Друзья, а вы знаете, чем отличаются:
🔘эффективность
🔘продуктивность
🔘результативность?

Пишите ваши варианты в комментариях 👇

Всем спасибо за варианты и мнения. Этот момент мне вчера особенно запомнился из доклада Анны Колесниковой.

Пояснение на фото. Как всегда, просто и полезно. Теперь и мы знаем 😎

#развитие

⚠️ Ошибки PMO | Не методологией единой

После короткого перерыва начинаем второй сезон рубрики. В этот раз идём глубже, к ошибкам, которые труднее увидеть, потому что они хорошо замаскированы под правильные решения.

Компания создаёт PMO с нуля. Руководитель подходит к найму серьёзно: выбирает людей с сертификатами PMP, знанием PMBoK, опытом разработки методологий. Команда получается сильная.

Через год видим следующую картину. Методология разработана детально и грамотно. Шаблоны на высшем уровне. Регламенты очень подробные и исчерпывающие.

При этом новые процессы не приживаются. Руководители проектов их игнорируют. На совещаниях с функциональными директорами команда PMO теряется и не может отстоять позицию, уйти от технических деталей к управленческому диалогу. Попытки повлиять на решения по портфелю заканчиваются ничем.

Руководитель PMO объясняет это незрелостью корпоративной культуры и просит больше времени.

❓ В чём здесь ошибка?

Версии в опросе ниже 👇

#ошибкаPMO

⚠️ Ошибки PMO | Разбираем кейс

Правильный ответ сегодня: 2. В команду PMO наняли методологов, а не управленцев.

В чём суть ошибки

PMO работает в среде, где у него нет прямых полномочий над теми, на кого он должен влиять. Руководители проектов ему не подчиняются. Функциональные директора тем более. В такой среде методологические знания сами по себе не работают на 100%

Чтобы PMO реально влиял на то, как идут проекты, его сотрудники должны уметь убеждать без приказа, договариваться в условиях конфликта интересов, говорить на языке бизнеса с топ-менеджментом и на языке практики с командами. Это управленческие навыки, которые не покрываются методологией.

Методолог, который отлично знает стандарты, может написать превосходный регламент. Но он не сможет заставить его работать в организации, которая его не приняла. Для этого нужны другие компетенции.

Когда я сам собираю команды проектных офисов или для управления крупными программами, я смотрю прежде всего на способность человека работать с людьми в условиях неопределённости и сопротивления. Знания основ и стандартов проектного управления - это база. Методологию конкретной компании можно освоить. Умение влиять без полномочий приобрести значительно сложнее.

Вариант 4 про отношения с топ-менеджментом - следствие основной проблемы. Когда команда не умеет работать с людьми на любом уровне, это проявляется везде, не только наверху.

Как исправить

🔘 При найме в PMO расставить приоритеты: на первом месте коммуникация, переговоры, умение работать со стейкхолдерами. Знание методологии важно, но вторично.

🔘 Провести честную оценку текущей команды: кто из сотрудников PMO реально умеет влиять на решения, а кто только документирует процессы.

🔘 Для тех, кто силён методологически, но слаб в коммуникациях, необходимо выстроить целевое развитие или перераспределить роли.

🔘 Включить в профиль позиций PMO конкретные поведенческие компетенции: фасилитация, управление конфликтами, работа без прямых полномочий.

В общем, PMO не должен становиться только библиотекой стандартов. Это в первую очередь команда управленцев, которые умеют менять то, как организация работает с проектами.

#ошибкаPMO

⚠️ Ошибки PMO | Контроль превыше всего

PMO решил серьёзно обновить подход к управлению проектами. За год был сделан новый инструмент для ведения портфеля, выполнен переход на обновлённые шаблоны и создан новый процесс согласования изменений.

Каждое из этих нововведений было обосновано, согласовано с руководством и запущено в работу. Коммуникации сотрудникам тоже были запланированы и выполнены своевременно. Разослали письма, провели несколько обучающих сессий.

Через полгода картина следующая. Новый инструмент используют 30% команд, остальные ведут проекты по-старому. Шаблоны формально приняты, но большинство руководителей проектов просто адаптируют старые файлы под новую структуру. Процесс согласования изменений фактически не используется. Люди не понимают, зачем это нужно именно им, и стараются его обойти.

PMO считает, что дело в недисциплинированности и усиливает контроль.

❓ В чём здесь ошибка?

Версии в опросе ниже 👇

#ошибкаPMO

⚠️ Ошибки PMO | Разбираем ситуацию

Правильный ответ: 3. Изменения внедрялись без управления изменениями.

В чём суть ошибки

Письмо с анонсом и обучающая сессия не являются управлением изменениями. Это просто информирование. Разница принципиальная.

Управление изменениями начинается с вопроса: "Почему люди будут сопротивляться?" У каждой группы свои причины. Руководитель проекта не хочет переходить на новый инструмент, потому что уже умеет работать в старом, и переход приведет к его личным потерям времени и комфорта. Функциональный руководитель не видит ценности нового процесса, потому что для него это дополнительное согласование, а не контроль.

Если PMO не разобрался в этих причинах до запуска, обучение и контроль ничего не изменят. Люди будут делать ровно столько, сколько нужно, чтобы не получить замечание.

Как правило, особенно на крупных программах, всегда выделяется отдельный трек управления изменениями, в рамках которого проводится аналитика сопротивления, адресные коммуникации для разных групп стейкхолдеров и явными ответами на вопрос «что это даёт лично мне». Без этих действий даже хорошо спроектированные изменения зависают на полпути.

Вариант 1 про количество изменений, скорее, тактический вопрос, не корневая проблема. Можно запускать несколько изменений одновременно, если каждым из них управлять правильно.

Как исправить

🔘 До запуска любого изменения провести анализ стейкхолдеров: кто выиграет, кто потеряет, у кого какое сопротивление и почему.

🔘 Для каждой ключевой группы сформулировать ответ на вопрос «что это даёт лично мне» не на уровне компании, а на уровне конкретного человека.

🔘 Выявить агентов изменений внутри команд, тех, кто готов принять новое и может повлиять на коллег. Это дешевле и эффективнее принудительного контроля.

🔘 Контроль нужно применять в последнюю очередь. Сначала необходимо понять причины сопротивления, устранить их, и только потом, если нужно, добавлять контрольные механизмы.

В общем, изменение, которое не сопровождается должным управление изменениями, с высокой вероятностью не будет внедрено и останется намерением.

#ошибкаPMO

Ко мне наконец доехали книги.

Издательство сильно затянуло по срокам. Тираж должен был выйти в конце марта - начале апреля, но доехал только сейчас.

С задержкой, но от этого не менее волнительно держать в руках свое первое печатное издание.

Ниже кружок с распаковкой 😎