Нужно жить так, чтобы наслаждаться каждым днем.

Мы все умные и успешные, когда смотрим на кого-то сверху вниз. А вот если  смотреть наоборот, снизу вверх, сразу же  почувствуем себя неудачниками и дураками.

И кстати, это очень полезно практиковать. Для того, чтобы был стимул совершенствоваться.

Главная цель бизнеса - это его максимальная капитализация. И весь процесс масштабирования делается именно ради этой цели. 1000 магазинов - это не цель, это процесс. Для капитализации определенной.

Ставить цели нужно результатные, а не процессные. А цель должна быть - определенная стоимость бизнеса глазами инвесторов.

Настоящий бизнес для меня заключается в создании такой компании, которую потом захотят купить.

Заметьте, я не сказал - продать. Я говорю о конечной цели бизнеса. То есть, нужно построить компанию, которая будет ценна не только для меня, а и для других людей. И в итоге они придут ко мне с предложением купить этот бизнес. Не факт, что  я захочу его продавать, важна сама цель.

Потому что, если компанию хотят приобрести за хорошие деньги, значит она приносит отличную прибыль и развивается.

Одна из задач руководителя - вдохновлять сотрудников. Согласны?

Для глупого человека главное — это происходящее событие в жизни. Для умного же — интерпретация события. Он размышляет над тем, почему это произошло. Занимается анализом имеющегося результата.

Вы знаете, что такое ТПСИ в бизнесе?

Расскажу вам, как вообще родилась идея моего понятия ТПСИ (Твердая Полная Своевременная/Сравнительная Информация).

Много лет назад в Нью-Йорке, мой первый бизнес. У меня работает уже около 200 человек. И я прихожу каждое утро на работу в офис. Вызываю своего главного помощника и спрашиваю: как дела? Как вчера продажи? А как кто отработал. И я словил себя на мысли, что задаю одни и те же вопросы. И мне пришла в голову такая простая мысль: а что, если я вот эти вопросы один раз пропишу? Я их сформулировал. И дал ему. Сказал: теперь ты отвечай на эти вопросы в письменном виде каждый день. И когда я прихожу на работу, чтобы у меня папка уже лежала на столе с ответами.

В управлении очень важно, чтобы ты, не спрашивая никого, знал всю информацию. А совещание уже с человеком проводил по поводу ее анализа. А ты используешь формулу ТПСИ в своем бизнесе?

У вас в бизнесе есть панель управления… или вы летите по приборам “на слух”?

Часто наблюдаю, что ольшинство собственников управляют компанией по ощущениям, потому что нет одного экрана, где видно главное: что происходит с деньгами, продажами, производством и командой — прямо сейчас.

Панель управления — это когда вы открываете цифры и за 3 минуты понимаете: где отклонение, почему оно случилось и какое действие вернёт систему в норму. Без бесконечных созвонов, “скиньте отчёт”, “а где файл?”, “а почему так?”.

Если вы хотите собрать такую панель под свой бизнес и начать управлять спокойно и точно, то приходите на мою 3‑месячную практическую программу. Детали участия по ссылке 👇

Предприниматели часто ищут одно большое решение, которое даст им следующий рост. А я считаю, что сильные компании растут по-другому.

Они постоянно улучшают то, что уже есть. Сегодня посмотрели продажи и подняли конверсию. Завтра увидели, где слишком долго принимается решение, — ускорили. Потом усилили руководителя, убрали лишний процесс, улучшили продукт...

Каждое отдельное изменение может казаться небольшим.

Но если одна компания год работает примерно так же, как вчера, а другая каждую неделю становится сильнее, через год это уже два совершенно разных бизнеса.

Поэтому, если хотите расти, каждый день задавайте себе вопрос: «Есть ли у нас в компании система, которая постоянно находит, что можно сделать лучше?»

Нашли слабое место → изменили → закрепили в процессе и показателях → пошли дальше.

Вот это и есть система постоянных улучшений (СПУ).

Сильный бизнес строится не за счёт редких рывков. Он системно становится лучше. Неделя за неделей. И если этот процесс в компании не останавливается, рост со временем становится не случайностью, а следствием.

Если хочешь стать продуктивным, начинай свой день со списка целей: значительно продвинуться в бизнесе, значительно улучшить отношения, значительно развить свое мышление.

Я всегда использую слово «значительно», а не просто «улучшить». Потому что так я программирую себя на более высокий уровень отдачи. Как следствие, я выкладываюсь больше!

Когда ты мыслишь целями, ты как будто совершаешь те же действия, а результаты получаешь другие. На порядок лучше предыдущих.

Все уже слышали новость.

Apple представила первый в своей истории складной смартфон — iPhone Duo. Цена от $1 999, старт продаж 23 октября. Тот самый рынок, где Samsung работает несколько лет — Apple зашла последней из крупных игроков.

Интересно не то, что Apple наконец сделала складной телефон. Интересно то, что она вошла в уже занятую категорию — и сразу назначила цену наравне с, а местами и выше конкурентов.

Apple почти никогда не приходит первой. MP3-плееры существовали до iPod. Планшеты — до iPad. Умные часы — до Apple Watch. Но каждый раз она приходила и становилась стандартом категории — не благодаря дате, а благодаря тому, как продукт воспринимается.

👉🏻Рекомендую запомнить этот принцип: в большинстве рынков побеждает не тот, кто первый, а тот, кто убедительнее всего объяснил, почему его версия — это то, как должно быть. Дата выхода — это не конкурентное преимущество. Восприятие — конкурентное преимущество.

Я когда был маленький, то была у меня копилка. Я туда бросал мелочь. И когда там собралось ее уже достаточно, то разбил. Вышло 25 рублей. Купил себе футбольный мяч.⚽

А у вас были копилки в детстве? Если да, то что вы себе покупали, когда потом их разбивали?

Друзья, вы уже все знаете, что у нас есть эксклюзивное изобретение AlexBot. Это моя цифровая копия, умеет мыслить системно, потому что обучен на более чем 3000 моих уроков. Кстати, для собственника бизнеса - он отличный помощник 👍🏻

Так вот AlexBot разобрал мой урок за 9.09 и вот какие ключевые моменты выделил. Делюсь его транскрибацией. Рекомендую прочитать 👇🏻

Алекс в этом уроке фактически ломает популярную иллюзию: “сейчас всё пропишу — и бизнес станет системным”. Его мысль жёсткая: прописывание процессов не заменяет управление. Если в компании слабый менеджмент, регламенты превращаются в красивую папку, которая не двигает результат.

1) С чего начинается системность: не с регламентов, а с мышления
В начале урока Алекс выводит базовую опору предпринимателя: первое — мышление. Потому что бизнес — это связки “взял → предложил → продал → получил деньги”, и эти связки строятся не документами, а головой. Отсюда тезис: сначала предприниматель прокачивает мышление и способность видеть причинно‑следственные связи, а потом уже “упаковывает” это в процессы.

2) Почему “прописать процессы” — часто ошибка постановки задачи
Когда участник спрашивает, что предпринимателю “первым прописать”, Алекс отвечает встречным “а зачем?” и дальше объясняет: у него в большой компании почти ничего не было прописано, и это не мешало работать. Потому что системность держится на качестве руководителя, а не на количестве инструкций.

Ключевая формулировка Алекса: “прописывание — это попытка плохой менеджмент заменить”.

3) Модель “тренер–команда”: что реально делает сильный руководитель
Алекс сравнивает руководителя с футбольным тренером: если тренер сильный, он не “прописывает, что завтра в 9:00 тренировка”, он ежедневно управляет людьми. Алекс перечисляет, что должен делать хороший руководитель (как управленческий “минимум”): учить, вдохновлять, координировать, говорить, что он хочет, проводить мозговые штурмы. Это и есть “процесс №1”, который обычно не хотят признавать: управление людьми каждый день.

4) Когда процессы всё-таки нужно описывать
Алекс не против регламентов как таковых. Он ставит им правильное место: описание нужно для автоматизации и масштабирования повторяющихся действий, когда много однотипных сотрудников (пример — сотни кассиров), чтобы не объяснять одно и то же каждому заново. То есть регламент — это инструмент тиражирования, а не костыль вместо руководителя.

5) Про AI: ускоряет формулировку, но не заменяет мышление
Алекс отдельно отмечает риск: люди начинают “прописывать всё” и ещё перекладывают мышление на AI. Его позиция: AI может структурировать и лучше сформулировать то, что руководитель уже понимает (Алекс сам так делает: наговорил → AI оформил → Алекс поправил → отправил команде). Но если в голове пусто, AI не создаст управленческую систему.

6) Вторая линия урока: считать влияние показателей и управлять “одним днём”
Ближе к концу Алекс показывает, что реальная системность — это умение считать разницу (конверсия продавцов, стоимость и качество лидов, влияние метрик друг на друга) и дальше включать операционный менеджмент: чтобы люди ежедневно делали то, что двигает показатели. Он подводит к своей логике ежедневного управления: одним днём, одним человеком, одной метрикой — ежедневно.

Итог урока в одной фразе
По мнению Алекса, в первую очередь “описывают” не процессы, а управление: ежедневная работа руководителя с людьми и метриками. А регламенты появляются потом — как инструмент автоматизации, когда уже понятно, что именно должно стабильно работать.

Как вам?

Кстати, AlexBot в подарок получают участники моего нового курса «Система управления компанией», который стартует уже в октябре.

Можно не только запрашивать расшифровки любого моего урока, а и спрашивать советы, получать ответы на вопросы. То есть 24/7 у собственника бизнес-ассистент в кармане.

Самую большую энергию человеку даёт Смелость. Смелость следовать своей природе. И у каждого она своя.

Например, с детства вас учили музыке. И как-то вот все туда направляли. А у вас природа - бизнесом заниматься.

И если хватит смелости бросить музыку и пойти в бизнес, то будете энергией наполняться. Если нет - она пойдет на спад.

И подобным образом это работает во всех сферах жизни.

Бизнес теряет $4 000 каждый месяц. Но собственник хочет масштабироваться


На этой неделе на программе «Масштабирование» разбирал бизнес Владимира — агентство, которое подбирает артистов и других специалистов для крупных заказчиков. Владимир пришёл ко мне с вопросом:

"Я уже полгода теряю около $4 000 каждый месяц. Но хочу масштабировать бизнес. Что мне делать дальше?"

Первое, что я ему сказал:

если ты сейчас масштабируешь бизнес, ты будешь масштабировать убыток.

Но дальше стало ещё интереснее. Раньше Владимир практически сам мог делать около $30 000 выручки в месяц.
Потом решил масштабироваться.
Нанял людей. Создал отделы. Поставил руководителей. Появились лидогенераторы, продавцы. В итоге компания выросла примерно до 30 человек.

А прибыль исчезла...

Начали разбирать глубже.
Только продавцов сейчас восемь. Но из них реально прибыль приносит один. Остальные пока обходятся компании дороже, чем создают для неё денег.
И здесь я предложил Владимиру поменять сам способ, которым он смотрит на бизнес.

Представь, что каждый продавец вместе с людьми и инфраструктурой вокруг него — это отдельный магазин. У тебя восемь магазинов. Один прибыльный. Семь убыточных. Ты бы открыл девятый?
Конечно нет.

Но с сотрудниками предприниматели постоянно делают именно это. Взяли одного — экономика не сошлась.
Вместо того чтобы понять почему, берут второго. Потом третьего. Потом восьмого. А под них нужны руководители, лидогенераторы, бухгалтерия и другие сотрудники.

Так постепенно предприниматель думает, что масштабирует бизнес.
Хотя на самом деле масштабирует то, что ещё ни разу не доказало свою прибыльность.

Поэтому я дал Владимиру другое задание. Разложить компанию на отдельные юниты и посчитать P&L каждого.
• Сколько этот «магазин» приносит?
• Сколько реально стоит с учётом зарплат, лидов и необходимой инфраструктуры?

🤔Если он убыточный — почему мы продолжаем инвестировать в него деньги? И что должно произойти, чтобы инвестиция стала оправданной?

Только когда один такой юнит доказал свою прибыльность, строим второй.

Получилось?
Строим третий. Научились повторять результат — тогда можно ускоряться.

У Владимира цена преждевременного масштабирования уже вполне реальная:
около $4 000 убытка в месяц × 6 месяцев = примерно $24 000.
И если ничего не изменить, каждый следующий месяц ожидания может стоить ещё около $4 000.

Вот почему иногда предпринимателю кажется, что его следующая задача — нанять больше людей, открыть новые точки или увеличить рекламу. А настоящая задача совершенно другая:
остановиться и понять, что именно он собирается масштабировать — прибыль или проблему.

Бывает, что человек хочет, но никак не может преодолеть какие-то свои страхи – например, поменять работу или место жительства. Это значит, что страх неопределенности перевешивает желание перемен в жизни.  А вот, когда будет наоборот, то сразу появятся силы что-то менять в жизни - работу, место жительства.

Как вывести компанию на следующий уровень масштаба и капитализации?

Чтобы решить этот вопрос, собственнику нужно работать над теми решениями, которые действительно меняют траекторию бизнеса: новые рынки, новая модель роста, сильная управленческая команда, инвестиции, партнерства, сделки, усиление позиции.

Но цена ошибки в бизнесе слишком дорого может стоить…

Именно для предпринимателей, которые находятся на этом уровне, у меня есть VIP-формат индивидуальной работы. Это стратегическое партнерство, где мы встречаемся еженедельно на совещании, работаем с конкретной целью бизнеса и доводим решения до результата.

• Если задача — новый рынок, мы определяем модель выхода и запускаем её.
• Если следующий масштаб требует другой системы управления — перестраиваем структуру и усиливаем топ-команду.
• Если собственник хочет выйти из операционного управления — выстраиваем ответственность, показатели и сильного генерального директора.
• Если задача — инвестиции, партнерство или сделка — готовим компанию к этому шагу.
• Если компания уперлась в потолок роста — находим, что его ограничивает, и меняем это.

В итоге все изменения вы видите не в презентации, а в цифрах компании: в росте, прибыли, управляемости, доле рынка или стоимости бизнеса — в зависимости от той цели, которую мы поставили в начале работы.

Отмечу важный момент: на встрече может быть как собственник, так и его команда. Моя задача здесь — не дать вам очередной совет. Мне нужно разобраться в вашем бизнесе настолько глубоко, чтобы вместе с вами видеть ситуацию, находить сильные решения и доводить их до реализации.

После каждой встречи мы фиксируем: что делаем, кто отвечает, какой результат должны получить. На следующем совещании смотрим, что произошло, где есть отклонение и что нужно менять дальше. Если между встречами возникает важный вопрос, у вас есть прямой контакт со мной.

Важно, что этот формат - закрытые встречи, никакой публичной огласки. Мы двигаемся в темпе вашего бизнеса и решаем те задачи, от которых сейчас зависит его следующий этап.

Иногда для роста нужно изменить стратегию. Иногда — перестроить управление или найти сильного генерального директора. Но чаще собственнику не хватает рядом надежного партнера, с которым можно обсудить решения. Это и есть ценность индивидуальной работы.

Но я не беру в эту работу всех. Мне интересны амбициозные собственники и перспективные компании, в которых я вижу возможность большого роста.

Если закрытый формат индивидуальной работы со мной интересен, то расскажите, какой у вас бизнес, какой оборот и какую задачу вы хотите решить. Я посмотрю проект лично и предложу взаимовыгодные условия на которых мы можем работать.

Недавно разбирал бизнес Александра — агентство недвижимости в Германии. У него амбициозная цель: открыть 100 офисов по всей стране. Первый офис уже работает, а следующий Александр планирует открыть в Гамбурге.

Начали считать экономику второй точки. На запуск Александр закладывает около €20 000. Первые три месяца уйдут на формирование клиентской базы, а дальше, по его расчётам, три сделки со средней стоимостью объекта около €550 000 могут давать точке порядка €50 000 прибыли в месяц.

Я сказал:

При таких цифрах масштабироваться надо быстро. Но я бы пока не открывал даже второй офис.

Почему?
Сегодня основные продажи в первом офисе делают сам Александр и его партнёр. Поэтому пока мы доказали не то, что бизнес-модель Александра масштабируется. Мы доказали, что Александр сам умеет хорошо продавать недвижимость.

А теперь представьте: он открывает второй офис, третий, десятый. Арендует помещения, нанимает людей, создаёт инфраструктуру. И только потом выясняется, что без самого собственника наемные продавцы не способны повторить экономику первой точки.

Поэтому я поставил Александру одну задачу: сначала заменить себя наемным продавцом в действующем офисе. Пусть этот человек продаёт даже немного хуже собственника. Главное — доказать, что система остаётся прибыльной без Александра.

Получилось? Тогда можно открывать второй офис и ставить туда трех продавцов. Потом третий, десятый и двигаться дальше. Потому что настоящая задача Александра — не просто открыть 100 офисов. Если в каждом должно быть по три продавца, ему нужно построить систему, способную воспроизвести примерно 300 эффективных продавцов.

Но прежде чем думать о трехстах, нужно доказать результат одного.

И вот здесь появляется цена ошибки. Александр оценивает запуск одной новой точки примерно в €20 000. Если начать масштабировать ещё не проверенную модель и открыть 10 офисов — это уже около €200 000 первоначальных инвестиций под риском. А если механически перенести ту же стоимость запуска на цель в 100 офисов — речь уже примерно о €2 млн инвестиций.

Это не значит, что Александр потеряет эти деньги. Это показывает, насколько дорогой может оказаться одна непроверенная гипотеза, если начать её быстро масштабировать. Поэтому прежде чем масштабировать успешный бизнес, я бы задал себе один вопрос:
Этот бизнес действительно умеет зарабатывать без меня — или пока хорошо зарабатываю только я сам?