🤖 AI в проектном управлении: теперь легально

В последние пару дней наблюдаю особенный ажиотаж вокруг этой темы. Многие каналы пишут об этом и все срочно хотят прочитать.

А все дело в том, что PMI выпустил свежий стандарт: ‘The Standard for Artificial Intelligence in Portfolio, Program and Project Management’. Наконец-то и ура!

Ключевые моменты стандарта:
🔘8 руководящих принципов, определяющих ответственное поведение и решения в области искусственного интеллекта.
🔘5 областей деятельности, определяющих ключевые направления работы с использованием ИИ.
🔘Этические и правовые нормы, включая вопросы регулирования, интеллектуальной собственности, аудита и договорных обязательств.
🔘Вопросы жизненного цикла и адаптации инициатив, основанных на искусственном интеллекте.
🔘Примеры практического применения в управлении портфелями, программами и проектами.

Те, у кого есть членство PMI, могут скачать. Остальным придется купить или дождаться, когда появятся ‘свободные’ версии.

Сразу скажу, что версии на русском нет, к сожалению.

Сам я уже скачал, конвертировал в аудиокнигу и погрузился в прослушивание 📻

Как закончу слушать, сделаю обзор.

#пропроекты #развитие

🤖 Agentic AI и платформы | Почему 94% компаний пересматривают стратегию

Продолжаем серию разборов ключевых отчетов по теме Agentic AI.

На этот раз разберем отчет Accenture «The New Rules of Platform Strategy in the Age of Agentic AI», основанный на опросе более 1000 руководителей в 12 странах.

Главный тезис: agentic AI не дополняет платформы, он кардинально меняет их роль. Компании, которые выстраивают AI, платформенную и бизнес-стратегию, как единую систему, получают принципиально другие результаты.

Несколько цифр:

🔘 94% руководителей считают, что agentic AI требует пересмотра платформенной стратегии. 57% настроены на кардинальные изменения или полную перестройку.

🔘 Только 31% компаний имеют формальную платформенную стратегию. Остальные работают без неё или создают ее фрагментарно.

🔘 Лишь 18% полностью согласовали AI, платформенную и бизнес-стратегии. Больше половины всё ещё находятся в изолированных пилотах.

🔘 У компаний с согласованными стратегиями рост выручки в 2,2 раза выше, чем у среднего конкурента, операционная прибыль выше на 37%.

🔘 64% называют сопротивление сотрудников главным барьером масштабирования AI.

Авторы предлагают трёхуровневую иерархию агентов:
🔘исполнители (utility) выполняют задачи внутри систем
🔘супервайзеры (super) собирают нужных utility под цель
🔘оркестраторы (orchestrator) управляют всей цепочкой и отвечают за прозрачность

По сути, мы видим привычную управленческую иерархия без человека на нижних уровнях.

Что это значит для PMO

Авторы прямо говорят, что платформа, работа и люди являются единой системой. Изменение только технологии, не трогая роли и KPI, не даст ожидаемого результата.

Для PMO задача состоит в том, чтобы зафиксировать, какие операции переходят к агентам, какие остаются за платформой, а какие требуют человека. Затем пересмотреть под это распределение метрики команд.

С полной версией отчета можно ознакомиться на сайте авторов.

📲 MAX | 📱 LinkedIn
#развитие #технологии #ИИ

🤖 AI-Disrupt PDLC | От кода к намерению

В мае на ЦИПР-2026 Сбер представил whitepaper Кирилла Меньшова, главы блока Технологии, того самого, где работаю и я. Пресса уже назвала документ первым в России руководством по AI-нативной разработке.

Главный тезис документа: исполнение становится практически бесплатным, дефицитный ресурс - намерение и постановка задачи.

Ключевые идеи изменения подхода к продуктовой разработке с использованием AI:
🔘 Два контура, которые работают в связке: человек ставит задачу, агент реализует.
🔘 На постановку задачи и формулирование намерения человеку нужны дни, а агент затем исполняет ее за минуты.
🔘 Код перестает быть главным активом, им становится спецификация для корректного описания задачи и требований.
🔘 Среда вокруг модели важнее самой модели.

Фактически это управленческая задача. Необходимо отделить постановку от исполнения и при этом не потерять контроль. Только исполнителем теперь становится агент или команда агентов, а не команда разработки в привычном понимании. В проектной деятельности мы десятилетиями строим эту же дисциплину: от мандата проекта к модели управления, для обеспечения прослеживаемости от требования до результата.

По ссылке на лэндинге можно ознакомиться с самим документом. Там доступны две версии: короткая (около 30 страниц) и полная (порядка 200). Для общего ознакомления будет достаточно короткой.

Документ написан про разработку ПО, но намерение и контроль исполнения категории управленческие, которые применимы не только к разработке, но и к другим задачам управления. На мой взгляд, такая логика применима не только к разработке кода, но и к управлению проектами, программами и портфелями, а также деятельности PMO.

Как считаете, готово ли проектное управление к миру, где задачи исполняются за минуты?

📲 MAX | 📱 LinkedIn
#технологии #пропроекты #ИИ

Первые вести с полей конференции ‘Проектное Управление 2026’.

У меня намечается плотная программа в пятницу. Будет три сессии в разных форматах: панельная дискуссия, доклад и модерирование мозгового штурма.

Подробности в видео ⬆️

#пропроекты #развитие

Друзья, а вы знаете, чем отличаются:
🔘эффективность
🔘продуктивность
🔘результативность?

Пишите ваши варианты в комментариях 👇

Всем спасибо за варианты и мнения. Этот момент мне вчера особенно запомнился из доклада Анны Колесниковой.

Пояснение на фото. Как всегда, просто и полезно. Теперь и мы знаем 😎

#развитие

⚠️ Ошибки PMO | Не методологией единой

После короткого перерыва начинаем второй сезон рубрики. В этот раз идём глубже, к ошибкам, которые труднее увидеть, потому что они хорошо замаскированы под правильные решения.

Компания создаёт PMO с нуля. Руководитель подходит к найму серьёзно: выбирает людей с сертификатами PMP, знанием PMBoK, опытом разработки методологий. Команда получается сильная.

Через год видим следующую картину. Методология разработана детально и грамотно. Шаблоны на высшем уровне. Регламенты очень подробные и исчерпывающие.

При этом новые процессы не приживаются. Руководители проектов их игнорируют. На совещаниях с функциональными директорами команда PMO теряется и не может отстоять позицию, уйти от технических деталей к управленческому диалогу. Попытки повлиять на решения по портфелю заканчиваются ничем.

Руководитель PMO объясняет это незрелостью корпоративной культуры и просит больше времени.

❓ В чём здесь ошибка?

Версии в опросе ниже 👇

#ошибкаPMO

⚠️ Ошибки PMO | Разбираем кейс

Правильный ответ сегодня: 2. В команду PMO наняли методологов, а не управленцев.

В чём суть ошибки

PMO работает в среде, где у него нет прямых полномочий над теми, на кого он должен влиять. Руководители проектов ему не подчиняются. Функциональные директора тем более. В такой среде методологические знания сами по себе не работают на 100%

Чтобы PMO реально влиял на то, как идут проекты, его сотрудники должны уметь убеждать без приказа, договариваться в условиях конфликта интересов, говорить на языке бизнеса с топ-менеджментом и на языке практики с командами. Это управленческие навыки, которые не покрываются методологией.

Методолог, который отлично знает стандарты, может написать превосходный регламент. Но он не сможет заставить его работать в организации, которая его не приняла. Для этого нужны другие компетенции.

Когда я сам собираю команды проектных офисов или для управления крупными программами, я смотрю прежде всего на способность человека работать с людьми в условиях неопределённости и сопротивления. Знания основ и стандартов проектного управления - это база. Методологию конкретной компании можно освоить. Умение влиять без полномочий приобрести значительно сложнее.

Вариант 4 про отношения с топ-менеджментом - следствие основной проблемы. Когда команда не умеет работать с людьми на любом уровне, это проявляется везде, не только наверху.

Как исправить

🔘 При найме в PMO расставить приоритеты: на первом месте коммуникация, переговоры, умение работать со стейкхолдерами. Знание методологии важно, но вторично.

🔘 Провести честную оценку текущей команды: кто из сотрудников PMO реально умеет влиять на решения, а кто только документирует процессы.

🔘 Для тех, кто силён методологически, но слаб в коммуникациях, необходимо выстроить целевое развитие или перераспределить роли.

🔘 Включить в профиль позиций PMO конкретные поведенческие компетенции: фасилитация, управление конфликтами, работа без прямых полномочий.

В общем, PMO не должен становиться только библиотекой стандартов. Это в первую очередь команда управленцев, которые умеют менять то, как организация работает с проектами.

#ошибкаPMO

⚠️ Ошибки PMO | Контроль превыше всего

PMO решил серьёзно обновить подход к управлению проектами. За год был сделан новый инструмент для ведения портфеля, выполнен переход на обновлённые шаблоны и создан новый процесс согласования изменений.

Каждое из этих нововведений было обосновано, согласовано с руководством и запущено в работу. Коммуникации сотрудникам тоже были запланированы и выполнены своевременно. Разослали письма, провели несколько обучающих сессий.

Через полгода картина следующая. Новый инструмент используют 30% команд, остальные ведут проекты по-старому. Шаблоны формально приняты, но большинство руководителей проектов просто адаптируют старые файлы под новую структуру. Процесс согласования изменений фактически не используется. Люди не понимают, зачем это нужно именно им, и стараются его обойти.

PMO считает, что дело в недисциплинированности и усиливает контроль.

❓ В чём здесь ошибка?

Версии в опросе ниже 👇

#ошибкаPMO

⚠️ Ошибки PMO | Разбираем ситуацию

Правильный ответ: 3. Изменения внедрялись без управления изменениями.

В чём суть ошибки

Письмо с анонсом и обучающая сессия не являются управлением изменениями. Это просто информирование. Разница принципиальная.

Управление изменениями начинается с вопроса: "Почему люди будут сопротивляться?" У каждой группы свои причины. Руководитель проекта не хочет переходить на новый инструмент, потому что уже умеет работать в старом, и переход приведет к его личным потерям времени и комфорта. Функциональный руководитель не видит ценности нового процесса, потому что для него это дополнительное согласование, а не контроль.

Если PMO не разобрался в этих причинах до запуска, обучение и контроль ничего не изменят. Люди будут делать ровно столько, сколько нужно, чтобы не получить замечание.

Как правило, особенно на крупных программах, всегда выделяется отдельный трек управления изменениями, в рамках которого проводится аналитика сопротивления, адресные коммуникации для разных групп стейкхолдеров и явными ответами на вопрос «что это даёт лично мне». Без этих действий даже хорошо спроектированные изменения зависают на полпути.

Вариант 1 про количество изменений, скорее, тактический вопрос, не корневая проблема. Можно запускать несколько изменений одновременно, если каждым из них управлять правильно.

Как исправить

🔘 До запуска любого изменения провести анализ стейкхолдеров: кто выиграет, кто потеряет, у кого какое сопротивление и почему.

🔘 Для каждой ключевой группы сформулировать ответ на вопрос «что это даёт лично мне» не на уровне компании, а на уровне конкретного человека.

🔘 Выявить агентов изменений внутри команд, тех, кто готов принять новое и может повлиять на коллег. Это дешевле и эффективнее принудительного контроля.

🔘 Контроль нужно применять в последнюю очередь. Сначала необходимо понять причины сопротивления, устранить их, и только потом, если нужно, добавлять контрольные механизмы.

В общем, изменение, которое не сопровождается должным управление изменениями, с высокой вероятностью не будет внедрено и останется намерением.

#ошибкаPMO

Ко мне наконец доехали книги.

Издательство сильно затянуло по срокам. Тираж должен был выйти в конце марта - начале апреля, но доехал только сейчас.

С задержкой, но от этого не менее волнительно держать в руках свое первое печатное издание.

Ниже кружок с распаковкой 😎