⚠️ Ошибки PMO | Контроль превыше всего

PMO решил серьёзно обновить подход к управлению проектами. За год был сделан новый инструмент для ведения портфеля, выполнен переход на обновлённые шаблоны и создан новый процесс согласования изменений.

Каждое из этих нововведений было обосновано, согласовано с руководством и запущено в работу. Коммуникации сотрудникам тоже были запланированы и выполнены своевременно. Разослали письма, провели несколько обучающих сессий.

Через полгода картина следующая. Новый инструмент используют 30% команд, остальные ведут проекты по-старому. Шаблоны формально приняты, но большинство руководителей проектов просто адаптируют старые файлы под новую структуру. Процесс согласования изменений фактически не используется. Люди не понимают, зачем это нужно именно им, и стараются его обойти.

PMO считает, что дело в недисциплинированности и усиливает контроль.

❓ В чём здесь ошибка?

Версии в опросе ниже 👇

#ошибкаPMO

⚠️ Ошибки PMO | Разбираем ситуацию

Правильный ответ: 3. Изменения внедрялись без управления изменениями.

В чём суть ошибки

Письмо с анонсом и обучающая сессия не являются управлением изменениями. Это просто информирование. Разница принципиальная.

Управление изменениями начинается с вопроса: "Почему люди будут сопротивляться?" У каждой группы свои причины. Руководитель проекта не хочет переходить на новый инструмент, потому что уже умеет работать в старом, и переход приведет к его личным потерям времени и комфорта. Функциональный руководитель не видит ценности нового процесса, потому что для него это дополнительное согласование, а не контроль.

Если PMO не разобрался в этих причинах до запуска, обучение и контроль ничего не изменят. Люди будут делать ровно столько, сколько нужно, чтобы не получить замечание.

Как правило, особенно на крупных программах, всегда выделяется отдельный трек управления изменениями, в рамках которого проводится аналитика сопротивления, адресные коммуникации для разных групп стейкхолдеров и явными ответами на вопрос «что это даёт лично мне». Без этих действий даже хорошо спроектированные изменения зависают на полпути.

Вариант 1 про количество изменений, скорее, тактический вопрос, не корневая проблема. Можно запускать несколько изменений одновременно, если каждым из них управлять правильно.

Как исправить

🔘 До запуска любого изменения провести анализ стейкхолдеров: кто выиграет, кто потеряет, у кого какое сопротивление и почему.

🔘 Для каждой ключевой группы сформулировать ответ на вопрос «что это даёт лично мне» не на уровне компании, а на уровне конкретного человека.

🔘 Выявить агентов изменений внутри команд, тех, кто готов принять новое и может повлиять на коллег. Это дешевле и эффективнее принудительного контроля.

🔘 Контроль нужно применять в последнюю очередь. Сначала необходимо понять причины сопротивления, устранить их, и только потом, если нужно, добавлять контрольные механизмы.

В общем, изменение, которое не сопровождается должным управление изменениями, с высокой вероятностью не будет внедрено и останется намерением.

#ошибкаPMO

Ко мне наконец доехали книги.

Издательство сильно затянуло по срокам. Тираж должен был выйти в конце марта - начале апреля, но доехал только сейчас.

С задержкой, но от этого не менее волнительно держать в руках свое первое печатное издание.

Ниже кружок с распаковкой 😎

🤖 Agentic AI | Коллега, которого вы не нанимали

Продолжаем серию разборов отчётов по теме Agentic AI. На этот раз рассмотрим совместное исследование MIT Sloan Management Review и BCG "The Emerging Agentic Enterprise", вышедшее в ноябре 2025. В выборку попали 2102 руководителя, 21 отрасль, 116 стран. Впечатляет.

Главный тезис, который меня зацепил: 76% опрошенных воспринимают Agentic AI скорее как коллегу, чем как инструмент.

Это не метафора, скорее, это становится управленческим вызовом. Инструмент настраивают и эксплуатируют. Коллегу нанимают, обучают, ставят задачи, оценивают, увольняют. Агентный AI требует и того, и другого одновременно. При этом никакой существующий управленческий фреймворк для этого не приспособлен.

Авторы выделяют четыре ключевых напряжения, с которыми сталкиваются организации:

🔘Масштабируемость vs адаптивность. Инструменты хорошо масштабируются, люди хорошо адаптируются. Агентный AI пытается делать и то, и другое, а это требует новых принципов проектирования процессов.

🔘Контроль vs автономия. Системой владеют как активом, но управлять ею нужно как сотрудником. 58% лидирующих организаций ожидают изменений в структуре управления решениями в ближайшие три года. Рост полномочий AI в принятии решений на 250%.

🔘Надстройка vs перепроектирование. Быстро внедрить AI поверх существующих процессов или перестроить сами процессы? 66% компаний с глубоким внедрением AI ожидают изменений в операционной модели против 42% у тех, кто только планирует.

🔘Опыт vs скорость инвестирования. Традиционные модели ROI для агентного AI не работают: система одновременно обесценивается (drift модели) и дорожает (накопленное обучение).

Несколько цифр, которые говорят об организационных последствиях:
🔘45% компаний с глубоким внедрением AI ожидают сокращения уровней среднего менеджмента
🔘43% планируют нанимать специалистов широкого профиля вместо узкоспециализированных экспертов
🔘Люди считают, что через три года AI будет выполнять 46% их рабочих задач (сейчас это уже на 23% больше, чем год назад)

Вывод авторов: конкурентное преимущество будет не у тех, кто внедрил AI быстрее, а у тех, кто лучше перестроил организацию вокруг него.

Для PMO это серьезная задача: не ждать, пока вопрос «как работать с агентами» решат команды сами, а выстраивать для этого процессы, роли и управление заранее.

С полной версией отчёта можно ознакомиться здесь. Также выложу документ в комментариях к этому посту.

📲 MAX | 📱 LinkedIn
#пропроекты #технологии #ИИ

⚠️ Ошибки PMO | Какая модель лучше

Новый директор PMO приходит в компанию с обширным опытом. До этого он несколько лет строил проектный офис в другой организации, и там всё получилось. Логика простая: модель уже проверена, зачем изобретать заново.

Он воспроизводит ту же структуру, те же роли, тот же состав комитетов, тот же цикл отчётности, даже названия документов совпадают. Презентация для руководства почти один в один повторяет ту, что сработала на предыдущем месте.

Проходит полгода. Комитеты собираются, но решения на них не принимаются. На новом месте другая культура управления, здесь привыкли решать вопросы иначе. Роли, которые отлично работали в прежней компании, здесь дублируют функции, которые уже выполняет другое подразделение. Отчётность воспринимается как лишняя бюрократия, потому что не учитывает то, как реально принимаются решения именно в этой организации.

Директор PMO уверен, что модель рабочая, просто нужно больше времени, чтобы люди привыкли.

❓ В чём здесь ошибка?

Версии в опросе ниже 👇

#ошибкаPMO