Для роста бизнеса у вас должны быть определены ключевые метрики, которые влияют на результат. И каждый день нужно работать над их улучшением.

Завтра в 20:00 UTC+3 все предприниматели соберутся на праздничном эфире.

Кто с нами?
УЧАСТВОВАТЬ

Все, что я имею на сегодняшний день, я достиг только благодаря развитию своей личности. Я не строил бизнес. Я не пытался заработать денег. Я строил себя. Свое мышление.
⠀
И именно это дало мне нужный толчок для дальнейших действий. Это дало мне надежный фундамент, на котором я легко смог построить все то, что имею сейчас. Но началось все именно с мышления. И я очень советую тебе тоже начать с этого.
⠀
Потому что от мышления зависит все: твои решения, действия и результаты.

На встрече «Мастер-группы» разбирал интересный бизнес, которому всего пять месяцев. Но он уже вышел примерно на $120 000 продаж и $60 000 прибыли в месяц.


Собственник задал мне вопрос:

— Когда можно брать CEO и уходить из операционки?

Мой ответ можете посмотреть в видео-кейсе

Эфир через 15 минут. Подключайтесь

Кто присутствовал вчера на эфире? Делитесь впечатлениями?

Запись оставил на Ютубе 👉 СМОТРЕТЬ

У меня есть ученик, который работает с рынками Африки и Азии. У него необычная экономика: лиды стоят буквально несколько центов, их огромное количество, и поток можно масштабировать примерно в 10 раз.

В отделе продаж около 20 человек. Лучшие продавцы делают примерно $12 000 продаж в месяц. А есть сотрудники, которые продают всего на $3 000.
И собственник задал вполне логичный вопрос:

«Что делать с теми, кто продаёт на $3 000? Если у меня есть люди, которые делают $12 000, то $3 000 — это же ужасно».

На первый взгляд решение очевидно: убрать слабых и искать таких же, как лучшие. Но я задал ему другой вопрос:

$3 000 продаж этого сотрудника приносят тебе прибыль или убыток?

Оказалось — прибыль. По его экономике такой продавец всё равно оставляет компании примерно $1 500–2 000 чистой прибыли.
Тогда зачем его увольнять?

Если бы лидов было ограниченное количество, решение было бы другим. Допустим, у вас лидов только на десять продавцов. Тогда каждый слабый продавец действительно забирает лиды у человека, который мог бы конвертировать их лучше. В такой ситуации плохая конверсия имеет конкретную цену.

Но здесь лидов практически неограниченное количество. Более того, собственник сказал, что может увеличить их примерно в десять раз.

Я спросил:
— Сколько у тебя сейчас продавцов?
— 20.

Тогда главная задача сейчас может быть вообще не в том, чтобы довести каждого слабого продавца до уровня лучшего.
Главная задача — построить отдел из 200 продавцов.

Пусть один продаёт на $12 000, другой на $8 000, третий на $3 000. Если каждый из них приносит компании положительную прибыль и лидов хватает всем, зачем уничтожать прибыльный канал только потому, что рядом существует более эффективный?

Это ошибка собственника: оценивать сотрудника относительно другого сотрудника, а не относительно экономики бизнеса.

Один и тот же продавец с результатом $3 000 в одном бизнесе должен быть заменен, потому что сжигает дефицитные дорогие лиды. А в другом бизнесе его увольнение может означать добровольно отказаться от $1 500–2 000 прибыли в месяц. Поэтому вопрос не «хороший у меня продавец или плохой?». Вопрос другой:

Что является ограничением именно в моей модели — количество лидов, качество продавцов или скорость, с которой я могу масштабировать прибыльную систему?

Можно иметь сильную команду и все равно терять прибыль.

Если менеджеры не умеют управлять через цифры, то люди и процессы быстро становятся самоцелью.

В этом видео я разбираю, как должен мыслить сильный руководитель: метрики → люди → процессы.

И почему именно менеджеры первого уровня во многом определяют операционный результат компании.

Он готовился запускать бизнес. Но одна неизвестная цифра могла полностью сломать всю модель.

На одном из уроков программы «Предприниматель» разбирал новый бизнес одного из участников. Он уже сделал сайт, собрал команду из трех человек и готовился к запуску.
Сначала он хотел показать мне сайт и спросить, насколько хорош сам продукт. Я остановил его.
Я не специалист в его продукте. Зато я могу проверить другое — сходится ли бизнес-модель.

Начали считать.
Инвестиции в запуск — около $10 000. Ежемесячные расходы — ещё примерно $10 000.
Я спросил:

— Сколько чистой прибыли должен приносить этот бизнес, чтобы он вообще имел для тебя смысл?

После нескольких попыток пришли к цифре — $10 000 в месяц. Значит, при расходах $10 000 нужна выручка примерно $20 000.

Средний чек — около $500.
Чтобы получить $20 000 выручки, нужно 40 покупателей в месяц.
И вот здесь я задал следующий вопрос:

— Сколько лидов тебе нужно, чтобы получить 40 покупателей?
— Думаю, 400.
— Почему 400?

Оказалось — просто предположение.

Конверсия ещё ни разу не проверялась. Она может оказаться 10%. А может — 1%. При конверсии 10% действительно понадобится примерно 400 лидов. При конверсии 1% — уже 4 000.

Спрашиваю дальше:

— Сколько будет стоить один лид?

Этого он тоже пока не знает.

А теперь смотрите, насколько одна неизвестная цифра способна изменить весь бизнес.

Если потребуется 4 000 лидов и каждый будет стоить $5, только на привлечение лидов понадобится $20 000 в месяц.

А в первоначальной модели на маркетинг заложено около $2 000. Это не значит, что реклама действительно будет стоить $20 000. Мы этого пока не знаем.

Проблема именно в этом — мы не знаем. Поэтому вместо долгих рассуждений я предложил быстро получить первые 100 лидов и измерить две цифры: сколько стоит лид и сколько из этих лидов становятся покупателями.

Допустим, 100 лидов стоят $500, а покупают 5 человек. Значит, стоимость привлечения одного клиента — $100.
Чтобы получить 40 клиентов, понадобится около $4 000.

И вот теперь у нас появляется не фантазия о бизнесе, а цифра, на основании которой можно принимать решение.

Очень многие предприниматели сначала делают продукт, сайт, нанимают людей, считают будущую выручку — и только потом начинают выяснять, сколько на самом деле стоит получить одного покупателя.

А иногда именно эта одна цифра решает, существует у бизнеса экономика или нет. Прежде чем вкладывать деньги в запуск, ответьте себе на простой вопрос: сколько вам стоит купить одного клиента?

Если вы этого пока не знаете — возможно, вы ещё не посчитали свою бизнес-модель до конца.

Если хочешь быть добрым, то тебе обязательно нужно быть сильным. Потому что если ты добрый и слабый, то у тебя все заберут.

Если вы узнаете о плохом результате только в конце месяца, вы уже опоздали...

Управление - это, когда каждый день вы понимаете:
— идете к плану или нет;
— где появилось отклонение;
— кто отвечает за результат;
— что нужно изменить сейчас.

И именно такую систему можно за 30 дней выстроить в одном направлении вашего бизнеса.

Прямо на практике за месяц вы:
• разберете всю систему управления бизнесом и соберете дашборд;
• назначите ответственного;
• настроите контроль и отчетность;
• начнете принимать решения по цифрам, а не постфактум.

Если вы еще никогда не обучались у меня, но хотите попробовать, это хороший формат, чтобы начать не с большой программы, а с конкретного результата в одном направлении.

Посмотрите как устроена программа, что будет происходить в течение месяца и какой результат вы сможете получить 👇

Я начал требовать от сотрудника результат — и он просто ушёл...

Недавно на уроке собственник рассказал мне ситуацию. Он начал глубже контролировать специалиста: сколько сделал, почему именно столько, сколько времени занимает работа, можно ли за те же деньги получить больше. Сотрудник понял, что теперь придётся объяснять результат.
И ушёл.

Собственник спрашивает:
— Как мне теперь требовать результат? Я же могу вообще остаться без специалиста.

Когда важную функцию в компании выполняет один человек, у него возникает монополия. Он может делать 50 действий вместо 100. Может говорить, что задача занимает день, хотя занимает час. Может просить больше денег.
И собственнику сложно надавить. Потому что сотрудник знает главное:
«Ты от меня зависишь. Если я уйду — тебе не кем меня заменить».

И вот здесь компания начинает терять деньги.
Не обязательно потому, что сотрудник плохой. А потому, что собственник уже не может проверить, сколько результата он покупает за каждый выплаченный доллар, сравнить производительность и заменить человека, если экономика его работы не устраивает.

Поэтому мой совет был простой: убирайте монополию там, где это экономически оправдано.
Если второй продавец, лидогенератор или другой специалист приносит компании больше дополнительной прибыли, чем стоит, — появляется не только ещё один сотрудник. У собственника появляется альтернатива.
А вместе с ней — возможность нормально управлять.

Посмотрите на свою компанию и задайте себе один вопрос: Кто из ваших сотрудников сегодня может работать хуже, стоить дороже — а вы всё равно боитесь его потерять?

Возможно, именно там вы уже теряете деньги, просто пока не видите эту сумму в отчете о прибыли и убытках.