Для роста и развития важна здоровая самооценка. А для этого обязательно должен быть определенный баланс между своим окружением. То есть, нужно 80% времени находиться там, где ты чувствуешь себя самым умным. А 20% времени быть там, где ты чувствуешь себя глупым.
👍15❤6🔥4💯2
Я часто вижу одну и ту же ошибку у предпринимателей.
Человек приходит на урок и говорит:
“Алекс, что делать?”
И я уже понимаю: он начал не с того места. Потому что “что делать” — это вообще не первый вопрос в управлении, а пятый ☝️
Сначала надо понять: что ты хочешь получить? Не “как бы нам улучшить маркетинг” или “надо что-то с продажами сделать”.
А конкретно: сколько лидов, сколько продаж, какая выручка, какая прибыль, какой результат к концу месяца.
Потом второй вопрос: кто за это отвечает?
И вот здесь у многих начинается боль. Потому что если идти от цели, а не от человека, очень быстро становится видно, что этот 👉 “наш хороший парень” или “ну он же давно с нами работает” — может просто не тянуть эту задачу.
Это неприятно. Но это и есть управление.
Профессиональный бизнес начинается там, где ты сначала определяешь результат, а потом под этот результат выбираешь человека.
А не наоборот.
Потому что если ты сначала выбрал человека, то твоя цель почти всегда будет ограничена его уровнем.
Скоро выложу подробное видео, где я как раз разбираю простую управленческую схему, которую должен знать каждый собственник: с чего начинается управление, почему нельзя сразу бежать в действия и как перестать тащить бизнес на ощущениях.
Человек приходит на урок и говорит:
“Алекс, что делать?”
И я уже понимаю: он начал не с того места. Потому что “что делать” — это вообще не первый вопрос в управлении, а пятый ☝️
Сначала надо понять: что ты хочешь получить? Не “как бы нам улучшить маркетинг” или “надо что-то с продажами сделать”.
А конкретно: сколько лидов, сколько продаж, какая выручка, какая прибыль, какой результат к концу месяца.
Пока нет цели — все действия превращаются в суету.
Потом второй вопрос: кто за это отвечает?
И вот здесь у многих начинается боль. Потому что если идти от цели, а не от человека, очень быстро становится видно, что этот 👉 “наш хороший парень” или “ну он же давно с нами работает” — может просто не тянуть эту задачу.
Это неприятно. Но это и есть управление.
Профессиональный бизнес начинается там, где ты сначала определяешь результат, а потом под этот результат выбираешь человека.
А не наоборот.
Потому что если ты сначала выбрал человека, то твоя цель почти всегда будет ограничена его уровнем.
Скоро выложу подробное видео, где я как раз разбираю простую управленческую схему, которую должен знать каждый собственник: с чего начинается управление, почему нельзя сразу бежать в действия и как перестать тащить бизнес на ощущениях.
💯6❤5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
В этом видео я разбираю одну из самых важных вещей в управлении: почему бизнес не растёт, даже когда все “что-то делают”.
Посмотрите, если хотите понять:
• с чего на самом деле начинается профессиональное управление;
• как понять, что сотрудник не тянет задачу, даже если он хороший человек и давно с вами работает;
• зачем собственнику нужна твёрдая информация: цифры, факты, результат, качество усилий;
• почему без ежедневного анализа команда просто повторяет одни и те же ошибки;
• как должен выглядеть нормальный управленческий ритм: результат → анализ → действия;
• почему задача руководителя — не самому всё делать, а правильно решить, что нужно сделать и кто это сделает.
Это видео про базу управления. Но именно эта база часто отделяет бизнес, который растёт системно, от компаний, где собственник каждый день работает за свою команду.
Каждого, кто в своей компании все контролирует, напоминает, переделывает за сотрудников, я приглашаю ко мне на Zoom-встречу. Приходите, обозначте свою проблему и я дам персональные рекомендации. Место на встрече можно забронировать по кнопке ниже 👇
Посмотрите, если хотите понять:
• с чего на самом деле начинается профессиональное управление;
• как понять, что сотрудник не тянет задачу, даже если он хороший человек и давно с вами работает;
• зачем собственнику нужна твёрдая информация: цифры, факты, результат, качество усилий;
• почему без ежедневного анализа команда просто повторяет одни и те же ошибки;
• как должен выглядеть нормальный управленческий ритм: результат → анализ → действия;
• почему задача руководителя — не самому всё делать, а правильно решить, что нужно сделать и кто это сделает.
Это видео про базу управления. Но именно эта база часто отделяет бизнес, который растёт системно, от компаний, где собственник каждый день работает за свою команду.
Каждого, кто в своей компании все контролирует, напоминает, переделывает за сотрудников, я приглашаю ко мне на Zoom-встречу. Приходите, обозначте свою проблему и я дам персональные рекомендации. Место на встрече можно забронировать по кнопке ниже 👇
🔥5❤4
У тебя не команда. У тебя — 12 прямых подчинённых и иллюзия контроля.
Я сейчас скажу вещь, которая многим не понравится: бизнес не растёт, когда все в прямом подчинении у собственника. Он в этот момент превращается в диспетчерскую. Ты сидишь, раздаёшь задачи, тушишь пожары, и тебе кажется, что ты “управляешь”.
На самом деле ты просто закрываешь дырки.
Нормальная растущая компания — это вертикаль. И она не про важность и не про понты, Она про то, что над каждым уровнем должен быть следующий уровень, который делает людей эффективными.
Я это объясняю так:
- над каждым специалистом должен быть М1, который отвечает за ежедневную эффективность.
- над каждым М1 должен быть М2, который отвечает, чтобы М1 работал правильно и системно.
И если у тебя выпадает эта цепочка — включаются два самых жутких правила бизнеса: всё, что можно не сделать — будет не сделано. Всё, что можно сделать плохо — будет сделано плохо.
Поэтому сильная команда— это не “мы нашли классных людей”. Сильная команда — это когда структура не даёт людям развалиться.
Я сейчас скажу вещь, которая многим не понравится: бизнес не растёт, когда все в прямом подчинении у собственника. Он в этот момент превращается в диспетчерскую. Ты сидишь, раздаёшь задачи, тушишь пожары, и тебе кажется, что ты “управляешь”.
На самом деле ты просто закрываешь дырки.
Нормальная растущая компания — это вертикаль. И она не про важность и не про понты, Она про то, что над каждым уровнем должен быть следующий уровень, который делает людей эффективными.
Я это объясняю так:
- над каждым специалистом должен быть М1, который отвечает за ежедневную эффективность.
- над каждым М1 должен быть М2, который отвечает, чтобы М1 работал правильно и системно.
И если у тебя выпадает эта цепочка — включаются два самых жутких правила бизнеса: всё, что можно не сделать — будет не сделано. Всё, что можно сделать плохо — будет сделано плохо.
Поэтому сильная команда— это не “мы нашли классных людей”. Сильная команда — это когда структура не даёт людям развалиться.
❤9👍5💯5
Одно из самых глупых заблуждений в управлении — думать, что чем больше людей в подчинении, тем выше уровень и тем больше зарплата.
Нет.
Есть силовые отделы, где много людей и много “руками”. И есть интеллектуальные отделы, где людей мало, но каждый — “профессор”.
Маркетинг — классический пример. Там может быть команда из 5 человек: SEO, PPC, аналитика, креатив, контент. И руководитель маркетинга формально может быть М1 - менеджером первого уровня (потому что у него специалисты в подчинении), но по ценности для бизнеса он может быть дороже, чем М2 в продажах, под которым “толпа”.
И ещё мысль: М1 может быть “интеллектуальным”. Он может зарабатывать как М3, но по структуре оставаться М1 — потому что его задача не “командовать армией”, а рулить мозгами.
Вывод простой, друзья: оргструктура — это не лестница “кто круче”. Это схема, как бизнес думает и как бизнес делает.
Нет.
Есть силовые отделы, где много людей и много “руками”. И есть интеллектуальные отделы, где людей мало, но каждый — “профессор”.
Маркетинг — классический пример. Там может быть команда из 5 человек: SEO, PPC, аналитика, креатив, контент. И руководитель маркетинга формально может быть М1 - менеджером первого уровня (потому что у него специалисты в подчинении), но по ценности для бизнеса он может быть дороже, чем М2 в продажах, под которым “толпа”.
И ещё мысль: М1 может быть “интеллектуальным”. Он может зарабатывать как М3, но по структуре оставаться М1 — потому что его задача не “командовать армией”, а рулить мозгами.
Вывод простой, друзья: оргструктура — это не лестница “кто круче”. Это схема, как бизнес думает и как бизнес делает.
💯7❤3🔥3👍1
Если ты называешь это “контролем качества”, “вовлечённостью” и “я просто держу руку на пульсе” — проверь реальность прямо сейчас👇
5 признаков, что бизнес держится на тебе, а не на системе:
1) Ты не можешь нормально уехать на 3–5 дней: начинаются “срочно”, “без тебя не решим”, “клиент ждёт”.
2) Любое отклонение превращается в пожар, и тушишь его ты: скидки, возвраты, конфликт, срыв сроков, косяк сотрудника.
3) Менеджеры (руководители) есть, но решения всё равно идут через тебя. Формально - “ответственный” есть, фактически — это ты.
4) Ты постоянно чуть-чуть помогаешь: допродаёшь, закрываешь сложных клиентов, переписываешь тексты, переделываешь работу.
5) Ты в чатах 24/7, потому что иначе всё замедляется, разваливается или делается не так.
И вот здесь ловушка: каждый раз, когда ты спасаешь ситуацию, ты закрепляешь в компании правило:
Операционка всегда выглядит важной. Но это важность уровня “сегодня”. А рост — это важность уровня “следующий год”. И если ты каждый день выбираешь “сегодня”, то через год ты получаешь то же самое: больше людей, больше задач, больше оборот… и ещё меньше свободы.
Самый честный вопрос, который отрезвляет: Сколько стоит твой бизнес без тебя? Не в теории, а по рынку: сколько нужно заплатить людям, чтобы закрыть то, что ты закрываешь руками и головой.
Потому что пока ответ — “без меня никак”, ты не управляешь бизнесом. Ты заменяешь в нём целые функции.
В следующем посте расскажу, что именно нужно построить, чтобы выйти из операционки без потери денег и качества: роли, вертикаль управления, метрики, планирование и управленческий контур, который заставляет систему работать без твоих напоминаний.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤4🔥4
Алекс Яновский
Выход из операционки — это смена должности, а не “делегируй побольше”
Большинство собственников пытаются “разгрузиться” так: отдать задачи исполнителям и оставить себе контроль. Итог предсказуем: контроль превращается в микроменеджмент, микроменеджмент — в усталость, усталость — в срывы, и ты снова делаешь сам.
👉Рабочая логика другая: ты перестаёшь быть исполнителем и становишься М3 — занимаешься стратегией и развитием. А операционка держится на вертикали:
- Специалисты делают работу;
- М1 (менеджер) управляет специалистами и отвечает за результат направления;
- М2 делает М1 сильными: цифры, разборы, стандарты, дисциплина выполнения;
- Собственник управляет через цели, метрики и управленческий контур, а не через “я посмотрю и поправлю”!
Пример, который узнают многие:
Собственник не в продажах, но:
• закрывает сложных клиентов сам,
• помогает менеджерам на звонках,
• решает конфликты,
• в конце месяца дожимает план.
Снаружи кажется: сильный собственник. Внутри это означает: продажи не управляются. Они компенсируются тобой. И пока не появится М1 продаж с метриками, планом и правом требовать — ты из этого не выйдешь.
Что ломает систему чаще всего:
1) Нет полномочий у менеджеров. Руководитель “для вида”, а решения всё равно наверху.
2) Нет закона договороспособности. Договорились — забыли — снова договорились — снова забыли. И ты вынужден контролировать.
3) Нет метрик и планирования. Тогда управление превращается в “как дела?” и бесконечные объяснения.
4) Нет управленческого контура. Если нет регулярного план–факт → анализ → действия, то компания живёт на напоминаниях собственника.
❗️ И вот сейчас, внимание! Я хочу поделиться с тобой своим чек-листом.
Ты пройдёшь его за 7 минут и получишь на выходе 2 вещи:
🔹Где именно ты застрял (роль, оргструктура, М1/М2, полномочия, договороспособность, метрики, планирование, РАД).
🔹1–2 первых шага, которые дадут максимальный эффект в освобождении времени собственника без просадки по деньгам и качеству.
Это твой управленческий скелет, который превращает бизнес из “все держится на мне” в “работает по системе” 👇
Большинство собственников пытаются “разгрузиться” так: отдать задачи исполнителям и оставить себе контроль. Итог предсказуем: контроль превращается в микроменеджмент, микроменеджмент — в усталость, усталость — в срывы, и ты снова делаешь сам.
👉Рабочая логика другая: ты перестаёшь быть исполнителем и становишься М3 — занимаешься стратегией и развитием. А операционка держится на вертикали:
- Специалисты делают работу;
- М1 (менеджер) управляет специалистами и отвечает за результат направления;
- М2 делает М1 сильными: цифры, разборы, стандарты, дисциплина выполнения;
- Собственник управляет через цели, метрики и управленческий контур, а не через “я посмотрю и поправлю”!
Пример, который узнают многие:
Собственник не в продажах, но:
• закрывает сложных клиентов сам,
• помогает менеджерам на звонках,
• решает конфликты,
• в конце месяца дожимает план.
Снаружи кажется: сильный собственник. Внутри это означает: продажи не управляются. Они компенсируются тобой. И пока не появится М1 продаж с метриками, планом и правом требовать — ты из этого не выйдешь.
Что ломает систему чаще всего:
1) Нет полномочий у менеджеров. Руководитель “для вида”, а решения всё равно наверху.
2) Нет закона договороспособности. Договорились — забыли — снова договорились — снова забыли. И ты вынужден контролировать.
3) Нет метрик и планирования. Тогда управление превращается в “как дела?” и бесконечные объяснения.
4) Нет управленческого контура. Если нет регулярного план–факт → анализ → действия, то компания живёт на напоминаниях собственника.
Ты пройдёшь его за 7 минут и получишь на выходе 2 вещи:
🔹Где именно ты застрял (роль, оргструктура, М1/М2, полномочия, договороспособность, метрики, планирование, РАД).
🔹1–2 первых шага, которые дадут максимальный эффект в освобождении времени собственника без просадки по деньгам и качеству.
Это твой управленческий скелет, который превращает бизнес из “все держится на мне” в “работает по системе” 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1
чек_лист_предпринимателя_2026.pdf
3.1 MB
Если по чек-листу у тебя совпало хотя бы 3–4 пункта, значит проблема не в людях и не в мотивации. Проблема в том, что управление держится на твоём контроле. Ты — главный компенсатор: где не дожали, там ты дожал; где не решили, там ты решил.
Чтобы команда работала на отлично, собственнику не нужно контролировать больше. Ему нужно построить контур, в котором: есть роли и ответственность, есть полномочия у руководителей, есть метрики, план–факт, разборы и решения, которые исполняются без напоминаний сверху.
Если ты хочешь перестать быть узким горлышком и реально внедрить то, что чек-лист подсветил — приходи ко мне на Zoom-встречу.
Я покажу, что именно в твоём бизнесе сейчас держит тебя в операционке, и какой первый управленческий шаг даст максимальный эффект по времени, деньгам и качеству.
Бронируй место по кнопке 👇
Чтобы команда работала на отлично, собственнику не нужно контролировать больше. Ему нужно построить контур, в котором: есть роли и ответственность, есть полномочия у руководителей, есть метрики, план–факт, разборы и решения, которые исполняются без напоминаний сверху.
Если ты хочешь перестать быть узким горлышком и реально внедрить то, что чек-лист подсветил — приходи ко мне на Zoom-встречу.
Я покажу, что именно в твоём бизнесе сейчас держит тебя в операционке, и какой первый управленческий шаг даст максимальный эффект по времени, деньгам и качеству.
Бронируй место по кнопке 👇
❤4👍3
Долгосрочное мышление – путь к истинному успеху
Долгосрочный успех возможен только тогда, когда ты начинаешь мыслить масштабно, с прицелом на будущее. Все великие достижения, все значимые победы — результат в первую очередь правильного подхода и осознанности в своих действиях.
Тот, кто мыслит далеко вперёд, всегда выигрывает. А вот кто живет исключительно ради сиюминутных удовольствий и краткосрочных целей, скорее всего, столкнется с разочарованиями. Потому что, как бы не складывалась ситуация, в жизни всегда будет чередование взлетов и падений. Тот, кто строит планы на годы вперед, понимает: каждый шаг имеет значение, и нужно быть готовым к последствиям. Всё, что происходит — это не случайность, а закономерность, и важно уметь воспринимать события без паники и тревоги.
Долгосрочное мышление — это не просто умение ждать. Это способность честно анализировать свои ошибки, видеть перспективу, научиться действовать с мудростью и терпением. Оно требует понимания, что всему своё время, а значит — готовности адаптироваться к любому развитию событий. А человек, который готов ко всему, уже является победителем.
Мой путь был полон таких моментов. Взлеты и падения — всё это часть большого пути, и если мне бы задали вопрос, чему я научился, я бы ответил: мыслить масштабно, действовать осмотрительно и всегда быть готовым к любым вызовам.
Сегодня я хочу поделиться с вами этим уроком. Этот опыт ценный и многогранный, он мог бы помочь вам избежать ошибок, которые я совершал. У вас всегда есть шанс учиться на чужих ошибках. А я готов рассказать о своём пути, полном неожиданных открытий и поворотов.
Тем временем, важно помнить: краткосрочное мышление — это возможность быстро стартовать, но для того чтобы проложить путь к настоящей победе, нужна дальновидность.
Долгосрочный успех возможен только тогда, когда ты начинаешь мыслить масштабно, с прицелом на будущее. Все великие достижения, все значимые победы — результат в первую очередь правильного подхода и осознанности в своих действиях.
Тот, кто мыслит далеко вперёд, всегда выигрывает. А вот кто живет исключительно ради сиюминутных удовольствий и краткосрочных целей, скорее всего, столкнется с разочарованиями. Потому что, как бы не складывалась ситуация, в жизни всегда будет чередование взлетов и падений. Тот, кто строит планы на годы вперед, понимает: каждый шаг имеет значение, и нужно быть готовым к последствиям. Всё, что происходит — это не случайность, а закономерность, и важно уметь воспринимать события без паники и тревоги.
Долгосрочное мышление — это не просто умение ждать. Это способность честно анализировать свои ошибки, видеть перспективу, научиться действовать с мудростью и терпением. Оно требует понимания, что всему своё время, а значит — готовности адаптироваться к любому развитию событий. А человек, который готов ко всему, уже является победителем.
Мой путь был полон таких моментов. Взлеты и падения — всё это часть большого пути, и если мне бы задали вопрос, чему я научился, я бы ответил: мыслить масштабно, действовать осмотрительно и всегда быть готовым к любым вызовам.
Сегодня я хочу поделиться с вами этим уроком. Этот опыт ценный и многогранный, он мог бы помочь вам избежать ошибок, которые я совершал. У вас всегда есть шанс учиться на чужих ошибках. А я готов рассказать о своём пути, полном неожиданных открытий и поворотов.
Тем временем, важно помнить: краткосрочное мышление — это возможность быстро стартовать, но для того чтобы проложить путь к настоящей победе, нужна дальновидность.
Тот, кто может мыслить в долгосрочной перспективе, всегда окажется впереди.
❤10👍4💯3
Мне часто задают вопрос: «Когда пора брать ещё одного человека в команду?»
Я смотрю на это иначе. Не нужно спрашивать, нужен ли новый сотрудник.
Нужно спрашивать, увеличит ли он прибыль компании.
Потому что большая команда — это ещё не сильная команда. Я видел бизнесы, которые зарабатывали больше с восемью людьми, чем другие с двадцатью.
Я смотрю на это иначе. Не нужно спрашивать, нужен ли новый сотрудник.
Нужно спрашивать, увеличит ли он прибыль компании.
Потому что большая команда — это ещё не сильная команда. Я видел бизнесы, которые зарабатывали больше с восемью людьми, чем другие с двадцатью.
Главная метрика здесь всегда одна — прибыль.🔥7👍2💯1
Почему многие не могут масштабироваться?
Когда предприниматель говорит мне, что хочет расти в 5 или 10 раз, я обычно задаю один вопрос: «А ваши процессы описаны?»
Чаще всего ответ — нет.
Пока бизнеснаходится только в голове собственника, масштабировать его невозможно. Поэтому я всегда рекомендую сначала создавать инструкции, стандарты и понятные процессы.
Система не гарантирует рост.
Но без системы роста точно не будет.
Когда предприниматель говорит мне, что хочет расти в 5 или 10 раз, я обычно задаю один вопрос: «А ваши процессы описаны?»
Чаще всего ответ — нет.
Пока бизнес
Система не гарантирует рост.
Но без системы роста точно не будет.
❤3🔥2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
В маленьком бизнесе предприниматель почти всегда делает всё сам: продает, решает вопросы, контролирует. Это нормально. На старте бизнес — как телега: едешь медленно, всё видно, всё под рукой.
Но если ты хочешь, чтобы бизнес рос и масштабировался, нужно перестать жить по правилам “малого бизнеса”. Мой принцип простой: ты делаешь что-то, чтобы перестать это делать. Продаешь сам — чтобы появились деньги и ты нанял продавца. Руководишь продавцами, чтобы поставить над ними руководителя. Лезешь в операционку, чтобы выстроить систему и выйти из неё.
Стратегия и система не появляются из размышлений. Они появляются, когда есть деньги, команда и управление. Поэтому сначала нужно фокусироваться на том, что приносит ресурс, потом собрать людей, выстроить процессы и показатели, и только после этого ты перестанешь быть “человеком-оркестром” и жить в операционке.
А если ты хочешь, чтобы я лично помог тебе разобраться в твоей ситуации и дал персональные рекомендации, приходи ко мне на Zoom-встречу. Не нужно стесняться или бояться, нужно сделать сегодня верный шаг, который поможет избежать ошибок и финансовых потерь.
Но если ты хочешь, чтобы бизнес рос и масштабировался, нужно перестать жить по правилам “малого бизнеса”. Мой принцип простой: ты делаешь что-то, чтобы перестать это делать. Продаешь сам — чтобы появились деньги и ты нанял продавца. Руководишь продавцами, чтобы поставить над ними руководителя. Лезешь в операционку, чтобы выстроить систему и выйти из неё.
Стратегия и система не появляются из размышлений. Они появляются, когда есть деньги, команда и управление. Поэтому сначала нужно фокусироваться на том, что приносит ресурс, потом собрать людей, выстроить процессы и показатели, и только после этого ты перестанешь быть “человеком-оркестром” и жить в операционке.
А если ты хочешь, чтобы я лично помог тебе разобраться в твоей ситуации и дал персональные рекомендации, приходи ко мне на Zoom-встречу. Не нужно стесняться или бояться, нужно сделать сегодня верный шаг, который поможет избежать ошибок и финансовых потерь.
🔥4❤3👍3
Почему предприниматель постоянно устаёт?
Большинство предпринимателей устают не от объёма работы. Они устают от постоянной неопределённости.
Когда непонятно, что происходит с цифрами, куда движется компания, какие задачи действительно важны и кто отвечает за результат — мозг всё время находится в напряжении.
Предприниматель начинает бесконечно всё контролировать, перепроверять и тушить проблемы вручную.
Сильный бизнес начинается с ясности. Когда у компании есть понятная стратегия, ключевые показатели и конкретные зоны ответственности, уровень внутреннего напряжения падает в разы.
Большинство предпринимателей устают не от объёма работы. Они устают от постоянной неопределённости.
Когда непонятно, что происходит с цифрами, куда движется компания, какие задачи действительно важны и кто отвечает за результат — мозг всё время находится в напряжении.
Предприниматель начинает бесконечно всё контролировать, перепроверять и тушить проблемы вручную.
Сильный бизнес начинается с ясности. Когда у компании есть понятная стратегия, ключевые показатели и конкретные зоны ответственности, уровень внутреннего напряжения падает в разы.
Ясность в бизнесе — это не “красивая теория”. Это огромная экономия энергии.❤11👍7🔥5
Почему фокус важнее новых идей?
Очень многие предприниматели годами не могут вырасти по одной причине — они постоянно распыляются. Новый проект, ещё одно направление, партнёрство, новая ниша. Со стороны это выглядит как развитие. Но на практике часто означает потерю концентрации.
Когда внимание предпринимателя разделено между десятью задачами, ни одна из них не получает достаточно энергии, чтобы вырасти по-настоящему. Масштабирование любит фокус.
Большой результат обычно приходит не тогда, когда ты делаешь много разного, а когда долго и глубоко бьёшь в одну точку.
Очень многие предприниматели годами не могут вырасти по одной причине — они постоянно распыляются. Новый проект, ещё одно направление, партнёрство, новая ниша. Со стороны это выглядит как развитие. Но на практике часто означает потерю концентрации.
Когда внимание предпринимателя разделено между десятью задачами, ни одна из них не получает достаточно энергии, чтобы вырасти по-настоящему. Масштабирование любит фокус.
Большой результат обычно приходит не тогда, когда ты делаешь много разного, а когда долго и глубоко бьёшь в одну точку.
❤27💯8
Меня зовут Евгений. У меня 3 кофейни в городе: маленький формат, быстрый поток, кофе + десерты, всё вроде бы просто. Только простота заканчивается ровно в тот момент, когда ты понимаешь: кофейня — это не кофе. Это дисциплина.
Каждое утро начиналось одинаково: “Женя, молоко не то привезли”, Женя, бариста не вышел”, “Женя, клиент устроил скандал”, “Женя, касса не сходится”...
И самое мерзкое — я реально верил, что это и есть предпринимательство: быть самым быстрым, самым включённым, самым незаменимым. Пока однажды не поймал себя на мысли: если я исчезну на два дня — бизнес начнёт разваливаться. Значит, это не бизнес. Это я, привязанный к трём точкам как батарейка.
Каждое утро начиналось одинаково: “Женя, молоко не то привезли”, Женя, бариста не вышел”, “Женя, клиент устроил скандал”, “Женя, касса не сходится”...
И самое мерзкое — я реально верил, что это и есть предпринимательство: быть самым быстрым, самым включённым, самым незаменимым. Пока однажды не поймал себя на мысли: если я исчезну на два дня — бизнес начнёт разваливаться. Значит, это не бизнес. Это я, привязанный к трём точкам как батарейка.
Когда я пришел к Алексу, моя выручка была $75,000/мес, чистая прибыль: $3,000–$4,000/мес — то густо, то пусто. Я работал по 10–12 часов в день. Вроде и неплохо, но вот парадокс: выручка нормальная, поток есть, а ощущение — будто я всё время догоняю. Деньги не растут, команда не взрослеет, я только устаю.
На обучении у Алекса (кстати, я никогда не выходил на камеру, всегда просто слушал) меня отрезвила простая мысль, которую он сказал одному из студентов: если один и тот же пожар повторяется — это не “невезение”, это отсутствие системы. И еще мне запомнилось: “всё, что может быть не сделано — будет не сделано”. Не потому что люди плохие, а потому что без правил и контроля так устроен любой бизнес.
Я перестал пытаться стать сильнее. Я начал строить систему. Слушал рекомендации Алекса и пробовал сам внедрить в свой бизнес.
Что я сделал?1. Я перестал управлять действиями и начал управлять результатом
Раньше я говорил: “позвони”, “проверь”, “не забудь”. А сейчас я заменил язык “сделай” на язык результата — чтобы у команды появилась ответственность, а у меня появилась управляемость. Когда ты управляешь результатом, ты наконец можешь измерять и требовать. А не “надеяться”.2. Я ввёл “железные договорённости”(Алекс всегда делает на этом акцент)
У нас раньше было: “обсудили — разошлись — забыли”.
Я сделал правило: любая договорённость — это что / кто / когда и в письменном виде.
Это резко снизило хаос. Не потому что все стали дисциплинированными ангелами. А потому что исчез туман: стало понятно, кто отвечает и когда должно быть сделано.3. Я поставил контроль.
Контроль — это сигнализация. Он нужен не чтобы унижать людей, а чтобы бизнес не слеп. Я усилил старшего администратора: дал ему роль фиксировать договорённости и каждый день подсвечивать отклонения: касса, списания, стандарты, дисциплина смен, отзывы.4. Я выписал повторяющиеся “пожары” и сделал на них алгоритмы
Мы собрали список типовых ситуаций и сделали две вещи: как предотвращаем и что делаем, если уже случилось. Смысл простой: сотрудник должен понимать, что делать без моего участия.5. Я поставил измеримую цель выхода из операционки
Я взял себе KPI: 3 точки должны прожить 2 дня без моего включения. Без провалов, истерик и кассовых сюрпризов. Мы шли к этому постепенно: сначала полдня без звонков, потом день, потом два.
Хотите знать, что получилось примерно через месяца четыре?
Главное - я стал работать и вовлекаться лично в процесс гораздо меньше. Не то чтобы вообще, но хотя бы снизил свою занятость до 5 часов. Выручка стала при этом выше - $88,000/мес. А чистая прибыль около $8,000/мес.Но знаете, что изменилось по-настоящему?
Раньше я гордился тем, что держу всё под контролем. Сейчас понимаю: это не контроль. Это зависимость бизнеса от моего присутствия. После внедрения системы я увидел простую вещь: кофейня начинает зарабатывать не тогда, когда собственник герой, а когда есть правила, договорённости, контроль-сигнализация и понятные алгоритмы. Тогда команда взрослеет, цифры стабилизируются, а собственник наконец становится предпринимателем, а не круглосуточной службой спасения.
❤15
Друзья, завтра 9 июня стартует первый онлайн-урок моего практического курса “Операционная система бизнеса и усиление ее AI-инструментами”.
Я хочу сделать предложение тем, кто по каким-то причинам не участвует в потоке курса, но очень хочет понять и увидеть, как будет происходить работа и строиться обучение.
Прямо сейчас вы можете оставить заявку на странице курса, чтобы куратор связался с вами и предложил прийти завтра на один онлайн-урок, где я расскажу о новых реальностях управления бизнесом.
Участие обойдется вам всего в $99. Это ваша возможность:
- узнать подробнее о том, как должна строиться операционная система бизнеса,
- задать мне свои вопросы
Заполните форму на странице и будьте на связи 🔽
Я хочу сделать предложение тем, кто по каким-то причинам не участвует в потоке курса, но очень хочет понять и увидеть, как будет происходить работа и строиться обучение.
Прямо сейчас вы можете оставить заявку на странице курса, чтобы куратор связался с вами и предложил прийти завтра на один онлайн-урок, где я расскажу о новых реальностях управления бизнесом.
Участие обойдется вам всего в $99. Это ваша возможность:
- узнать подробнее о том, как должна строиться операционная система бизнеса,
- задать мне свои вопросы
Заполните форму на странице и будьте на связи 🔽
😁3❤1👍1
Большинство компаний растут медленно по одной причине. Они пытаются всё контролировать через людей.
Сильные компании растут быстрее. Они контролируют процессы.
Потому что человек может уйти, заболеть, устать или ошибиться. А правильно выстроенная система продолжает работать.
Бизнес становится масштабируемым только тогда, когда знания из головы собственника переходят в систему.
Сильные компании растут быстрее. Они контролируют процессы.
Потому что человек может уйти, заболеть, устать или ошибиться. А правильно выстроенная система продолжает работать.
Бизнес становится масштабируемым только тогда, когда знания из головы собственника переходят в систему.
❤2👍1🤔1
Алекс Яновский
Большинство компаний растут медленно по одной причине. Они пытаются всё контролировать через людей. Сильные компании растут быстрее. Они контролируют процессы. Потому что человек может уйти, заболеть, устать или ошибиться. А правильно выстроенная система…
А теперь будем откровенны 😉
Пройди короткую квиз-диагностику и ответь честно да/нет на вопросы, чтобы понять где у тебя нет системы?
Пройди короткую квиз-диагностику и ответь честно да/нет на вопросы, чтобы понять где у тебя нет системы?
Продажи у тебя “привязаны” к конкретным людям?
Например: если завтра уйдёт/заболеет 1–2 сильных продавца (или даже ты сам), то:
— проседает выручка;
— лиды не обрабатываются одинаково;
— нет единого сценария: как вести клиента от заявки до оплаты;
— нет понятных стандартов: скорость ответа, этапы, причины отказов фиксируются “как получится”.
Например: если завтра уйдёт/заболеет 1–2 сильных продавца (или даже ты сам), то:
— проседает выручка;
— лиды не обрабатываются одинаково;
— нет единого сценария: как вести клиента от заявки до оплаты;
— нет понятных стандартов: скорость ответа, этапы, причины отказов фиксируются “как получится”.
Качество и сроки у тебя зависят от конкретного исполнителя?
А именно:
• один сотрудник делает “идеально”, другой — “как-нибудь”, и это норма;
• нет чёткого стандарта результата (что считается “готово”);
• нет чек-листов/этапов работ;
• сроки плавают, потому что процесс в голове у мастера/специалиста;
• клиентский опыт нестабилен: сегодня вау, завтра стыдно.
А именно:
• один сотрудник делает “идеально”, другой — “как-нибудь”, и это норма;
• нет чёткого стандарта результата (что считается “готово”);
• нет чек-листов/этапов работ;
• сроки плавают, потому что процесс в голове у мастера/специалиста;
• клиентский опыт нестабилен: сегодня вау, завтра стыдно.