе обратной связи
▪️Realization (Реализация): достижение и демонстрация ценности

Это не линейный процесс, а цикл. После реализации ценности возвращаемся к исследованию новых потребностей.

4️⃣ Value-Generating PMO Flywheel (Маховик создания ценности)

Десятишаговая операционная модель, которая обеспечивает непрерывную генерацию ценности: Awareness Building → Needs Assessment → Value Proposition → Service Development → Service Onboarding → Service Operation → Service Monitoring → Service Improvement → Value Delivery → Value Recognition → и снова по кругу.

Что дальше

PMI PMO Practice Guide, на мой взгляд, выделяется среди прочих гайдов PMI и помогает разобраться в понимании роли и функций проектного офиса. Рекомендую изучить целиком всем, кто работает с PMO или является его сотрудником.

PMO Value Ring - это целостная система. В следующих постах разберу подробнее каждый компонент: как работает маховик создания ценности, как выстроить цикл клиентского опыта, какие компетенции нужны специалистам PMO.

#пропроекты #pmoclub

Управление Закупками (Procurement Management) на практике 😉

#немногоюмора

💬 Проектный дайджест №17

Продолжаем следить за новостями проектного управления и AI.

1️⃣ Тренды PMO 2026: фокус на ИИ

PMO переходят к пилотным внедрениям ИИ для автоматизации отчетности, анализа и подготовки решений, сочетая технологии с человеческим суждением. Это усиливает стратегическую роль PMO, но требует качественных данных и правильных вопросов.

2️⃣ Путин поручил подготовить национальный план внедрения ИИ

Президент России поручил правительству разработать план развития и внедрения ИИ в экономике, органах власти и регионах к середине 2026 года. Меры включают координацию, экспорт технологий и создание штаба для мониторинга.

3️⃣ ИИ усиливает PMO глобально

В 2026 году ИИ становится стандартом для PMO: генерирует insights, улучшает отчетность и выявляет риски заранее, требуя data literacy. Эксперты подчеркивают, что ИИ усиливает ценность PMO в зрелых организациях.

4️⃣ Ключевые тренды PMO в России

PMO в России изучают ИИ пилотно, видя в нем усилитель экспертизы, а не замену; растет поддержка проектов на высшем уровне. Это повышает успех проектов и доверие к PMO.

#дайджест

📚 НАЙТИ ИДЕЮ. ВВЕДЕНИЕ В ТРИЗ | Генрих Альтшуллер

Фундаментальная работа создателя Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) - методологии систематического решения технических и творческих проблем. Альтшуллер доказывает, что изобретательство не озарение гениев, а алгоритмический процесс, доступный каждому.

Ключевые идеи книги

▪️Изобретательство - наука, а не искусство — существуют объективные законы развития технических систем, зная которые можно предсказывать решения и целенаправленно изобретать.

▪️Противоречие - ядро задачи — в основе любой изобретательской задачи лежит техническое или физическое противоречие: улучшение одного параметра ухудшает другой.

▪️40 принципов решения противоречий — универсальные приёмы, выявленные из анализа тысяч патентов: дробление, асимметрия, местное качество, динамичность, периодическое действие и другие.

▪️Идеальный конечный результат (ИКР) — система, которой нет, но её функция выполняется. Стремление к ИКР направляет мышление к прорывным решениям.

▪️Ресурсы системы — решение часто находится через использование уже имеющихся, но незадействованных ресурсов: пустота, отходы, энергия, время, информация.

▪️Законы развития технических систем — системы развиваются от простого к сложному, затем к свёртыванию; от макро к микроуровню; увеличивается динамичность и согласованность частей.

▪️Алгоритм решения изобретательских задач — пошаговая программа анализа задачи, выявления противоречия, формулирования ИКР и поиска решения.

▪️Системное мышление — любой объект рассматривается как система с надсистемой и подсистемами, что расширяет пространство поиска решений.

▪️Вепольный анализ — моделирование технических систем через взаимодействие веществ и полей для выявления неполных или конфликтных структур.

#книги

🧠 Роль EQ в устойчивости лидера

Сегодня поговорим про эмоциональный интеллект и почему я считаю его не soft skill, а базовой инфраструктурой устойчивого лидерства.

Жёсткие и мягкие навыки

В проектном управлении есть традиционное деление:
🔘Hard skills: планирование, управление рисками, контроль бюджета.
🔘Soft skills: коммуникации, мотивация, разрешение конфликтов.

EQ всегда попадал во вторую категорию, как мягкий навык, который приятно иметь в наличии. Фактически же это не так.

Эмоциональный интеллект - это инфраструктура, которая делает возможными все остальные навыки. И без неё даже идеальный план проекта не спасёт.

Почему это работает именно так

Простой пример. У тебя сорвался ключевой этап проекта. Техническая часть понятна - пересматриваем план, перераспределяем ресурсы.

А человеческая часть? Команда в стрессе. Заказчик недоволен. Топ-менеджмент давит на получение результата.

Лидер с развитым EQ сначала работает с эмоциональным состоянием, своим и команды. Потому что люди в стрессе принимают плохие решения. Когда все в ресурсе, можно решать любые технические проблемы.

Что входит в EQ лидера на практике

▪️Самосознание - понимание, что происходит с тобой прямо сейчас. Какие эмоции, как они влияют на твои решения.

▪️Саморегуляция - умение остановиться перед решением, проанализировать своё состояние и действовать осознанно, а не импульсивно.

▪️Эмпатия - умение понимать, что чувствует команда, даже когда люди не говорят об этом прямо.

▪️Управление отношениями - создаёшь среду, где люди чувствуют себя услышанными и могут работать эффективно.

Почему это про устойчивость

Устойчивость лидера - это не стойкость к ударам. Это способность сохранять качество решений под давлением.

Решения под давлением принимаются не головой, а через эмоции. Именно EQ позволяет не потерять эту способность, когда вокруг всё турбулентно.

Главная мысль

Управление крупными программами и портфелями проектов научило меня тому, что технические проблемы всегда решаемы. А вот эмоциональные могут похоронить любой проект.

EQ в лидерстве - это не про то, чтобы быть приятным в общении. Это про то, чтобы дать возможность команде сохранить способность думать, когда вокруг все быстро меняется, и выжить в этом самому.

#развитие

⚙️ PMO Value Ring | Organizational Baseline Elements

Продолжаем разбирать новую версию PMO Value Ring Framework от PMI. Сегодня поговорим о первом ключевом компоненте - Organizational Baseline Elements, или базовых элементах организации.

Это контекст, в котором существует и работает PMO. Нельзя проектировать PMO в вакууме, игнорируя реальность компании. PMO - это не универсальная конструкция из учебника, а живой организм, который должен органично вписаться в конкретную организацию с её особенностями.

Итак, четыре базовых элемента

1️⃣ Organizational Strategy (Организационная стратегия)

Куда движется компания? Какие стратегические цели? Какие приоритеты на ближайшие 3-5 лет?

PMO должен быть напрямую связан со стратегией. Если компания фокусируется на цифровой трансформации, PMO выстраивается под управление портфелем IT-проектов. Если стратегия в М&A и интеграциях, PMO заточен под управление программами слияний.

По моему опыту, когда PMO оторван от стратегии, он превращается в административный центр, который контролирует процессы ради процессов. А когда PMO напрямую связан со стратегией, он становится инструментом её реализации.

2️⃣ Organizational Culture & Maturity (Организационная культура и зрелость)

Какая культура в компании? Иерархичная или гибкая? Высокая дистанция власти или демократичные отношения? Избегание неопределенности или высокая толерантность к рискам?

Оценка зрелости проектного управления: на каком уровне находится организация? У вас устоявшиеся процессы или хаос? Есть компетенции в управлении проектами или всё с нуля?

Например, в компании с сильной иерархической культурой и низкой зрелостью проектного управления нельзя сразу внедрить Enterprise PMO с матричной структурой и Agile-подходами. Получите отторжение на всех уровнях.

Нужно начинать с Supportive PMO: давать инструменты, обучать, формировать культуру. И только потом, когда зрелость вырастет, переходить к более сложным моделям.

3️⃣ Organizational Structure (Организационная структура)

Какая структура в компании? Функциональная, матричная, проектно-ориентированная?

В функциональной структуре PMO будет одним из функциональных подразделений с ограниченным влиянием на линейные функции. В матричной PMO может иметь прямое управление проектными ресурсами. В проектно-ориентированной PMO становится центром управления всей деятельностью.

Попытка внедрить сильный управляющий PMO в жесткую функциональную структуру - путь к конфликтам. Руководители функций не отдадут контроль над своими людьми и ресурсами просто потому, что появился PMO.

4️⃣ Industry-Specific Profile (Отраслевая специфика)

Разные индустрии - разные требования к PMO:

➡️ Финансы и банки: жесткое регулирование, compliance-проекты обязательны, высокие требования к безопасности данных, длинные циклы согласований. PMO здесь часто Compliance-ориентированный, с фокусом на риск-менеджмент и выполнение регуляторных требований.

➡️ Телеком: высокая скорость изменений, множество стейкхолдеров (регуляторы, другие операторы, партнеры), проекты с неопределенными требованиями, сжатые сроки. PMO должен быть гибким, уметь работать с неопределенностью и быстро адаптироваться.

➡️ Государственный сектор: строгие процедуры закупок, бюджетные циклы, публичная отчетность, низкая толерантность к рискам. PMO здесь процессно-ориентированный, с акцентом на структуру управления и прозрачность.

➡️ IT и стартапы: динамичная среда, быстрые изменения, итеративная разработка. Здесь работают легковесные Agile PMO, которые не душат процессами, а помогают координировать.

В общем, PMO - это не one-size-fits-all решение. Успешный PMO тот, который идеально подходит именно вашей организации с учетом всех четырех элементов. Если это не так, это повод пересмотреть подход.

В следующем посте разберем PMO Structural Components. Как выстроить сам PMO: мандат, стратегия, управление.

#pmoclub #пропроекты

Anthropic тонко потролил ожидаемое появление рекламы в ChatGPT 😉

#немногоюмора