Все уже слышали новость.

Apple представила первый в своей истории складной смартфон — iPhone Duo. Цена от $1 999, старт продаж 23 октября. Тот самый рынок, где Samsung работает несколько лет — Apple зашла последней из крупных игроков.

Интересно не то, что Apple наконец сделала складной телефон. Интересно то, что она вошла в уже занятую категорию — и сразу назначила цену наравне с, а местами и выше конкурентов.

Apple почти никогда не приходит первой. MP3-плееры существовали до iPod. Планшеты — до iPad. Умные часы — до Apple Watch. Но каждый раз она приходила и становилась стандартом категории — не благодаря дате, а благодаря тому, как продукт воспринимается.

👉🏻Рекомендую запомнить этот принцип: в большинстве рынков побеждает не тот, кто первый, а тот, кто убедительнее всего объяснил, почему его версия — это то, как должно быть. Дата выхода — это не конкурентное преимущество. Восприятие — конкурентное преимущество.

Я когда был маленький, то была у меня копилка. Я туда бросал мелочь. И когда там собралось ее уже достаточно, то разбил. Вышло 25 рублей. Купил себе футбольный мяч.⚽

А у вас были копилки в детстве? Если да, то что вы себе покупали, когда потом их разбивали?

Друзья, вы уже все знаете, что у нас есть эксклюзивное изобретение AlexBot. Это моя цифровая копия, умеет мыслить системно, потому что обучен на более чем 3000 моих уроков. Кстати, для собственника бизнеса - он отличный помощник 👍🏻

Так вот AlexBot разобрал мой урок за 9.09 и вот какие ключевые моменты выделил. Делюсь его транскрибацией. Рекомендую прочитать 👇🏻

Алекс в этом уроке фактически ломает популярную иллюзию: “сейчас всё пропишу — и бизнес станет системным”. Его мысль жёсткая: прописывание процессов не заменяет управление. Если в компании слабый менеджмент, регламенты превращаются в красивую папку, которая не двигает результат.

1) С чего начинается системность: не с регламентов, а с мышления
В начале урока Алекс выводит базовую опору предпринимателя: первое — мышление. Потому что бизнес — это связки “взял → предложил → продал → получил деньги”, и эти связки строятся не документами, а головой. Отсюда тезис: сначала предприниматель прокачивает мышление и способность видеть причинно‑следственные связи, а потом уже “упаковывает” это в процессы.

2) Почему “прописать процессы” — часто ошибка постановки задачи
Когда участник спрашивает, что предпринимателю “первым прописать”, Алекс отвечает встречным “а зачем?” и дальше объясняет: у него в большой компании почти ничего не было прописано, и это не мешало работать. Потому что системность держится на качестве руководителя, а не на количестве инструкций.

Ключевая формулировка Алекса: “прописывание — это попытка плохой менеджмент заменить”.

3) Модель “тренер–команда”: что реально делает сильный руководитель
Алекс сравнивает руководителя с футбольным тренером: если тренер сильный, он не “прописывает, что завтра в 9:00 тренировка”, он ежедневно управляет людьми. Алекс перечисляет, что должен делать хороший руководитель (как управленческий “минимум”): учить, вдохновлять, координировать, говорить, что он хочет, проводить мозговые штурмы. Это и есть “процесс №1”, который обычно не хотят признавать: управление людьми каждый день.

4) Когда процессы всё-таки нужно описывать
Алекс не против регламентов как таковых. Он ставит им правильное место: описание нужно для автоматизации и масштабирования повторяющихся действий, когда много однотипных сотрудников (пример — сотни кассиров), чтобы не объяснять одно и то же каждому заново. То есть регламент — это инструмент тиражирования, а не костыль вместо руководителя.

5) Про AI: ускоряет формулировку, но не заменяет мышление
Алекс отдельно отмечает риск: люди начинают “прописывать всё” и ещё перекладывают мышление на AI. Его позиция: AI может структурировать и лучше сформулировать то, что руководитель уже понимает (Алекс сам так делает: наговорил → AI оформил → Алекс поправил → отправил команде). Но если в голове пусто, AI не создаст управленческую систему.

6) Вторая линия урока: считать влияние показателей и управлять “одним днём”
Ближе к концу Алекс показывает, что реальная системность — это умение считать разницу (конверсия продавцов, стоимость и качество лидов, влияние метрик друг на друга) и дальше включать операционный менеджмент: чтобы люди ежедневно делали то, что двигает показатели. Он подводит к своей логике ежедневного управления: одним днём, одним человеком, одной метрикой — ежедневно.

Итог урока в одной фразе
По мнению Алекса, в первую очередь “описывают” не процессы, а управление: ежедневная работа руководителя с людьми и метриками. А регламенты появляются потом — как инструмент автоматизации, когда уже понятно, что именно должно стабильно работать.

Как вам?

Кстати, AlexBot в подарок получают участники моего нового курса «Система управления компанией», который стартует уже в октябре.

Можно не только запрашивать расшифровки любого моего урока, а и спрашивать советы, получать ответы на вопросы. То есть 24/7 у собственника бизнес-ассистент в кармане.

Самую большую энергию человеку даёт Смелость. Смелость следовать своей природе. И у каждого она своя.

Например, с детства вас учили музыке. И как-то вот все туда направляли. А у вас природа - бизнесом заниматься.

И если хватит смелости бросить музыку и пойти в бизнес, то будете энергией наполняться. Если нет - она пойдет на спад.

И подобным образом это работает во всех сферах жизни.

Бизнес теряет $4 000 каждый месяц. Но собственник хочет масштабироваться


На этой неделе на программе «Масштабирование» разбирал бизнес Владимира — агентство, которое подбирает артистов и других специалистов для крупных заказчиков. Владимир пришёл ко мне с вопросом:

"Я уже полгода теряю около $4 000 каждый месяц. Но хочу масштабировать бизнес. Что мне делать дальше?"

Первое, что я ему сказал:

если ты сейчас масштабируешь бизнес, ты будешь масштабировать убыток.

Но дальше стало ещё интереснее. Раньше Владимир практически сам мог делать около $30 000 выручки в месяц.
Потом решил масштабироваться.
Нанял людей. Создал отделы. Поставил руководителей. Появились лидогенераторы, продавцы. В итоге компания выросла примерно до 30 человек.

А прибыль исчезла...

Начали разбирать глубже.
Только продавцов сейчас восемь. Но из них реально прибыль приносит один. Остальные пока обходятся компании дороже, чем создают для неё денег.
И здесь я предложил Владимиру поменять сам способ, которым он смотрит на бизнес.

Представь, что каждый продавец вместе с людьми и инфраструктурой вокруг него — это отдельный магазин. У тебя восемь магазинов. Один прибыльный. Семь убыточных. Ты бы открыл девятый?
Конечно нет.

Но с сотрудниками предприниматели постоянно делают именно это. Взяли одного — экономика не сошлась.
Вместо того чтобы понять почему, берут второго. Потом третьего. Потом восьмого. А под них нужны руководители, лидогенераторы, бухгалтерия и другие сотрудники.

Так постепенно предприниматель думает, что масштабирует бизнес.
Хотя на самом деле масштабирует то, что ещё ни разу не доказало свою прибыльность.

Поэтому я дал Владимиру другое задание. Разложить компанию на отдельные юниты и посчитать P&L каждого.
• Сколько этот «магазин» приносит?
• Сколько реально стоит с учётом зарплат, лидов и необходимой инфраструктуры?

🤔Если он убыточный — почему мы продолжаем инвестировать в него деньги? И что должно произойти, чтобы инвестиция стала оправданной?

Только когда один такой юнит доказал свою прибыльность, строим второй.

Получилось?
Строим третий. Научились повторять результат — тогда можно ускоряться.

У Владимира цена преждевременного масштабирования уже вполне реальная:
около $4 000 убытка в месяц × 6 месяцев = примерно $24 000.
И если ничего не изменить, каждый следующий месяц ожидания может стоить ещё около $4 000.

Вот почему иногда предпринимателю кажется, что его следующая задача — нанять больше людей, открыть новые точки или увеличить рекламу. А настоящая задача совершенно другая:
остановиться и понять, что именно он собирается масштабировать — прибыль или проблему.

Бывает, что человек хочет, но никак не может преодолеть какие-то свои страхи – например, поменять работу или место жительства. Это значит, что страх неопределенности перевешивает желание перемен в жизни.  А вот, когда будет наоборот, то сразу появятся силы что-то менять в жизни - работу, место жительства.

Как вывести компанию на следующий уровень масштаба и капитализации?

Чтобы решить этот вопрос, собственнику нужно работать над теми решениями, которые действительно меняют траекторию бизнеса: новые рынки, новая модель роста, сильная управленческая команда, инвестиции, партнерства, сделки, усиление позиции.

Но цена ошибки в бизнесе слишком дорого может стоить…

Именно для предпринимателей, которые находятся на этом уровне, у меня есть VIP-формат индивидуальной работы. Это стратегическое партнерство, где мы встречаемся еженедельно на совещании, работаем с конкретной целью бизнеса и доводим решения до результата.

• Если задача — новый рынок, мы определяем модель выхода и запускаем её.
• Если следующий масштаб требует другой системы управления — перестраиваем структуру и усиливаем топ-команду.
• Если собственник хочет выйти из операционного управления — выстраиваем ответственность, показатели и сильного генерального директора.
• Если задача — инвестиции, партнерство или сделка — готовим компанию к этому шагу.
• Если компания уперлась в потолок роста — находим, что его ограничивает, и меняем это.

В итоге все изменения вы видите не в презентации, а в цифрах компании: в росте, прибыли, управляемости, доле рынка или стоимости бизнеса — в зависимости от той цели, которую мы поставили в начале работы.

Отмечу важный момент: на встрече может быть как собственник, так и его команда. Моя задача здесь — не дать вам очередной совет. Мне нужно разобраться в вашем бизнесе настолько глубоко, чтобы вместе с вами видеть ситуацию, находить сильные решения и доводить их до реализации.

После каждой встречи мы фиксируем: что делаем, кто отвечает, какой результат должны получить. На следующем совещании смотрим, что произошло, где есть отклонение и что нужно менять дальше. Если между встречами возникает важный вопрос, у вас есть прямой контакт со мной.

Важно, что этот формат - закрытые встречи, никакой публичной огласки. Мы двигаемся в темпе вашего бизнеса и решаем те задачи, от которых сейчас зависит его следующий этап.

Иногда для роста нужно изменить стратегию. Иногда — перестроить управление или найти сильного генерального директора. Но чаще собственнику не хватает рядом надежного партнера, с которым можно обсудить решения. Это и есть ценность индивидуальной работы.

Но я не беру в эту работу всех. Мне интересны амбициозные собственники и перспективные компании, в которых я вижу возможность большого роста.

Если закрытый формат индивидуальной работы со мной интересен, то расскажите, какой у вас бизнес, какой оборот и какую задачу вы хотите решить. Я посмотрю проект лично и предложу взаимовыгодные условия на которых мы можем работать.

Недавно разбирал бизнес Александра — агентство недвижимости в Германии. У него амбициозная цель: открыть 100 офисов по всей стране. Первый офис уже работает, а следующий Александр планирует открыть в Гамбурге.

Начали считать экономику второй точки. На запуск Александр закладывает около €20 000. Первые три месяца уйдут на формирование клиентской базы, а дальше, по его расчётам, три сделки со средней стоимостью объекта около €550 000 могут давать точке порядка €50 000 прибыли в месяц.

Я сказал:

При таких цифрах масштабироваться надо быстро. Но я бы пока не открывал даже второй офис.

Почему?
Сегодня основные продажи в первом офисе делают сам Александр и его партнёр. Поэтому пока мы доказали не то, что бизнес-модель Александра масштабируется. Мы доказали, что Александр сам умеет хорошо продавать недвижимость.

А теперь представьте: он открывает второй офис, третий, десятый. Арендует помещения, нанимает людей, создаёт инфраструктуру. И только потом выясняется, что без самого собственника наемные продавцы не способны повторить экономику первой точки.

Поэтому я поставил Александру одну задачу: сначала заменить себя наемным продавцом в действующем офисе. Пусть этот человек продаёт даже немного хуже собственника. Главное — доказать, что система остаётся прибыльной без Александра.

Получилось? Тогда можно открывать второй офис и ставить туда трех продавцов. Потом третий, десятый и двигаться дальше. Потому что настоящая задача Александра — не просто открыть 100 офисов. Если в каждом должно быть по три продавца, ему нужно построить систему, способную воспроизвести примерно 300 эффективных продавцов.

Но прежде чем думать о трехстах, нужно доказать результат одного.

И вот здесь появляется цена ошибки. Александр оценивает запуск одной новой точки примерно в €20 000. Если начать масштабировать ещё не проверенную модель и открыть 10 офисов — это уже около €200 000 первоначальных инвестиций под риском. А если механически перенести ту же стоимость запуска на цель в 100 офисов — речь уже примерно о €2 млн инвестиций.

Это не значит, что Александр потеряет эти деньги. Это показывает, насколько дорогой может оказаться одна непроверенная гипотеза, если начать её быстро масштабировать. Поэтому прежде чем масштабировать успешный бизнес, я бы задал себе один вопрос:
Этот бизнес действительно умеет зарабатывать без меня — или пока хорошо зарабатываю только я сам?

Если вы уже учились у меня и знаете мой подход, я предлагаю следующие 3 месяца сфокусироваться на одном — ускорить рост вашего бизнеса и выйти на следующий результат в прибыли, управлении, команде или масштабе.

У каждого сейчас своя следующая точка.
• Кому-то нужно увеличить прибыль.
• Кому-то — выстроить управление и перестать терять результат из-за слабой системы.
• Кому-то — усилить команду. А кто-то уже готов масштабироваться.

На 3 месяца я хочу дать вам максимальный доступ к ресурсам школы, чтобы вы могли работать именно с теми задачами, которые сейчас важны вашему бизнесу.

Вы сможете полноценно участвовать в программах «Предприниматель» и «Масштабирование», присутствовать на разборах Мастер-группы, работать со мной на живых уроках и использовать AlexBot — мою цифровую копию со всей накопленной базой знаний школы.

Подробности тут ⬇️

Можно вложить в новый проект $100 000, $300 000 или $500 000 — и через год обнаружить, что проблема, ради которой всё затевалось, осталась.

Частая ошибка собственника — начать искать решение раньше, чем определена проблема.

Рассказываю в голосовом сообщшении реальный кейс предпринимателя с 14 точками и 5 брендами: он хотел строить фабрику, но в его ситуации главный вопрос был совсем в другом.

Если сейчас у вас тоже есть проблема в бизнесе, которую вы не понимаете, как правильно решить, — напишите моему помощнику в Telegram.

Он поможет разложить ситуацию и даст конкретные шаги, с которых стоит начать, чтобы не тратить деньги и время на решение не той задачи.

Написать помощнику

Для роста и развития важна здоровая самооценка. А для этого обязательно должен быть определенный баланс между своим окружением. То есть, нужно 80% времени находиться там, где ты чувствуешь себя самым умным. А 20% времени быть там, где ты чувствуешь себя глупым.

Сейчас на моем ютуб-канале идет разбор бизнеса. У предпринимателя 5 прибыльных точек, но рынок падает на 43%. Что делать: масштабировать или продавать..?

Рассматриваем бизнес-модель. СМОТРЕТЬ

Он зарабатывает $100 000 в месяц. Но внутри бизнеса я увидел потенциал примерно на $600 000

На одном из уроков разбирал автобизнес.
Сейчас одна точка делает около $1 млн выручки и $100 000 чистой прибыли в месяц. На первый взгляд — хороший работающий бизнес. Но я всегда начинаю разбор не с вопроса: «Что вы продаёте?» Я сначала хочу увидеть математику бизнеса.

Здесь она выглядит так.
Компания получает 5 000 лидов в месяц. Каждый лид стоит $20 — значит, на лидогенерацию уходит около $100 000. Дальше работают 15 продавцов первой линии. Их задача — не продать, а привести человека в точку.

Из 5 000 лидов до точки доходят 500 человек. Конверсия — 10%. В точке работает вторая команда из 10 продавцов. Их конверсия в покупку — тоже около 10%.
В итоге из 5 000 лидов компания получает 50 продаж со средним чеком около $20 000. Получается $1 млн выручки и примерно $100 000 чистой прибыли.

А дальше начинается самое интересное. Я спрашиваю: а какой результат показывает лучший продавец первой линии?
20% конверсии вместо средних 10%.

А лучший продавец второй линии?
17% вместо средних 10%.

И вот здесь я уже вижу не просто показатели сотрудников. Я вижу недозаработанные деньги.
Потому что лучший результат уже существует внутри компании. Это не теория и не чужой эталон.
Если один человек способен делать 20%, значит, задача менеджмента — понять, что именно он делает иначе, и научиться воспроизводить этот результат.

Допустим, за несколько месяцев первая линия поднимает среднюю конверсию с 10% до 20%.
Из тех же 5 000 лидов в точку придут уже не 500, а 1 000 человек. На второй линии даже не нужно требовать результата лучшего продавца в 17%. Возьмём более осторожную цель — 15%.
Из 1 000 посетителей покупают 150. Было 50 продаж. Становится 150.
При том же среднем чеке $20 000 это уже $3 млн выручки вместо $1 млн.

Причем мы пока вообще не увеличили количество лидов. Те же 5 000 заявок. Те же $100 000 на лидогенерацию.
При $1 млн выручки эти $100 000 составляли 10% оборота. При $3 млн — будет $300 000

Но часть постоянных расходов не растёт пропорционально выручке.
Поэтому я показал сценарий, при котором рентабельность точки может вырасти примерно с 10% до 20%. Тогда $3 млн выручки дают около $600 000 чистой прибыли в месяц.

Получается со $100 000, можно дойти до $600 000 прибыли.

Это сценарный расчет, а не обещание результата: фактическая прибыль будет зависеть от себестоимости товара, переменных расходов и того, каких конверсий команда действительно сможет добиться.

Но даже если компания не дойдёт до 20% и 15%, а сделает, например, 17% и 13%, разница всё равно будет огромной.

И главное — для этого мы ещё не увеличивали лидогенерацию, не поднимали средний чек и не оптимизировали закупочную стоимость товара. Мы просто посмотрели, сколько денег бизнес может недозарабатывать на уже существующем потоке клиентов.

Вот почему я сначала разбираю математику бизнеса, а уже потом начинаю говорить про менеджмент. Потому что менеджмент ради менеджмента никому не нужен. Сначала нужно увидеть, где именно находятся деньги. А потом поставить команде конкретную задачу — как их забрать.

Посмотрите на свой бизнес: есть ли у вас сотрудник, который уже показывает результат значительно выше среднего? И если есть — почему этот результат до сих пор остаётся результатом одного человека, а не стандартом всей компании?

Какие планы на 22 сентября?

Приглашаю вас провести вечер в кругу единомышленников. В этом месяце моей Школе управления исполняется 17 лет, и я хочу отметить эту дату большой открытой встречей с предпринимателями на тему: «Система управления бизнесом: 10 ключевых элементов».

Я покажу систему, по которой сам управляю бизнесом и которую мы много лет внедряем с предпринимателями. Разберём:
— как переводить цели в конкретные показатели;
— как выстраивать ответственность за результат;
— как видеть отклонения заранее, а не в конце месяца;
— как понимать, на что именно сегодня нужно повлиять, чтобы получить нужный результат.

Но это будет не просто урок. Я хочу сделать живую рабочую встречу с ответами на ваши вопросы и разборами конкретных ситуаций и бизнесов.

Буду рад увидеть и наших студентов, и выпускников, и тех, кто только знакомится со мной и школой.
До встречи 22.09 в 20:00 UTC+3

Есть одна картина, которая очень точно показывает, что происходит с человеком в момент, когда он решает, что уже проиграл.

В 1831 году немецкий художник Мориц Ретш изобразил шахматную партию.

За доской — молодой человек и дьявол. Но играют они не просто в шахматы. Ставка в этой партии — душа человека.

За спиной юноши стоит ангел. На доске каждая фигура имеет свой смысл.

У юноши — Любовь, Невинность, Смирение, Мир, Надежда, Истина.

У дьявола — Гордость, Ложь, Алчность, Гнев, Неверие, Сомнения.

И если посмотреть на положение фигур, кажется, что всё уже решено. Юноша потерял почти всё самое важное. Дьявол спокоен. Он уверен, что победа уже его.

А самое сильное в этой картине — лицо молодого человека. Он уже поверил, что проиграл.

С этой картиной связана известная легенда. Говорят, однажды ее увидел Пол Морфи — один из величайших шахматистов своего времени. Он долго смотрел на доску. А потом сказал примерно следующее:

«Партия ещё не проиграна».

Он увидел ход, которого не видел юноша. И для меня в этом весь смысл картины.

Очень часто человек проигрывает не тогда, когда у него действительно больше нет возможностей. Он проигрывает в тот момент, когда сам решает, что возможностей больше нет.

Я часто говорю: бизнес — это игра. И в этой игре тоже бывают позиции, которые выглядят безнадёжными. Продажи падают. Деньги заканчиваются. Рынок меняется. Сильный человек уходит из команды. Конкурент делает неожиданный ход. То, что работало несколько лет, вдруг перестаёт работать.

И в этот момент собственник может посмотреть на свою «доску» и решить: всё, партия проиграна.

Но задача предпринимателя не в том, чтобы никогда не попадать в тяжёлые позиции. Так не бывает...

Задача предпринимателя — уметь продолжать видеть ходы там, где другие уже видят поражение.

Иногда весь бизнес меняет один ход. Один человек или решение. Одна новая цифра или другой способ посмотреть на проблему.

И положение, которое ещё вчера казалось тупиком, становится новой точкой роста. Поэтому в сложный момент не задавайте себе вопрос: «Почему всё пошло не так?»

Спросите у себя: «Какой ход я ещё не вижу?»

Потому что иногда самое опасное поражение — не то, которое случилось. А то, которое мы объявили себе слишком рано.

Пока партия продолжается — ищи следующий ход.

Она хотела запустить второй бизнес. Но сначала мы нашли ещё $57 000 прибыли в том, который у нее уже есть.

На одном из уроков Марина пришла ко мне с конкретным вопросом. У нее уже есть работающий бизнес по покупке товаров из Японии. Но сейчас она хочет сделать второй похожий проект: создать ещё один сайт, автоматизировать его с помощью AI-агентов, упаковать как готовый бизнес и продать. То есть вопрос звучал примерно так:

стоит ли мне сейчас запускать ещё один бизнес?

Я не стал сразу отвечать ни «да», ни «нет». Потому что прежде чем решать, куда предпринимателю идти дальше, я хочу понять, что происходит там, где он находится сейчас. И мы начали разбирать её действующий бизнес в цифрах.

Примерно через 40 минут ответ на первоначальный вопрос стал практически очевиден. Потому что в существующем бизнесе Марины мы увидели сценарий роста прибыли примерно с $15 000 до $72 000 в месяц.

И тогда вопрос уже звучал совсем иначе:

зачем сейчас создавать второй бизнес, если в первом потенциально недозарабатывается около $57 000 прибыли каждый месяц?

Вот как мы к этой цифре пришли. Сейчас бизнес Марины делает около $300 000 выручки и $15 000 чистой прибыли в месяц. Рентабельность — около 5%. При этом у нее уже есть очень сильный актив — около 11 000 лидов в месяц практически без рекламного бюджета.

Я начал выяснять, откуда они берутся. Оказалось, у Марины много собственных каналов, а команда ежедневно производит большой объём контента — примерно 17 публикаций в день, плюс работает сайт. То есть эти 11 000 лидов не появляются сами. У неё уже построена машина лидогенерации.

Дальше я спрашиваю:
Сколько из этих 11 000 становятся новыми клиентами?
Около 200. То есть конверсия — примерно 1,8%.

Кроме них есть ещё около 200 покупок от повторных клиентов. И тут появляется ещё одна интересная цифра.

Средний чек нового клиента — примерно $250.
Средний чек повторного — около $1 250. То есть повторный клиент приносит примерно в пять раз больше за одну транзакцию.

Теперь начинаем искать недозаработанные деньги.
Я спрашиваю:
11 000 лидов — это предел?
Марина говорит, что нет. Она видит возможность довести поток примерно до 22 000.

А конверсию с нынешних примерно 2% можно поднять?
По её оценке — до 4%.

Теперь у нас уже не абстрактное «надо развивать бизнес».
У нас две конкретные цели:
📌22 000 лидов вместо 11 000.
📌4% конверсии вместо примерно 2%.

Считаем.
22 000 лидов при конверсии 4% — это 880 новых клиентов вместо сегодняшних 200.

880 × $250 — около $220 000 выручки.

Рост количества новых клиентов постепенно увеличивает и количество повторных. Для расчёта мы взяли 400 повторных клиентов вместо нынешних 200.

400 × $1 250 — ещё $500 000. Итого — около $720 000 выручки вместо сегодняшних $300 000.

👉Но есть ещё одна точка роста.

Сегодня Марина зарабатывает около 5% чистой прибыли. За счёт автоматизации и сокращения расходов она видит возможность довести этот показатель примерно до 10%.

10% от $720 000 — около $72 000 чистой прибыли в месяц. Сейчас — $15 000.
Потенциальная разница — примерно $57 000 ежемесячно.

Конечно это сценарный расчёт. Но он построен на возможности увеличить лиды, конверсию и рентабельность, которые называла сама Марина во время разбора.

Теперь нужно было превратить эти цифры в управление. Чтобы получить 22 000 лидов, мы начали раскладывать существующую контентную машину.

Сегодня около 17 публикаций в день дают примерно 11 000 лидов. Одна из гипотез — увеличить объем контента примерно вдвое, усилить сайт и проверить результат. Не просто «делать больше контента».
А каждый день видеть:
сколько должно выйти → сколько вышло → кто отвечает → какого качества контент → сколько лидов получили.

То же самое с конверсией.
Не «улучшить работу с клиентами». У Марины около 500 000 подписчиков во всех каналах. Одна из конкретных идей — регулярно отправлять им персонализированные подборки товаров.

Вот этим уже можно управлять.
Отправили или нет?
Скольким людям?
Сколько перешло?
Сколько купило?
Растёт конверсия или нет?

И вот только после всего этого разбора мы вернулись к вопросу, ради которого Марина изначально пришла. У нее была идея: создать второй такой же бизнес и продать его. Я уточнил:
— То есть он будет заниматься теми же товарами из Японии?
— Да.

Фактически ты ещё и своими руками создаёшь себе потенциального конкурента. Но даже не это главное.
Я сказал: если бы я был твоим начальником, я бы сейчас не разрешил тебе этим заниматься.

У тебя есть бизнес, который сегодня приносит около $15 000 прибыли.
Мы только что увидели в нём сценарий примерно на $72 000. Мы уже понимаем две главные точки роста.
22 000 лидов. 4% конверсии. И теперь нужно каждый день двигать эти две цифры.

Зачем сейчас отвлекаться на новый бизнес?

☝️Вот в этом для меня и есть одна из главных ошибок предпринимателей.
Очень часто новый проект выглядит интереснее старого. Новая идея возбуждает. Хочется открыть ещё одно направление, сделать новый продукт, запустить ещё одну компанию.
А старый бизнес кажется уже понятным.

Но иногда внутри этого «понятного» бизнеса лежат деньги, которые собственник просто ещё не увидел. В случае Марины разница между текущей точкой и разобранным нами сценарием — примерно $57 000 прибыли в месяц.

Поэтому прежде чем открывать следующий бизнес, задайте себе один вопрос: «А забрал ли я все возможные деньги из бизнеса, который у меня уже есть?»

Существует интересный парадокс.
Если человек чувствует себя самым умным, он очень медленно растет.  А когда он попадает в круг людей, которые умнее его -  это становится толчком для дальнейшего роста.

Для роста бизнеса у вас должны быть определены ключевые метрики, которые влияют на результат. И каждый день нужно работать над их улучшением.

Завтра в 20:00 UTC+3 все предприниматели соберутся на праздничном эфире.

Кто с нами?
УЧАСТВОВАТЬ