Недавно разбирал бизнес Александра — агентство недвижимости в Германии. У него амбициозная цель: открыть 100 офисов по всей стране. Первый офис уже работает, а следующий Александр планирует открыть в Гамбурге.

Начали считать экономику второй точки. На запуск Александр закладывает около €20 000. Первые три месяца уйдут на формирование клиентской базы, а дальше, по его расчётам, три сделки со средней стоимостью объекта около €550 000 могут давать точке порядка €50 000 прибыли в месяц.

Я сказал:

При таких цифрах масштабироваться надо быстро. Но я бы пока не открывал даже второй офис.

Почему?
Сегодня основные продажи в первом офисе делают сам Александр и его партнёр. Поэтому пока мы доказали не то, что бизнес-модель Александра масштабируется. Мы доказали, что Александр сам умеет хорошо продавать недвижимость.

А теперь представьте: он открывает второй офис, третий, десятый. Арендует помещения, нанимает людей, создаёт инфраструктуру. И только потом выясняется, что без самого собственника наемные продавцы не способны повторить экономику первой точки.

Поэтому я поставил Александру одну задачу: сначала заменить себя наемным продавцом в действующем офисе. Пусть этот человек продаёт даже немного хуже собственника. Главное — доказать, что система остаётся прибыльной без Александра.

Получилось? Тогда можно открывать второй офис и ставить туда трех продавцов. Потом третий, десятый и двигаться дальше. Потому что настоящая задача Александра — не просто открыть 100 офисов. Если в каждом должно быть по три продавца, ему нужно построить систему, способную воспроизвести примерно 300 эффективных продавцов.

Но прежде чем думать о трехстах, нужно доказать результат одного.

И вот здесь появляется цена ошибки. Александр оценивает запуск одной новой точки примерно в €20 000. Если начать масштабировать ещё не проверенную модель и открыть 10 офисов — это уже около €200 000 первоначальных инвестиций под риском. А если механически перенести ту же стоимость запуска на цель в 100 офисов — речь уже примерно о €2 млн инвестиций.

Это не значит, что Александр потеряет эти деньги. Это показывает, насколько дорогой может оказаться одна непроверенная гипотеза, если начать её быстро масштабировать. Поэтому прежде чем масштабировать успешный бизнес, я бы задал себе один вопрос:
Этот бизнес действительно умеет зарабатывать без меня — или пока хорошо зарабатываю только я сам?

Если вы уже учились у меня и знаете мой подход, я предлагаю следующие 3 месяца сфокусироваться на одном — ускорить рост вашего бизнеса и выйти на следующий результат в прибыли, управлении, команде или масштабе.

У каждого сейчас своя следующая точка.
• Кому-то нужно увеличить прибыль.
• Кому-то — выстроить управление и перестать терять результат из-за слабой системы.
• Кому-то — усилить команду. А кто-то уже готов масштабироваться.

На 3 месяца я хочу дать вам максимальный доступ к ресурсам школы, чтобы вы могли работать именно с теми задачами, которые сейчас важны вашему бизнесу.

Вы сможете полноценно участвовать в программах «Предприниматель» и «Масштабирование», присутствовать на разборах Мастер-группы, работать со мной на живых уроках и использовать AlexBot — мою цифровую копию со всей накопленной базой знаний школы.

Подробности тут ⬇️

Можно вложить в новый проект $100 000, $300 000 или $500 000 — и через год обнаружить, что проблема, ради которой всё затевалось, осталась.

Частая ошибка собственника — начать искать решение раньше, чем определена проблема.

Рассказываю в голосовом сообщшении реальный кейс предпринимателя с 14 точками и 5 брендами: он хотел строить фабрику, но в его ситуации главный вопрос был совсем в другом.

Если сейчас у вас тоже есть проблема в бизнесе, которую вы не понимаете, как правильно решить, — напишите моему помощнику в Telegram.

Он поможет разложить ситуацию и даст конкретные шаги, с которых стоит начать, чтобы не тратить деньги и время на решение не той задачи.

Написать помощнику

Для роста и развития важна здоровая самооценка. А для этого обязательно должен быть определенный баланс между своим окружением. То есть, нужно 80% времени находиться там, где ты чувствуешь себя самым умным. А 20% времени быть там, где ты чувствуешь себя глупым.

Сейчас на моем ютуб-канале идет разбор бизнеса. У предпринимателя 5 прибыльных точек, но рынок падает на 43%. Что делать: масштабировать или продавать..?

Рассматриваем бизнес-модель. СМОТРЕТЬ

Он зарабатывает $100 000 в месяц. Но внутри бизнеса я увидел потенциал примерно на $600 000

На одном из уроков разбирал автобизнес.
Сейчас одна точка делает около $1 млн выручки и $100 000 чистой прибыли в месяц. На первый взгляд — хороший работающий бизнес. Но я всегда начинаю разбор не с вопроса: «Что вы продаёте?» Я сначала хочу увидеть математику бизнеса.

Здесь она выглядит так.
Компания получает 5 000 лидов в месяц. Каждый лид стоит $20 — значит, на лидогенерацию уходит около $100 000. Дальше работают 15 продавцов первой линии. Их задача — не продать, а привести человека в точку.

Из 5 000 лидов до точки доходят 500 человек. Конверсия — 10%. В точке работает вторая команда из 10 продавцов. Их конверсия в покупку — тоже около 10%.
В итоге из 5 000 лидов компания получает 50 продаж со средним чеком около $20 000. Получается $1 млн выручки и примерно $100 000 чистой прибыли.

А дальше начинается самое интересное. Я спрашиваю: а какой результат показывает лучший продавец первой линии?
20% конверсии вместо средних 10%.

А лучший продавец второй линии?
17% вместо средних 10%.

И вот здесь я уже вижу не просто показатели сотрудников. Я вижу недозаработанные деньги.
Потому что лучший результат уже существует внутри компании. Это не теория и не чужой эталон.
Если один человек способен делать 20%, значит, задача менеджмента — понять, что именно он делает иначе, и научиться воспроизводить этот результат.

Допустим, за несколько месяцев первая линия поднимает среднюю конверсию с 10% до 20%.
Из тех же 5 000 лидов в точку придут уже не 500, а 1 000 человек. На второй линии даже не нужно требовать результата лучшего продавца в 17%. Возьмём более осторожную цель — 15%.
Из 1 000 посетителей покупают 150. Было 50 продаж. Становится 150.
При том же среднем чеке $20 000 это уже $3 млн выручки вместо $1 млн.

Причем мы пока вообще не увеличили количество лидов. Те же 5 000 заявок. Те же $100 000 на лидогенерацию.
При $1 млн выручки эти $100 000 составляли 10% оборота. При $3 млн — будет $300 000

Но часть постоянных расходов не растёт пропорционально выручке.
Поэтому я показал сценарий, при котором рентабельность точки может вырасти примерно с 10% до 20%. Тогда $3 млн выручки дают около $600 000 чистой прибыли в месяц.

Получается со $100 000, можно дойти до $600 000 прибыли.

Это сценарный расчет, а не обещание результата: фактическая прибыль будет зависеть от себестоимости товара, переменных расходов и того, каких конверсий команда действительно сможет добиться.

Но даже если компания не дойдёт до 20% и 15%, а сделает, например, 17% и 13%, разница всё равно будет огромной.

И главное — для этого мы ещё не увеличивали лидогенерацию, не поднимали средний чек и не оптимизировали закупочную стоимость товара. Мы просто посмотрели, сколько денег бизнес может недозарабатывать на уже существующем потоке клиентов.

Вот почему я сначала разбираю математику бизнеса, а уже потом начинаю говорить про менеджмент. Потому что менеджмент ради менеджмента никому не нужен. Сначала нужно увидеть, где именно находятся деньги. А потом поставить команде конкретную задачу — как их забрать.

Посмотрите на свой бизнес: есть ли у вас сотрудник, который уже показывает результат значительно выше среднего? И если есть — почему этот результат до сих пор остаётся результатом одного человека, а не стандартом всей компании?

Какие планы на 22 сентября?

Приглашаю вас провести вечер в кругу единомышленников. В этом месяце моей Школе управления исполняется 17 лет, и я хочу отметить эту дату большой открытой встречей с предпринимателями на тему: «Система управления бизнесом: 10 ключевых элементов».

Я покажу систему, по которой сам управляю бизнесом и которую мы много лет внедряем с предпринимателями. Разберём:
— как переводить цели в конкретные показатели;
— как выстраивать ответственность за результат;
— как видеть отклонения заранее, а не в конце месяца;
— как понимать, на что именно сегодня нужно повлиять, чтобы получить нужный результат.

Но это будет не просто урок. Я хочу сделать живую рабочую встречу с ответами на ваши вопросы и разборами конкретных ситуаций и бизнесов.

Буду рад увидеть и наших студентов, и выпускников, и тех, кто только знакомится со мной и школой.
До встречи 22.09 в 20:00 UTC+3

Есть одна картина, которая очень точно показывает, что происходит с человеком в момент, когда он решает, что уже проиграл.

В 1831 году немецкий художник Мориц Ретш изобразил шахматную партию.

За доской — молодой человек и дьявол. Но играют они не просто в шахматы. Ставка в этой партии — душа человека.

За спиной юноши стоит ангел. На доске каждая фигура имеет свой смысл.

У юноши — Любовь, Невинность, Смирение, Мир, Надежда, Истина.

У дьявола — Гордость, Ложь, Алчность, Гнев, Неверие, Сомнения.

И если посмотреть на положение фигур, кажется, что всё уже решено. Юноша потерял почти всё самое важное. Дьявол спокоен. Он уверен, что победа уже его.

А самое сильное в этой картине — лицо молодого человека. Он уже поверил, что проиграл.

С этой картиной связана известная легенда. Говорят, однажды ее увидел Пол Морфи — один из величайших шахматистов своего времени. Он долго смотрел на доску. А потом сказал примерно следующее:

«Партия ещё не проиграна».

Он увидел ход, которого не видел юноша. И для меня в этом весь смысл картины.

Очень часто человек проигрывает не тогда, когда у него действительно больше нет возможностей. Он проигрывает в тот момент, когда сам решает, что возможностей больше нет.

Я часто говорю: бизнес — это игра. И в этой игре тоже бывают позиции, которые выглядят безнадёжными. Продажи падают. Деньги заканчиваются. Рынок меняется. Сильный человек уходит из команды. Конкурент делает неожиданный ход. То, что работало несколько лет, вдруг перестаёт работать.

И в этот момент собственник может посмотреть на свою «доску» и решить: всё, партия проиграна.

Но задача предпринимателя не в том, чтобы никогда не попадать в тяжёлые позиции. Так не бывает...

Задача предпринимателя — уметь продолжать видеть ходы там, где другие уже видят поражение.

Иногда весь бизнес меняет один ход. Один человек или решение. Одна новая цифра или другой способ посмотреть на проблему.

И положение, которое ещё вчера казалось тупиком, становится новой точкой роста. Поэтому в сложный момент не задавайте себе вопрос: «Почему всё пошло не так?»

Спросите у себя: «Какой ход я ещё не вижу?»

Потому что иногда самое опасное поражение — не то, которое случилось. А то, которое мы объявили себе слишком рано.

Пока партия продолжается — ищи следующий ход.

Она хотела запустить второй бизнес. Но сначала мы нашли ещё $57 000 прибыли в том, который у нее уже есть.

На одном из уроков Марина пришла ко мне с конкретным вопросом. У нее уже есть работающий бизнес по покупке товаров из Японии. Но сейчас она хочет сделать второй похожий проект: создать ещё один сайт, автоматизировать его с помощью AI-агентов, упаковать как готовый бизнес и продать. То есть вопрос звучал примерно так:

стоит ли мне сейчас запускать ещё один бизнес?

Я не стал сразу отвечать ни «да», ни «нет». Потому что прежде чем решать, куда предпринимателю идти дальше, я хочу понять, что происходит там, где он находится сейчас. И мы начали разбирать её действующий бизнес в цифрах.

Примерно через 40 минут ответ на первоначальный вопрос стал практически очевиден. Потому что в существующем бизнесе Марины мы увидели сценарий роста прибыли примерно с $15 000 до $72 000 в месяц.

И тогда вопрос уже звучал совсем иначе:

зачем сейчас создавать второй бизнес, если в первом потенциально недозарабатывается около $57 000 прибыли каждый месяц?

Вот как мы к этой цифре пришли. Сейчас бизнес Марины делает около $300 000 выручки и $15 000 чистой прибыли в месяц. Рентабельность — около 5%. При этом у нее уже есть очень сильный актив — около 11 000 лидов в месяц практически без рекламного бюджета.

Я начал выяснять, откуда они берутся. Оказалось, у Марины много собственных каналов, а команда ежедневно производит большой объём контента — примерно 17 публикаций в день, плюс работает сайт. То есть эти 11 000 лидов не появляются сами. У неё уже построена машина лидогенерации.

Дальше я спрашиваю:
Сколько из этих 11 000 становятся новыми клиентами?
Около 200. То есть конверсия — примерно 1,8%.

Кроме них есть ещё около 200 покупок от повторных клиентов. И тут появляется ещё одна интересная цифра.

Средний чек нового клиента — примерно $250.
Средний чек повторного — около $1 250. То есть повторный клиент приносит примерно в пять раз больше за одну транзакцию.

Теперь начинаем искать недозаработанные деньги.
Я спрашиваю:
11 000 лидов — это предел?
Марина говорит, что нет. Она видит возможность довести поток примерно до 22 000.

А конверсию с нынешних примерно 2% можно поднять?
По её оценке — до 4%.

Теперь у нас уже не абстрактное «надо развивать бизнес».
У нас две конкретные цели:
📌22 000 лидов вместо 11 000.
📌4% конверсии вместо примерно 2%.

Считаем.
22 000 лидов при конверсии 4% — это 880 новых клиентов вместо сегодняшних 200.

880 × $250 — около $220 000 выручки.

Рост количества новых клиентов постепенно увеличивает и количество повторных. Для расчёта мы взяли 400 повторных клиентов вместо нынешних 200.

400 × $1 250 — ещё $500 000. Итого — около $720 000 выручки вместо сегодняшних $300 000.

👉Но есть ещё одна точка роста.

Сегодня Марина зарабатывает около 5% чистой прибыли. За счёт автоматизации и сокращения расходов она видит возможность довести этот показатель примерно до 10%.

10% от $720 000 — около $72 000 чистой прибыли в месяц. Сейчас — $15 000.
Потенциальная разница — примерно $57 000 ежемесячно.

Конечно это сценарный расчёт. Но он построен на возможности увеличить лиды, конверсию и рентабельность, которые называла сама Марина во время разбора.

Теперь нужно было превратить эти цифры в управление. Чтобы получить 22 000 лидов, мы начали раскладывать существующую контентную машину.

Сегодня около 17 публикаций в день дают примерно 11 000 лидов. Одна из гипотез — увеличить объем контента примерно вдвое, усилить сайт и проверить результат. Не просто «делать больше контента».
А каждый день видеть:
сколько должно выйти → сколько вышло → кто отвечает → какого качества контент → сколько лидов получили.

То же самое с конверсией.
Не «улучшить работу с клиентами». У Марины около 500 000 подписчиков во всех каналах. Одна из конкретных идей — регулярно отправлять им персонализированные подборки товаров.

Вот этим уже можно управлять.
Отправили или нет?
Скольким людям?
Сколько перешло?
Сколько купило?
Растёт конверсия или нет?

И вот только после всего этого разбора мы вернулись к вопросу, ради которого Марина изначально пришла. У нее была идея: создать второй такой же бизнес и продать его. Я уточнил:
— То есть он будет заниматься теми же товарами из Японии?
— Да.

Фактически ты ещё и своими руками создаёшь себе потенциального конкурента. Но даже не это главное.
Я сказал: если бы я был твоим начальником, я бы сейчас не разрешил тебе этим заниматься.

У тебя есть бизнес, который сегодня приносит около $15 000 прибыли.
Мы только что увидели в нём сценарий примерно на $72 000. Мы уже понимаем две главные точки роста.
22 000 лидов. 4% конверсии. И теперь нужно каждый день двигать эти две цифры.

Зачем сейчас отвлекаться на новый бизнес?

☝️Вот в этом для меня и есть одна из главных ошибок предпринимателей.
Очень часто новый проект выглядит интереснее старого. Новая идея возбуждает. Хочется открыть ещё одно направление, сделать новый продукт, запустить ещё одну компанию.
А старый бизнес кажется уже понятным.

Но иногда внутри этого «понятного» бизнеса лежат деньги, которые собственник просто ещё не увидел. В случае Марины разница между текущей точкой и разобранным нами сценарием — примерно $57 000 прибыли в месяц.

Поэтому прежде чем открывать следующий бизнес, задайте себе один вопрос: «А забрал ли я все возможные деньги из бизнеса, который у меня уже есть?»

Существует интересный парадокс.
Если человек чувствует себя самым умным, он очень медленно растет.  А когда он попадает в круг людей, которые умнее его -  это становится толчком для дальнейшего роста.

Для роста бизнеса у вас должны быть определены ключевые метрики, которые влияют на результат. И каждый день нужно работать над их улучшением.

Завтра в 20:00 UTC+3 все предприниматели соберутся на праздничном эфире.

Кто с нами?
УЧАСТВОВАТЬ

Все, что я имею на сегодняшний день, я достиг только благодаря развитию своей личности. Я не строил бизнес. Я не пытался заработать денег. Я строил себя. Свое мышление.
⠀
И именно это дало мне нужный толчок для дальнейших действий. Это дало мне надежный фундамент, на котором я легко смог построить все то, что имею сейчас. Но началось все именно с мышления. И я очень советую тебе тоже начать с этого.
⠀
Потому что от мышления зависит все: твои решения, действия и результаты.

На встрече «Мастер-группы» разбирал интересный бизнес, которому всего пять месяцев. Но он уже вышел примерно на $120 000 продаж и $60 000 прибыли в месяц.


Собственник задал мне вопрос:

— Когда можно брать CEO и уходить из операционки?

Мой ответ можете посмотреть в видео-кейсе

Эфир через 15 минут. Подключайтесь

Кто присутствовал вчера на эфире? Делитесь впечатлениями?

Запись оставил на Ютубе 👉 СМОТРЕТЬ

У меня есть ученик, который работает с рынками Африки и Азии. У него необычная экономика: лиды стоят буквально несколько центов, их огромное количество, и поток можно масштабировать примерно в 10 раз.

В отделе продаж около 20 человек. Лучшие продавцы делают примерно $12 000 продаж в месяц. А есть сотрудники, которые продают всего на $3 000.
И собственник задал вполне логичный вопрос:

«Что делать с теми, кто продаёт на $3 000? Если у меня есть люди, которые делают $12 000, то $3 000 — это же ужасно».

На первый взгляд решение очевидно: убрать слабых и искать таких же, как лучшие. Но я задал ему другой вопрос:

$3 000 продаж этого сотрудника приносят тебе прибыль или убыток?

Оказалось — прибыль. По его экономике такой продавец всё равно оставляет компании примерно $1 500–2 000 чистой прибыли.
Тогда зачем его увольнять?

Если бы лидов было ограниченное количество, решение было бы другим. Допустим, у вас лидов только на десять продавцов. Тогда каждый слабый продавец действительно забирает лиды у человека, который мог бы конвертировать их лучше. В такой ситуации плохая конверсия имеет конкретную цену.

Но здесь лидов практически неограниченное количество. Более того, собственник сказал, что может увеличить их примерно в десять раз.

Я спросил:
— Сколько у тебя сейчас продавцов?
— 20.

Тогда главная задача сейчас может быть вообще не в том, чтобы довести каждого слабого продавца до уровня лучшего.
Главная задача — построить отдел из 200 продавцов.

Пусть один продаёт на $12 000, другой на $8 000, третий на $3 000. Если каждый из них приносит компании положительную прибыль и лидов хватает всем, зачем уничтожать прибыльный канал только потому, что рядом существует более эффективный?

Это ошибка собственника: оценивать сотрудника относительно другого сотрудника, а не относительно экономики бизнеса.

Один и тот же продавец с результатом $3 000 в одном бизнесе должен быть заменен, потому что сжигает дефицитные дорогие лиды. А в другом бизнесе его увольнение может означать добровольно отказаться от $1 500–2 000 прибыли в месяц. Поэтому вопрос не «хороший у меня продавец или плохой?». Вопрос другой:

Что является ограничением именно в моей модели — количество лидов, качество продавцов или скорость, с которой я могу масштабировать прибыльную систему?

Можно иметь сильную команду и все равно терять прибыль.

Если менеджеры не умеют управлять через цифры, то люди и процессы быстро становятся самоцелью.

В этом видео я разбираю, как должен мыслить сильный руководитель: метрики → люди → процессы.

И почему именно менеджеры первого уровня во многом определяют операционный результат компании.