♻️ Черты устойчивого лидера

В продолжение темы лидерства поговорим о том, какие черты отличают устойчивого лидера в современной реальности.

Для себя выделяю три ключевых качества. Не самые очевидные, но критически важные.

1️⃣ Эмоциональная регуляция

Речь не о подавлении эмоций, а умении ими управлять. В кризисных проектах команда смотрит на лидера, как на эмоциональный компас. Если он в панике, паникуют все. Если он спокоен и сфокусирован, команда находит силы работать.

В первую очередь это не про “держать лицо”, а про осознанную работу со своим состоянием, чтобы оно не влияло деструктивно на команду.

2️⃣ Системное мышление

Способность видеть связи там, где другие видят хаос. В сложных программах трансформации всегда куча взаимосвязанных процессов и проектов. Изменение в одной точке влияет на всю систему.

Устойчивый лидер понимает эти связи. Он не тушит пожары, он работает с причинами, которые эти пожары создают.

3️⃣ Готовность к неопределённости

Не просто ‘терпеть’, но ‘положительно относиться’ к ситуациям, где нет чётких ответов. Это можно тренировать только на практике. В проектах, где нужно принимать решения с неполной информацией под давлением сроков и стейкхолдеров.

Главное отличие современного устойчивого лидера

Он не “командир исполнения”, а “архитектор адаптации”. Он не даёт команде готовые решения. Он создаёт среду, где команда может находить решения быстро и качественно.

Вывод

Устойчивый лидер — это не тот, кто знает все ответы. Это тот, кто умеет находить правильные вопросы в любой ситуации и создавать команду, которая не теряет способность думать, когда мир вокруг меняется.

А какие черты, по вашему опыту, отличают устойчивого лидера? Что помогает вам сохранять эффективность в условиях неопределённости?

#пропроекты #развитие

🌍 Глобальные риски 2026 | Что нужно знать PMO

В дни проведения Всемирного Экономического Форума (WEF) в Давосе изучил их свежий отчет по рискам ‘Global Risks Report 2026’.

Документ на 100+ страниц, но я выбрал ключевые моменты. Также для нас, кто управляет проектами, программами и портфелями, интересен сам подход управления рисками в глобальном масштабе.

Главное из отчета

1️⃣ Экстремальные погодные явления остаются риском №1 на ближайшие 2 года. Критическая трансформация систем Земли (Critical Change to Earth Systems) — топовый риск на 10-летнем горизонте. Дезинформация и киберугрозы входят в тройку краткосрочных рисков.

2️⃣ Геополитическая нестабильность усиливается: 76 стран с населением 4+ млрд человек проводят выборы в 2024-2025 годах. Это создает беспрецедентную неопределенность для долгосрочного планирования.

3️⃣ Технологические риски нарастают: развитие ИИ без адекватного регулирования, кибератаки на критическую инфраструктуру, поляризация обществ через дезинформацию.

Что это значит с точки зрения практики управления проектами

Риск-менеджмент на таком уровне не может ограничиваться операционными рисками. Нужно системно учитывать геополитику, климат, технологические разрывы.

При этом в портфельном управлении критически важна сценарная устойчивость (scenario resilience). WEF рекомендует анализировать не только базовый сценарий, но и как минимум 3-4 альтернативных.

Что из этого можно учесть для PMO

PMO имеет смысл интегрировать в процессы оценки проектов новые категории рисков:
🔘климатические (для инфраструктурных проектов)
🔘информационные (для цифровых трансформаций)
🔘геополитические (для международных программ).

Горизонт планирования проектов сокращается. То, что раньше планировали на 5 лет, теперь требует гибкости и возможности быстрой адаптации.

Практический чеклист

✅ Обновите реестр рисков портфеля с учетом категорий от WEF (технологические, экологические, геополитические, социальные, экономические).

✅ Внедрите регулярный мониторинг внешних рисков, не реже раза в квартал.

✅ Разработайте сценарии развития для ключевых программ: оптимистичный, базовый, пессимистичный + сценарий «черного лебедя».

✅ Включите в критерии отбора проектов оценку устойчивости к внешним шок-факторам.

✅ Создайте систему раннего предупреждения для критических рисков портфеля.

Таким образом, управление рисками сегодня — это не просто контроль известных угроз, а готовность к неожиданному.

Полный отчет WEF доступен на их сайте. Также могу выложить в комментарии. Пишите.

#pmoclub #пропроекты

Практический пример подготовки резюме 😉

#немногоюмора

📚 КАК НАКАЗЫВАТЬ ПОДЧИНЁННЫХ | Александр Фридман

Практичная и во многом провокационная книга российского бизнес-консультанта о том, как правильно применять санкции в управлении. Фридман разрушает миф о том, что современный менеджмент должен быть исключительно мягким, и показывает, когда и как наказания необходимы для эффективности команды.

Ключевые идеи книги

▪️Наказание это инструмент, а не табу — в здоровой организации наказания так же необходимы, как и поощрения. Отказ от санкций приводит к безответственности и разложению дисциплины.

▪️Наказывайте действия, а не людей — критикуйте конкретное поведение или результат, а не личность сотрудника. "Ты опоздал с отчётом" вместо "ты безответственный".

▪️Быстрота и неотвратимость — наказание должно следовать сразу за проступком, пока связь очевидна. Отложенные санкции теряют воспитательный эффект и воспринимаются как месть.

▪️Соразмерность проступку — наказание должно соответствовать серьёзности нарушения. Несоразмерные санкции воспринимаются как несправедливость и демотивируют команду.

▪️Публичность или приватность — мелкие нарушения обсуждайте наедине, системные или влияющие на команду - публично как урок для других. Но не унижайте человека.

▪️Объяснение причин — сотрудник должен понимать, за что именно наказан и какие последствия вызвало его действие. Необъяснённые санкции порождают обиды.

▪️Система правил должна быть известна — нельзя наказывать за нарушение неозвученных правил. Чёткие стандарты поведения и последствия должны быть прозрачны всем.

▪️После наказания - чистый лист — после применения санкции инцидент закрыт. Не напоминайте постоянно о прошлых ошибках и не держите зла.

▪️Комбинируйте с поощрениями — эффективное управление требует баланса кнута и пряника. Наказывайте за провалы, но обязательно поощряйте за успехи.

#книги

👨‍💼 Управление стейкхолдерами | Матрица Менделоу

Продолжаем тему анализа стейкхолдеров. Сегодня про матрицу Менделоу, один из самых популярных инструментов в управлении проектами.

В 1991 году профессор менеджмента Обри Менделоу предложил простую, но мощную идею: анализировать стейкхолдеров всего по двум параметрам. Его матрица власти-интереса стала классикой и используется повсеместно: от IT-проектов до государственных программ.

Как работает матрица

Два измерения, четыре квадранта:
▪️Власть (Power) — способность влиять на стратегию, ресурсы и решения проекта.
▪️Интерес (Interest) — степень заинтересованности в успехе или результате проекта.

Размещаем каждого стейкхолдера на сетке 2×2 и получаем четкую картину: кто требует максимального внимания, а кого достаточно мониторить.

Четыре типа стейкхолдеров

1️⃣ Высокая власть + Высокий интерес = Управлять тесно
Ключевые игроки проекта. Инвесторы, топ-менеджмент, спонсор. Требуют полного вовлечения, регулярных коммуникаций, приоритетного внимания. Здесь максимум усилий и времени.

2️⃣ Высокая власть + Низкий интерес = Поддерживать удовлетворенность
Могут влиять, но не особо вовлечены. Например, регуляторы, крупные конкуренты, правительство. Важно держать их довольными, но не перегружать деталями. Есть опасность: при изменении ситуации могут быстро переместиться в первый квадрант.

3️⃣ Низкая власть + Высокий интерес = Держать в курсе
Заинтересованы, но не могут сильно влиять. Будущие владельцы процесса, пользователи, локальные сообщества в инфраструктурных проектах. Нужна регулярная информация, их обратная связь ценна для качества решения.

4️⃣ Низкая власть + Низкий интерес = Мониторить
Минимальное взаимодействие. Местное сообщество для корпоративного проекта, СМИ в штатной ситуации. Отслеживаем, чтобы их статус не изменился.

Почему это работает

Главное преимущество матрицы Менделоу — предельная простота. Не нужно оценивать семь атрибутов или проводить глубинные интервью. Два вопроса: “Может ли повлиять?” и “Насколько заинтересован?”, и вы понимаете стратегию взаимодействия.

Это экономит ресурсы. Вы не тратите время на тех, кому это не нужно, и не упускаете тех, кто критичен для успеха.

Динамика матрицы

Важный момент - матрица не статична. Стейкхолдеры перемещаются между квадрантами:
🔘Регулятор из “поддерживать удовлетворенность” переходит в “управлять тесно”, когда возникает вопрос комплаенс.
🔘СМИ из “мониторить” перемещаются в “держать в курсе” при любом инциденте.
🔘Пользователь может получить влияние через коалицию с топ-менеджментом.

Ограничения

Как у любого инструмента, есть слабые места:
▪️Субъективность оценки — разные люди могут по-разному оценить власть и интерес.
▪️Не учитывает отношение стейкхолдера (поддержка/сопротивление).
▪️Слишком упрощает — иногда нужны дополнительные измерения.

Поэтому матрицу часто комбинируют с другими методами, например, моделью Митчелла для более глубокого анализа.

Главное, не держите матрицу в секрете от команды, но будьте осторожны с ее публичным распространением. Стейкхолдеры могут по-разному воспринять свое положение в квадрантах.

#пропроекты #pmoclub #развитие

🤖 В каком состоянии ИИ закончил 2025 год

Изучил отчет McKinsey о состоянии ИИ в 2025 году (The State of AI in 2025). Картина получилась весьма показательная для всех, кто управляет проектами и программами цифровой трансформации.

Главное: все внедряют, но мало кто масштабирует

88% опрошенных компаний регулярно используют ИИ хотя бы в одной бизнес-функции. При этом две трети организаций всё ещё находятся в фазе экспериментов или пилотов. Только треть действительно масштабирует ИИ на уровне всего предприятия.

AI-агенты: высокий интерес, низкое проникновение

62% компаний как минимум экспериментируют с AI-агентами (автономными системами, способными планировать и выполнять многошаговые процессы). Но масштабирование агентов идёт медленно. В любой отдельной бизнес-функции не более 10% респондентов говорят о реальном масштабировании. Чаще всего агенты используются в ИТ и управлении знаниями.

Где реальная ценность?

У тех, кто мыслит масштабно. Компании, которые получают реальную бизнес-отдачу от ИИ (5% и более), отличаются не просто внедрением, а амбициозностью целей:

➡️ Они в 3,6 раза чаще планируют трансформационные изменения бизнеса через ИИ

➡️ Они в 2,8 раза чаще фундаментально перепроектируют рабочие процессы, а не просто автоматизируют существующие

➡️ Они фокусируются не только на эффективности (80% ставят такую цель), но и на росте (82%) и инновациях (79%)

Критический фактор успеха: редизайн процессов

55% лидеров ИИ-внедрения фундаментально перепроектируют процессы, против 20% у остальных. Это, кстати, одна из сильнейших практик, влияющих на успех. Простая автоматизация существующих процессов не даёт прорыва.

Лидерство имеет значение

Высокоэффективные компании в 3 раза чаще говорят, что их топ-менеджмент демонстрирует реальную вовлечённость: лидирует ИИ-инициативы, показывает личный пример использования, обеспечивает непрерывное финансирование. Больше трети лидеров тратят более 20% своего цифрового бюджета на ИИ, что в 5 раз больше, чем остальные.

Влияние на рабочую силу: ожидания разнятся

32% ожидают сокращения численности на 3% и более в ближайший год из-за ИИ, 43% - никаких изменений, 13% - рост численности. При этом крупные компании активно нанимают: дата-инженеров, software-инженеров, AI-специалистов. Роли меняются, но не исчезают.

Риски: осознание растёт

51% столкнулись хотя бы с одним негативным последствием от использования ИИ. Чаще всего неточность результатов (30%). Лидеры внедрения ИИ чаще сталкиваются с рисками (они больше используют ИИ в критичных процессах), но и чаще их митигируют. В среднем компании сегодня работают над 4 категориями рисков против 2 в 2022 году.

Для PMO и руководителей трансформации

Этот отчет - очередное напоминание: технология - это лишь инструмент. Реальную ценность создают те, кто умеет редизайнить процессы, выстраивать стратегию, вовлекать лидеров и масштабировать пилоты в полноценные продукты.

Если ваши ИИ-инициативы застряли в статусе "пилот", задайте себе честный вопрос: достаточно ли амбициозна ваша стратегия? Готовы ли вы менять процессы, а не просто автоматизировать существующие?

#технологии #ИИ

⚙️ PMO Value Ring | Новая версия фреймворка от PMI

Примерно год назад PMI выпустил первое в своей истории практическое руководство для проектных офисов: “Project Management Offices: A Practice Guide”. Это результат 15-летней работы при участии сотен опытных лидеров PMO со всего мира. Наконец я изучил этот документ.

Центральная концепция гайда - PMO Value Ring™ Framework. Принципиально новый подход к проектированию, управлению и развитию PMO, который до присоединения к PMI создала и развивала ассоциация PMOGA.

От типов к ценности

Традиционные подходы предлагают выбирать тип PMO: стратегический, поддерживающий, центр компетенций и так далее. Новый подход предполагает, что PMO должен быть уникальным, полностью адаптированным под потребности своих стейкхолдеров и достаточно гибким, чтобы быстро реагировать на изменения в организации. Не “какой тип PMO нам нужен”, а “какую ценность PMO должен создавать”.

Архитектура PMO Value Ring

В основе лежат три фундаментальные идеи:
➡️ Клиентоцентричность: все решения принимаются исходя из ценности для клиента
➡️ Адаптивность: PMO должен быстро меняться вместе с организацией
➡️ Непрерывное улучшение: создание ценности не разовое событие, а процесс

Фреймворк построен вокруг одного центрального элемента и четырех ключевых компонентов.

Центр фреймворка - PMO Customer

Клиент PMO находится в самом центре всех стратегий и решений. Это могут быть проектные менеджеры, топ-менеджмент, владельцы продуктов, функциональные подразделения. Все, для кого PMO создает ценность. Все остальные компоненты выстраиваются вокруг потребностей клиента.

Четыре ключевых компонента

1️⃣ Organizational Baseline Elements (Базовые элементы организации)

▪️Организационная стратегия
▪️Организационная культура и зрелость
▪️Организационная структура
▪️Отраслевая специфика

Это контекст, в котором работает PMO. Нельзя проектировать PMO в вакууме, нужно понимать стратегию компании, ее культуру, структуру и особенности индустрии.

2️⃣ PMO Structural Components (Структурные компоненты PMO)

▪️PMO Mandate (Мандат): четкое определение полномочий и области ответственности
▪️PMO Governance (Управление): правила игры, механизмы принятия решений
▪️PMO Strategy (Стратегия): как PMO будет достигать своих целей

Это фундамент самого PMO. Без четкого мандата и стратегии PMO превращается в структуру с размытой ответственностью.

3️⃣ PMO Customer Experience Cycle (Цикл клиентского опыта PMO)

Пятиступенчатый процесс взаимодействия с клиентами:
▪️Exploration (Исследование): понимание потребностей и ожиданий клиентов
▪️Design (Проектирование): разработка услуг под выявленные потребности
▪️Deployment (Развертывание): запуск услуг в работу
▪️Enhancement (Улучшение): непрерывное совершенствование на основе обратной связи
▪️Realization (Реализация): достижение и демонстрация ценности

Это не линейный процесс, а цикл. После реализации ценности возвращаемся к исследованию новых потребностей.

4️⃣ Value-Generating PMO Flywheel (Маховик создания ценности)

Десятишаговая операционная модель, которая обеспечивает непрерывную генерацию ценности: Awareness Building → Needs Assessment → Value Proposition → Service Development → Service Onboarding → Service Operation → Service Monitoring → Service Improvement → Value Delivery → Value Recognition → и снова по кругу.

Что дальше

PMI PMO Practice Guide, на мой взгляд, выделяется среди прочих гайдов PMI и помогает разобраться в понимании роли и функций проектного офиса. Рекомендую изучить целиком всем, кто работает с PMO или является его сотрудником.

PMO Value Ring - это целостная система. В следующих постах разберу подробнее каждый компонент: как работает маховик создания ценности, как выстроить цикл клиентского опыта, какие компетенции нужны специалистам PMO.

#пропроекты #pmoclub

Управление Закупками (Procurement Management) на практике 😉

#немногоюмора