Он готовился запускать бизнес. Но одна неизвестная цифра могла полностью сломать всю модель.

На одном из уроков программы «Предприниматель» разбирал новый бизнес одного из участников. Он уже сделал сайт, собрал команду из трех человек и готовился к запуску.
Сначала он хотел показать мне сайт и спросить, насколько хорош сам продукт. Я остановил его.
Я не специалист в его продукте. Зато я могу проверить другое — сходится ли бизнес-модель.

Начали считать.
Инвестиции в запуск — около $10 000. Ежемесячные расходы — ещё примерно $10 000.
Я спросил:

— Сколько чистой прибыли должен приносить этот бизнес, чтобы он вообще имел для тебя смысл?

После нескольких попыток пришли к цифре — $10 000 в месяц. Значит, при расходах $10 000 нужна выручка примерно $20 000.

Средний чек — около $500.
Чтобы получить $20 000 выручки, нужно 40 покупателей в месяц.
И вот здесь я задал следующий вопрос:

— Сколько лидов тебе нужно, чтобы получить 40 покупателей?
— Думаю, 400.
— Почему 400?

Оказалось — просто предположение.

Конверсия ещё ни разу не проверялась. Она может оказаться 10%. А может — 1%. При конверсии 10% действительно понадобится примерно 400 лидов. При конверсии 1% — уже 4 000.

Спрашиваю дальше:

— Сколько будет стоить один лид?

Этого он тоже пока не знает.

А теперь смотрите, насколько одна неизвестная цифра способна изменить весь бизнес.

Если потребуется 4 000 лидов и каждый будет стоить $5, только на привлечение лидов понадобится $20 000 в месяц.

А в первоначальной модели на маркетинг заложено около $2 000. Это не значит, что реклама действительно будет стоить $20 000. Мы этого пока не знаем.

Проблема именно в этом — мы не знаем. Поэтому вместо долгих рассуждений я предложил быстро получить первые 100 лидов и измерить две цифры: сколько стоит лид и сколько из этих лидов становятся покупателями.

Допустим, 100 лидов стоят $500, а покупают 5 человек. Значит, стоимость привлечения одного клиента — $100.
Чтобы получить 40 клиентов, понадобится около $4 000.

И вот теперь у нас появляется не фантазия о бизнесе, а цифра, на основании которой можно принимать решение.

Очень многие предприниматели сначала делают продукт, сайт, нанимают людей, считают будущую выручку — и только потом начинают выяснять, сколько на самом деле стоит получить одного покупателя.

А иногда именно эта одна цифра решает, существует у бизнеса экономика или нет. Прежде чем вкладывать деньги в запуск, ответьте себе на простой вопрос: сколько вам стоит купить одного клиента?

Если вы этого пока не знаете — возможно, вы ещё не посчитали свою бизнес-модель до конца.

Если хочешь быть добрым, то тебе обязательно нужно быть сильным. Потому что если ты добрый и слабый, то у тебя все заберут.

Если вы узнаете о плохом результате только в конце месяца, вы уже опоздали...

Управление - это, когда каждый день вы понимаете:
— идете к плану или нет;
— где появилось отклонение;
— кто отвечает за результат;
— что нужно изменить сейчас.

И именно такую систему можно за 30 дней выстроить в одном направлении вашего бизнеса.

Прямо на практике за месяц вы:
• разберете всю систему управления бизнесом и соберете дашборд;
• назначите ответственного;
• настроите контроль и отчетность;
• начнете принимать решения по цифрам, а не постфактум.

Если вы еще никогда не обучались у меня, но хотите попробовать, это хороший формат, чтобы начать не с большой программы, а с конкретного результата в одном направлении.

Посмотрите как устроена программа, что будет происходить в течение месяца и какой результат вы сможете получить 👇

Я начал требовать от сотрудника результат — и он просто ушёл...

Недавно на уроке собственник рассказал мне ситуацию. Он начал глубже контролировать специалиста: сколько сделал, почему именно столько, сколько времени занимает работа, можно ли за те же деньги получить больше. Сотрудник понял, что теперь придётся объяснять результат.
И ушёл.

Собственник спрашивает:
— Как мне теперь требовать результат? Я же могу вообще остаться без специалиста.

Когда важную функцию в компании выполняет один человек, у него возникает монополия. Он может делать 50 действий вместо 100. Может говорить, что задача занимает день, хотя занимает час. Может просить больше денег.
И собственнику сложно надавить. Потому что сотрудник знает главное:
«Ты от меня зависишь. Если я уйду — тебе не кем меня заменить».

И вот здесь компания начинает терять деньги.
Не обязательно потому, что сотрудник плохой. А потому, что собственник уже не может проверить, сколько результата он покупает за каждый выплаченный доллар, сравнить производительность и заменить человека, если экономика его работы не устраивает.

Поэтому мой совет был простой: убирайте монополию там, где это экономически оправдано.
Если второй продавец, лидогенератор или другой специалист приносит компании больше дополнительной прибыли, чем стоит, — появляется не только ещё один сотрудник. У собственника появляется альтернатива.
А вместе с ней — возможность нормально управлять.

Посмотрите на свою компанию и задайте себе один вопрос: Кто из ваших сотрудников сегодня может работать хуже, стоить дороже — а вы всё равно боитесь его потерять?

Возможно, именно там вы уже теряете деньги, просто пока не видите эту сумму в отчете о прибыли и убытках.

У меня есть желание прожить жизнь не зря. Это очень сильное желание! Чтобы его осуществить — необходима внутренняя революция. Нужно пробудиться!

Ведь все мы знаем, что такое физический сон. Но есть еще и сон разума, когда люди живут словно зомби, неосознанно и механически. В них вставили в детстве программу, и она ими руководит.

Те, кто начинает это понимать, осознают, что не выбирали того, что в них инсталлировано. Возникает желание загрузить новую программу: изменить набор мыслей и убеждений, который управляет ими.

В компании кто-то должен быть "руками", кто-то "головой", а кто-то "жопой"

И вот "жопу' нужно увольнять. Определяйте, кто у вас среди сотрудников является ею и прощаетесь как можно скорее.

К размышлению…

Если человек делает действия, которые потенциально не могут принести больше денег, то значит больше ему и не нужно.

Есть одна картина, которую предпринимателям стоит рассмотреть особенно внимательно.

Уильям Тернер написал ее в 1839 году. На ней — огромный военный корабль «Отважный».

Когда-то он участвовал в великих сражениях. Был символом силы. Побеждал. Его имя знала вся Англия.

Но на картине он уже не идет в бой. Его последний путь — на разборку.

И самое интересное здесь другое. Этот огромный легендарный парусник тянет маленький темный паровой буксир.

Старый мир уходит.
Новый — уже пришел.

И если задуматься, в бизнесе происходит абсолютно то же самое.

Самая опасная позиция — не когда твоя компания слабая. Самая опасная позиция — когда она долго была очень сильной. Когда продукт годами продавался. Когда клиенты приходили привычным способом. Когда модель приносила деньги.
Когда ты уже точно знал, «как работает этот рынок».

Именно в этот момент особенно легко перестать замечать, что мир вокруг уже изменился. Появились другие технологии. Другие конкуренты. Другой клиент.
Другие правила.

Но внутри компании все еще продолжают делать то, что когда-то приносило победу.

И вот это, на мой взгляд, один из самых опасных моментов для собственника.

Потому что прошлый успех очень легко принять за доказательство того, что ты все еще движешься правильно. Хотя иногда он уже просто стал красивой историей о том, что работало раньше.

Поэтому я рекомендую периодически задавать себе один вопрос: если бы сегодня я создавал эту компанию с нуля — я бы строил её точно так же?

Если ответ «нет» — значит, пора что-то менять. Потому что сильная компания — это не та, которая умеет долго сохранять прошлое.

Сильная компания — это та, которая успевает измениться раньше, чем рынок заставит ее это сделать.