Алекс Яновский
Иногда бизнес ломается не от падения. А от роста. Я постоянно наблюдаю, как предприниматель мечтает о моменте, когда продаж станет больше. Больше заявок, клиентов. Больше команда. Больше рынок. Кажется: вот оно, наконец-то бизнес пошёл. Но очень часто именно…
Бизнес растёт только до уровня своей системы управления.
У многих предпринимателей есть иллюзия:
“Вот сейчас наймём ещё людей — и станет легче”.
“Вот сейчас дадим больше рекламы — и появятся деньги”.
“Вот сейчас откроем новое направление — и бизнес вырастет”.
Но вы замечаете, что часто происходит наоборот:
наняли больше людей - и хаоса столо в разы больше;
запустили больше рекламы - а прибыль не выросла;
совещания проводите чуть ли не каждый день - а решений всё равно нет.
Почему?
Потому что проблема была не в количестве людей, рекламы или идей. Проблема была в уровне управляемости.
Бизнес не масштабируется за счёт желания собственника. Он масштабируется за счёт системы:
• кто за что отвечает;
• какие цифры контролируются;
• как принимаются решения;
• как проверяется выполнение;
• как менеджеры управляют людьми;
• видит ли собственник картину бизнеса не раз в месяц “по ощущениям”, а регулярно и по фактам.
Если этого нет, компания растёт внешне, но внутри становится слабее. Собственник превращается в центр всех решений:
к нему идут с вопросами, проблемами. Он сам проверяет, дожимает, напоминает, исправляет, спасает.
И в какой-то момент бизнес становится больше, но свободы у собственника меньше.
Это не масштабирование. Это увеличение зависимости компании от одного человека.
Настоящий рост начинается тогда, когда бизнес может двигаться не потому, что собственник всё держит на себе, а потому что внутри есть люди, процессы, цифры и управленческий ритм.
У многих предпринимателей есть иллюзия:
“Вот сейчас наймём ещё людей — и станет легче”.
“Вот сейчас дадим больше рекламы — и появятся деньги”.
“Вот сейчас откроем новое направление — и бизнес вырастет”.
Но вы замечаете, что часто происходит наоборот:
наняли больше людей - и хаоса столо в разы больше;
запустили больше рекламы - а прибыль не выросла;
совещания проводите чуть ли не каждый день - а решений всё равно нет.
Почему?
Потому что проблема была не в количестве людей, рекламы или идей. Проблема была в уровне управляемости.
Бизнес не масштабируется за счёт желания собственника. Он масштабируется за счёт системы:
• кто за что отвечает;
• какие цифры контролируются;
• как принимаются решения;
• как проверяется выполнение;
• как менеджеры управляют людьми;
• видит ли собственник картину бизнеса не раз в месяц “по ощущениям”, а регулярно и по фактам.
Если этого нет, компания растёт внешне, но внутри становится слабее. Собственник превращается в центр всех решений:
к нему идут с вопросами, проблемами. Он сам проверяет, дожимает, напоминает, исправляет, спасает.
И в какой-то момент бизнес становится больше, но свободы у собственника меньше.
Это не масштабирование. Это увеличение зависимости компании от одного человека.
Настоящий рост начинается тогда, когда бизнес может двигаться не потому, что собственник всё держит на себе, а потому что внутри есть люди, процессы, цифры и управленческий ритм.
❤2💯2
Масштабирование нельзя строить на слове “кажется”
“Кажется, надо увеличить рекламный бюджет”.
“Кажется, нужно нанять ещё менеджеров”.
“Кажется, пора открывать филиал”.
“Кажется, этот продукт выстрелит”.
“Кажется, если вырастет оборот, прибыль тоже вырастет”.
В бизнесе слово “кажется” стоит очень дорого. Особенно при масштабировании. Потому что когда компания маленькая, ошибка может быть неприятной. А когда компания растёт, та же ошибка становится дорогой, системной и иногда критической.
Можно увеличить оборот — и получить кассовый разрыв.
Можно нанять команду — и раздуть фонд оплаты без результата.
Можно открыть новое направление — и ослабить основное.
Можно вложиться в маркетинг — и просто быстрее сжечь деньги.
Можно масштабировать продажи — и одновременно разрушить качество продукта.
Поэтому рост должен быть не эмоциональным рывком, а рассчитанной стратегией.
Перед масштабированием собственник должен понимать:
• где сейчас реальная прибыль;
• какие продукты дают маржу;
• какие расходы можно выдержать;
• где точка безубыточности;
• какие люди нужны в ключевых ролях;
• какие процессы нужно описать;
• какие показатели контролировать каждую неделю;
• где поставить стоп-сигналы, чтобы вовремя остановиться.
Масштабирование — это не вера в то, что “как-нибудь вытянем”. Это система решений, цифр, людей и контроля.
✔️ Сначала фундамент.
✔️ Потом команда.
✔️ Потом процессы.
✔️ Потом управленческий ритм.
✔️ Потом ускорение продаж.
Именно эту логику я подробно разобрал в методичке по масштабированию бизнеса.
Там собрана вся последовательность:
что проверить до роста, какие ошибки чаще всего ломают бизнес, как подготовить команду, финансы, процессы и управление, чтобы рост не превратился в хаос.
Если вы сейчас думаете о масштабировании — не начинайте с рекламы. Сначала изучите методичку. Она поможет посмотреть на рост не как на мечту, а как на управляемую систему 👇
ИЗУЧИТЬ МЕТОДИЧКУ
https://alexyanovsky.com/pdf/guid_masshtabirovanie.pdf
“Кажется, надо увеличить рекламный бюджет”.
“Кажется, нужно нанять ещё менеджеров”.
“Кажется, пора открывать филиал”.
“Кажется, этот продукт выстрелит”.
“Кажется, если вырастет оборот, прибыль тоже вырастет”.
В бизнесе слово “кажется” стоит очень дорого. Особенно при масштабировании. Потому что когда компания маленькая, ошибка может быть неприятной. А когда компания растёт, та же ошибка становится дорогой, системной и иногда критической.
Можно увеличить оборот — и получить кассовый разрыв.
Можно нанять команду — и раздуть фонд оплаты без результата.
Можно открыть новое направление — и ослабить основное.
Можно вложиться в маркетинг — и просто быстрее сжечь деньги.
Можно масштабировать продажи — и одновременно разрушить качество продукта.
Поэтому рост должен быть не эмоциональным рывком, а рассчитанной стратегией.
Перед масштабированием собственник должен понимать:
• где сейчас реальная прибыль;
• какие продукты дают маржу;
• какие расходы можно выдержать;
• где точка безубыточности;
• какие люди нужны в ключевых ролях;
• какие процессы нужно описать;
• какие показатели контролировать каждую неделю;
• где поставить стоп-сигналы, чтобы вовремя остановиться.
Масштабирование — это не вера в то, что “как-нибудь вытянем”. Это система решений, цифр, людей и контроля.
Именно эту логику я подробно разобрал в методичке по масштабированию бизнеса.
Там собрана вся последовательность:
что проверить до роста, какие ошибки чаще всего ломают бизнес, как подготовить команду, финансы, процессы и управление, чтобы рост не превратился в хаос.
Если вы сейчас думаете о масштабировании — не начинайте с рекламы. Сначала изучите методичку. Она поможет посмотреть на рост не как на мечту, а как на управляемую систему 👇
ИЗУЧИТЬ МЕТОДИЧКУ
https://alexyanovsky.com/pdf/guid_masshtabirovanie.pdf
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4
"Я чуть не потерял €21 000 на масштабировании" - такое сообщение я получил от Ростислава.
Хочу поделиться его историей. Моя команда оформила эмоции в кейс. Почитайте. Уверен многие себя узнают.
_
Мой бизнес — это детские центры развития.
Не какая-то огромная сеть. Обычный локальный бизнес.
У нас было две точки. Первая работала уже 3 года. Вторая — чуть больше года.
В первой было примерно 95 детей, во второй — около 70.
Средний чек — €100 в месяц.
В хорошие месяцы мы делали примерно €16 400–17 600 оборота на две точки.
После всех расходов оставалось около €2 900–3 500 чистыми. Не космос, но бизнес был живой.
Аренда платится. Зарплаты платятся. Родители довольны. Группы набраны.
И я подумал: “Если две точки работают, значит, пора открывать третью”.
Сейчас понимаю, что это была первая ошибка. Я решил, что если бизнес держится на двух точках, то он автоматически выдержит третью. Мы нашли помещение в хорошем районе.
Аренда — €2 100 в месяц.
Ремонт — примерно €10 600.
Мебель, игрушки, оборудование — ещё €5 300.
Рекламный запуск — €3 500.
В сумме на открытие ушло почти €21 000.
Часть была из оборотки.
Часть — занял.
Часть — взял с кредитной линии.
Я был уверен, что через 3–4 месяца точка выйдет хотя бы в ноль. Потому что до этого у нас всё получалось. Но через два месяца после открытия я понял, что что-то идёт не так.
Заявки были. Но записей на пробные занятия было мало.
На пробные приходили, но до оплаты доходили не все.
Администратор говорила одно. Педагоги — другое.
Маркетолог — третье.
Я каждый день пытался понять: почему реклама есть, лиды есть, а группы пустые?
На третьей точке у нас набралось всего 28 детей.
А нужно было минимум 65, чтобы точка начала себя нормально окупать.
Каждый месяц новая точка съедала примерно €4 100–4 700. А самое неприятное — она начала тянуть вниз первые две. Потому что я весь ушёл в запуск. На старых точках начались мелкие проблемы: где-то администратор не перезвонила родителю;
где-то педагог ушёл, и замену нашли в последний момент; где-то группа просела, а я заметил это только через две недели;
где-то родители начали жаловаться, что стало меньше внимания.
Раньше я такие вещи ловил быстро. А теперь меня просто не хватало. Я думал, что открываю третью точку.
А по факту я открыл третью дыру, куда начали уходить деньги, время и нервы.
Самый жёсткий момент был в конце месяца. Бухгалтер прислала таблицу и сказала:
“Ростислав, если мы сейчас выплатим зарплаты и аренду, у нас на счету останется €500. А через неделю списание по кредиту”.
Я сидел и смотрел на эту цифру. €500. При бизнесе, который делает больше €12 000 оборота. И у меня в голове был только один вопрос: “Как я вообще сюда попал?”
Я же не новичок. У меня уже две точки работали. Я не запускался с нуля. Я не делал что-то без опыта.
Но именно это меня и подвело. Я решил, что опыт двух точек — это уже система. А оказалось, что нет.
Потом я сел и начал честно разбирать, что произошло.
И увидел неприятную картину. У нас не было нормального финансового плана по новой точке.
Был примерный расчёт в стиле: “Ну если наберём 70 детей, всё будет хорошо”.
Но не было нормального сценария: что будет, если наберём 30; что будет, если реклама подорожает; что будет, если педагогам придётся платить больше;
какой минус мы готовы выдержать; в какой момент останавливаем расходы.
У нас не было понятной системы продаж. Администраторы продавали как умели. Одна хорошо объясняла ценность занятий.
Другая просто называла цену и ждала ответа. Третья забывала перезвонить после пробного урока.
У нас не было нормального контроля. Я видел общую выручку. Но не видел каждый день: сколько лидов пришло;
сколько записались на пробное; сколько дошли;
сколько оплатили; почему отказались; какой педагог лучше удерживает детей;
какая группа прибыльная, а какая просто занимает расписание.
У нас не было сильного управляющего. Были администраторы, педагоги, маркетолог, бухгалтер. А человека, который отвечает за всю операционку и держит систему, не было.
Продолжение
Всё держалось на мне.
И пока было две точки, это ещё как-то работало. Скрипело, но работало.
А третья точка просто показала, что я не масштабировал бизнес.
Я масштабировал свою усталость.
Когда я увидел видео Алекса на Ютуб и в Инстаграм, его рассуждения, взгляды на бизнес мне очень откликнулись. Вот например, в каком-то ролике была мысль: нельзя сначала расти, а потом наводить порядок. Нужно наоборот. Сначала порядок. Потом рост.
Я понял, что мне нужно перестать героически спасать третью точку и сначала построить фундамент.
Первое, что мы сделали по методике Алекса — остановили лишние расходы.
Рекламный бюджет снизили с €3 500 до €1 400 в месяц.
Не потому что “экономим на всём”. А потому что стало понятно: пока у нас дырявая воронка, больше рекламы просто быстрее сжигает деньги.
Второе — разобрали цифры.
Не “в целом по бизнесу”, а по каждой точке отдельно.
И там стало видно, что первая точка реально прибыльная, вторая на грани нормы, а третья каждый месяц уводит нас в минус.
Третье — посчитали воронку.
Оказалось, из 100 заявок:
до пробного занятия доходили только 38; после пробного оплачивали 14; а часть родителей просто терялась, потому что им вовремя не перезванивали.
Раньше я бы сказал: “Реклама плохая”. А оказалось, проблема не только в рекламе. Проблема в том, что внутри нет нормального процесса.
Четвёртое — прописали простые правила для администраторов, понятные шаги, которые человек реально может выполнять.
Пятое — ввели еженедельный разбор цифр.
Каждую неделю мы смотрели:
• сколько заявок;
• сколько пробных;
• сколько оплат;
• какие группы недозагружены;
• где теряем родителей;
• сколько денег на счетах;
• какие расходы впереди.
И самое главное — каждое обсуждение заканчивалось конкретными действиями.
Не просто “надо улучшить продажи”.
А:
Марина до среды прозванивает всех, кто был на пробном и не оплатил.
Ольга пересобирает расписание младшей группы.
Администратор каждый день до 19:00 отправляет отчёт по заявкам.
Шестое — я перестал быть единственным человеком, который всё решает. Мы назначили старшего администратора по всем точкам. Её задача была не просто сидеть на ресепшене, а следить за дисциплиной:
перезвоны, записи, оплаты, расписание, отчёты, проблемные родители.
Мне стало легче не сразу.
Но через месяц я впервые почувствовал, что бизнес начинает становиться управляемым. Не идеальным.
А именно управляемым.
Через 3 месяца ситуация изменилась. На третьей точке стало 54 ребёнка вместо 28. До точки безубыточности мы почти дошли. Оборот по всей сети стал около €19 400.
Но главное — чистая прибыль вернулась.
Не огромная: примерно €2 500. Но это был уже не минус. И не паника.
Через 5 месяцев третья точка вышла в плюс.
На ней было 72 ребёнка.
Общий оборот сети стал около €22 300. Чистыми оставалось примерно €4 200–4 700.
Но самый важный результат был даже не в этих деньгах.
Я перестал жить с ощущением, что сейчас всё развалится. Я начал видеть бизнес по цифрам. Я начал заранее понимать, где будет проблема.
И вот что я понял.
Масштабирование — это не когда ты просто открываешь ещё одну точку. Это когда у тебя есть система, которая может эту точку выдержать.
До этого я думал: “Сейчас откроем, а потом разберёмся”. Теперь я понимаю: если ты сначала открыл, а потом разбираешься — ты уже платишь за обучение своими деньгами. И иногда очень дорого.
Я потерял много нервов и чуть не потерял бизнес из-за одной простой ошибки:
я начал масштабироваться раньше, чем построил фундамент. Сейчас, если бы я открывал четвёртую точку, я бы сначала проверил другое. Не помещение.
Не ремонт. Не рекламу.
А есть ли управляющий;
• понятна ли экономика;
• есть ли финансовый план;
• прописана ли воронка продаж;
• есть ли контроль заявок;
• готовы ли администраторы;
• понятно ли, когда мы продолжаем, а когда останавливаемся.
Потому что открыть точку — несложно. Сложно сделать так, чтобы она не высосала деньги из всего бизнеса.
И если бы я раньше понял эту мысль, я бы не поставил под риск €21 000 и не загнал работающий бизнес в кассовый разрыв.
❤2
Сколько денег ты недозаработал?
Я вам сейчас скажу вещь, которая многим не понравится.
Недозаработанные деньги — это не рынок, не сезон, не кризис. Это отсутствие системы управления.
Потому что когда система есть — ты видишь деньги в процессе работы. Не в конце месяца, не “когда бухгалтер закроет”, не “когда финдиректор соберётся”. А сегодня.
Пример из реального отчёта сотрудника, который мне показывали на недавнем разборе. Смотрите, как выглядит “недозаработанное” в цифрах, а не в эмоциях:
- полученных заявок: план 12, факт 22
- отправленных счетов: план 12, факт 15
- неотработанные заявки — 7 штук
- оплаченных счетов: план 5, факт 2
Видите? План 5, факт 2 — это не “ну бывает”. Это три оплаты, которые должны были случиться, но не случились. И если ты это увидел в этот же день, ты можешь:
- включиться и дожать,
- поменять приоритеты,
- исправить косяк в процессе
А если ты это увидел через 20 дней — всё, поезд ушёл. Ты уже не управлял. Ты просто наблюдал.
И вот тут моя философия простая:
Без плана цифра “100” — это ни о чём. Хорошо это или плохо? Непонятно. План был 50 — отлично. План был 200 — провал.
Поэтому план–факт — это не “таблички для зануд”. Это способ увидеть, где у тебя прямо сейчас лежат деньги, которые ты не забрал.
Я вам сейчас скажу вещь, которая многим не понравится.
Недозаработанные деньги — это не рынок, не сезон, не кризис. Это отсутствие системы управления.
Потому что когда система есть — ты видишь деньги в процессе работы. Не в конце месяца, не “когда бухгалтер закроет”, не “когда финдиректор соберётся”. А сегодня.
Пример из реального отчёта сотрудника, который мне показывали на недавнем разборе. Смотрите, как выглядит “недозаработанное” в цифрах, а не в эмоциях:
- полученных заявок: план 12, факт 22
- отправленных счетов: план 12, факт 15
- неотработанные заявки — 7 штук
- оплаченных счетов: план 5, факт 2
Видите? План 5, факт 2 — это не “ну бывает”. Это три оплаты, которые должны были случиться, но не случились. И если ты это увидел в этот же день, ты можешь:
- включиться и дожать,
- поменять приоритеты,
- исправить косяк в процессе
А если ты это увидел через 20 дней — всё, поезд ушёл. Ты уже не управлял. Ты просто наблюдал.
И вот тут моя философия простая:
управление — это реакция на результат. Но чтобы была реакция — нужен результат в цифрах. А чтобы цифры что-то значили — нужен план–факт.
Без плана цифра “100” — это ни о чём. Хорошо это или плохо? Непонятно. План был 50 — отлично. План был 200 — провал.
Поэтому план–факт — это не “таблички для зануд”. Это способ увидеть, где у тебя прямо сейчас лежат деньги, которые ты не забрал.
❤4💯4
Алекс Яновский
Сколько денег ты недозаработал? Я вам сейчас скажу вещь, которая многим не понравится. Недозаработанные деньги — это не рынок, не сезон, не кризис. Это отсутствие системы управления. Потому что когда система есть — ты видишь деньги в процессе работы. Не…
Мой любимый отчёт: “Если будем двигаться с такой скоростью…”
Я всегда требую от финансового директора не умных слов, а одной простой вещи: каждое утро цифру.
Называется отчёт так:
“Если будем двигаться с такой скоростью, то прибыль будет такая-то.”
И я вам скажу жёстко: если этой цифры нет — ты не руководишь компанией. Ты едешь с завязанными глазами. Потом месяц прошёл, повязку снял: “Ой… где я? куда я приехал?”
Так бизнес не строится.
Как это работает на практике? Смотри пример, который я объясняю на уроках. Допустим:
- сегодня 10-е число,
- по плану за 10 дней должны были продать на 1 000,
- а продали на 800.
Значит, мы отстаём на 20%. И дальше логика простая: если мы будем двигаться с такой скоростью, то месяц закончим примерно на -20% от плана.
И вот тут появляется самое ценное: ты видишь недозаработанные деньги заранее. Не в конце месяца, а на 10-е число.
Планировал, например, миллион прибыли, а отчёт показывает, что идём на 800 тысяч. И вот тогда ты начинаешь нервничать — и это хорошо. Это и есть менеджмент:
поднять продажи, сократить расходы, закрутить гайки, пересобрать план.
И ещё важный момент, который многие путают. Я всегда говорю:
продажи прогнозируют, а расходы бюджетируют. Это разные слова не просто так.
Если ты видишь, что продажи завтра будут ниже, ты обязан поджать переменные расходы. Потому что если продажи упали, а ты по инерции оставил ту же нагрузку (людей, смены, закупки) — прибыль улетает в трубу.
Я всегда требую от финансового директора не умных слов, а одной простой вещи: каждое утро цифру.
Называется отчёт так:
“Если будем двигаться с такой скоростью, то прибыль будет такая-то.”
И я вам скажу жёстко: если этой цифры нет — ты не руководишь компанией. Ты едешь с завязанными глазами. Потом месяц прошёл, повязку снял: “Ой… где я? куда я приехал?”
Так бизнес не строится.
Как это работает на практике? Смотри пример, который я объясняю на уроках. Допустим:
- сегодня 10-е число,
- по плану за 10 дней должны были продать на 1 000,
- а продали на 800.
Значит, мы отстаём на 20%. И дальше логика простая: если мы будем двигаться с такой скоростью, то месяц закончим примерно на -20% от плана.
И вот тут появляется самое ценное: ты видишь недозаработанные деньги заранее. Не в конце месяца, а на 10-е число.
Планировал, например, миллион прибыли, а отчёт показывает, что идём на 800 тысяч. И вот тогда ты начинаешь нервничать — и это хорошо. Это и есть менеджмент:
поднять продажи, сократить расходы, закрутить гайки, пересобрать план.
И ещё важный момент, который многие путают. Я всегда говорю:
продажи прогнозируют, а расходы бюджетируют. Это разные слова не просто так.
Если ты видишь, что продажи завтра будут ниже, ты обязан поджать переменные расходы. Потому что если продажи упали, а ты по инерции оставил ту же нагрузку (людей, смены, закупки) — прибыль улетает в трубу.
💯3❤1
Алекс Яновский
Мой любимый отчёт: “Если будем двигаться с такой скоростью…” Я всегда требую от финансового директора не умных слов, а одной простой вещи: каждое утро цифру. Называется отчёт так: “Если будем двигаться с такой скоростью, то прибыль будет такая-то.” И…
План–факт — это только начало. Дальше включается Р–А–Д
Многие думают: “О, я внедрю план–факт — и всё, деньги появятся”.
Нет. План–факт — это табло. А управление — это игра.
Я называю это Р–А–Д:
Результат → Анализ → Действие.
План–факт даёт тебе результат.
Дальше вопрос: почему так получилось? И дальше: что делаем?
Пример простой, прям бытовой.
У тебя неотработанные заявки — 7. Это не плохой менеджер. Это вопрос системы:
- почему они не отработаны?
- кто не дал вовремя информацию?
- почему процесс устроен так, что заявка может лежать?
- что меняем, чтобы завтра такого не было?
Или второй пример, который я часто привожу, чтобы мозг щёлкнул 👉Почему входящий звонок вы берёте за 10–15 секунд, а лид, который оставил номер и сказал “перезвоните”, вы набираете через час?
Чем это отличается? Ничем.
Вот там и лежат недозаработанные деньги: в скорости реакции, в дисциплине, в стандарте.
И ещё одна важная штука. Я в бизнесе люблю не общие фразы типа “давайте работать лучше”.
Я люблю конкретику. Потому что конкретика включает людей.
Когда ты приходишь к руководителю продаж и говоришь не “Миша, плохо”, а показываешь: “Смотри: план прибыли 100, по текущей скорости идём на 70. И вот здесь ещё 200 — это потенциал, если убрать недозаработанные деньги” — у человека глаза на лоб. Потому что он впервые видит: это не судьба, это в наших руках.
Вот это и есть философия моей системы управления: не ждать конца месяца, чтобы расстроиться, а видеть отклонение каждый день, чтобы успеть вмешаться.
Многие думают: “О, я внедрю план–факт — и всё, деньги появятся”.
Нет. План–факт — это табло. А управление — это игра.
Я называю это Р–А–Д:
Результат → Анализ → Действие.
План–факт даёт тебе результат.
Дальше вопрос: почему так получилось? И дальше: что делаем?
Пример простой, прям бытовой.
У тебя неотработанные заявки — 7. Это не плохой менеджер. Это вопрос системы:
- почему они не отработаны?
- кто не дал вовремя информацию?
- почему процесс устроен так, что заявка может лежать?
- что меняем, чтобы завтра такого не было?
Или второй пример, который я часто привожу, чтобы мозг щёлкнул 👉Почему входящий звонок вы берёте за 10–15 секунд, а лид, который оставил номер и сказал “перезвоните”, вы набираете через час?
Чем это отличается? Ничем.
Вот там и лежат недозаработанные деньги: в скорости реакции, в дисциплине, в стандарте.
И ещё одна важная штука. Я в бизнесе люблю не общие фразы типа “давайте работать лучше”.
Я люблю конкретику. Потому что конкретика включает людей.
Когда ты приходишь к руководителю продаж и говоришь не “Миша, плохо”, а показываешь: “Смотри: план прибыли 100, по текущей скорости идём на 70. И вот здесь ещё 200 — это потенциал, если убрать недозаработанные деньги” — у человека глаза на лоб. Потому что он впервые видит: это не судьба, это в наших руках.
Вот это и есть философия моей системы управления: не ждать конца месяца, чтобы расстроиться, а видеть отклонение каждый день, чтобы успеть вмешаться.
🔥5👍4❤2
Алекс Яновский
План–факт — это только начало. Дальше включается Р–А–Д Многие думают: “О, я внедрю план–факт — и всё, деньги появятся”. Нет. План–факт — это табло. А управление — это игра. Я называю это Р–А–Д: Результат → Анализ → Действие. План–факт даёт тебе результат.…
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Фрагмент из моего урока как раз на эту тему 👆
❤3👍3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Когда команда вырастает до 20 человек, руководитель физически не может в реальном времени видеть, кто что делает и где прямо сейчас “утекают” деньги.
В таком случае искусственный интеллект становится цифровым менеджером: он в моменте подсвечивает недозаработанные деньги через конкретные отклонения по количеству (например, к 12:00 сделано 3 звонка вместо 10) и по качеству (звонки на 3 балла из 5).
Это превращает управление из “узнал в конце месяца, когда уже поздно” в управление как вождение: увидел сигнал в 12:00 — подрулил, вмешался, дожал, исправил, и деньги не потерялись.
Почему это важно для операционки?
Сама по себе мотивация не спасает. Спасает операционная система, где есть нормы, метрики, контроль качества и быстрые управленческие реакции. ИИ здесь усилитель: он даёт руководителю то, чего обычно нет — раннее предупреждение и понятные подсказки, куда вмешаться, чтобы увеличить продажи и одновременно держать расходы под контролем. То есть речь про прибыль через управляемость.
Именно поэтому мой ноый курс «Как настроить операционную систему бизнеса и усилить ее искусственным интеллектом» — не про тренды, а про то, как собрать управляемую операционку, где недозаработанные деньги видны в процессе, и как подключить ИИ как цифрового сотрудника, который понимает контекст бизнеса, цифры и помогает руководителю реагировать вовремя.
Забронировать место можно прямо сейчас по ссылке ниже 👇
В таком случае искусственный интеллект становится цифровым менеджером: он в моменте подсвечивает недозаработанные деньги через конкретные отклонения по количеству (например, к 12:00 сделано 3 звонка вместо 10) и по качеству (звонки на 3 балла из 5).
Это превращает управление из “узнал в конце месяца, когда уже поздно” в управление как вождение: увидел сигнал в 12:00 — подрулил, вмешался, дожал, исправил, и деньги не потерялись.
Почему это важно для операционки?
Сама по себе мотивация не спасает. Спасает операционная система, где есть нормы, метрики, контроль качества и быстрые управленческие реакции. ИИ здесь усилитель: он даёт руководителю то, чего обычно нет — раннее предупреждение и понятные подсказки, куда вмешаться, чтобы увеличить продажи и одновременно держать расходы под контролем. То есть речь про прибыль через управляемость.
Именно поэтому мой ноый курс «Как настроить операционную систему бизнеса и усилить ее искусственным интеллектом» — не про тренды, а про то, как собрать управляемую операционку, где недозаработанные деньги видны в процессе, и как подключить ИИ как цифрового сотрудника, который понимает контекст бизнеса, цифры и помогает руководителю реагировать вовремя.
Забронировать место можно прямо сейчас по ссылке ниже 👇
❤2💯2👍1
Предприниматели часто ищут счастье в том, чтобы стало легче.
Но рост почти никогда не делает жизнь легче.
Он делает тебя сильнее. И более зрелым. Поэтому искать счастье лучше не в лёгкости. А в том, что ты становишься сильнее как лидер.
Но рост почти никогда не делает жизнь легче.
Он делает тебя сильнее. И более зрелым. Поэтому искать счастье лучше не в лёгкости. А в том, что ты становишься сильнее как лидер.
🔥12💯6👍4❤3🤔1
Обучение людей очень много для меня значит.
Во-первых, я имею возможность выговориться. И это очень важно! Ведь желание поделиться тем, что на душе – это базовая потребность каждого человека. Другое дело, что мало кто нас хочет слушать. Даже близкие. Поэтому я делюсь своим опытом с учениками. И мне хорошо, и им пользу приносит.
Во-вторых, я сам учусь. Потому что в процессе разговора, мне легче разложить все по полочкам. Плюс взаимообмен опытом, энергией. Это все невероятно заряжает и мотивирует.
И самое главное – уроки делают меня счастливым. А счастье – оно вообще бесценно.
Во-первых, я имею возможность выговориться. И это очень важно! Ведь желание поделиться тем, что на душе – это базовая потребность каждого человека. Другое дело, что мало кто нас хочет слушать. Даже близкие. Поэтому я делюсь своим опытом с учениками. И мне хорошо, и им пользу приносит.
Во-вторых, я сам учусь. Потому что в процессе разговора, мне легче разложить все по полочкам. Плюс взаимообмен опытом, энергией. Это все невероятно заряжает и мотивирует.
И самое главное – уроки делают меня счастливым. А счастье – оно вообще бесценно.
👍13🔥6❤3🤩1
Почему бизнес перестаёт расти, хотя продукт хороший
Есть очень неприятная штука: хороший продукт не гарантирует рост. Он гарантирует только одно — что пока ты рядом, все будет “нормально”.
Смотри, как обычно выглядит "успешный” предприниматель на старте. Он реально в теме. Он сам попробовал продукт. Сам видит, где очередь. Сам слышит, как администратор разговаривает. Сам чувствует, где клиент морщится. Сам в нужный момент вышел в зал, нажал, дожал, поправил.
И вот тут рождается иллюзия: “у нас всё работает”.
Работает не бизнес. Работаешь ты.
Пока у тебя 1–2 точки, один офис, один отдел — ты можешь быть этим клеем. Ты можешь компенсировать дырки вниманием, скоростью, характером. Но как только ты начинаешь масштабироваться — нанимаешь людей, открываешь новые точки, отдаёшь задачи вниз — начинается классика: качество едет.
И ты такой: “что за фигня, продукт же хороший?”
А продукт хороший. Просто раньше качество держалось на твоём личном контроле, а не на системе.
Дальше происходит испорченный телефон. Ты передал задачу руководителю — он понял на 80%.
Он передал ниже — осталось 60%.
Ещё ниже — 40%. А на уровне исполнителя это уже не стандарт, а творчество. И каждый “творит” по-своему.
Снаружи это выглядит как рост: новые точки, новые люди, новые обороты. Внутри —размножение хаоса.
Поэтому вопрос не в том, как улучшить продукт. Вопрос в другом: кто в твоей компании видит качество каждый день без тебя? Кто измеряет? Кто сравнивает с нормой? Кто/что заставляет исправлять?
Настоящий бизнес начинается там, где качество не держится на собственнике. А держится на системе.
Есть очень неприятная штука: хороший продукт не гарантирует рост. Он гарантирует только одно — что пока ты рядом, все будет “нормально”.
Смотри, как обычно выглядит "успешный” предприниматель на старте. Он реально в теме. Он сам попробовал продукт. Сам видит, где очередь. Сам слышит, как администратор разговаривает. Сам чувствует, где клиент морщится. Сам в нужный момент вышел в зал, нажал, дожал, поправил.
И вот тут рождается иллюзия: “у нас всё работает”.
Работает не бизнес. Работаешь ты.
Пока у тебя 1–2 точки, один офис, один отдел — ты можешь быть этим клеем. Ты можешь компенсировать дырки вниманием, скоростью, характером. Но как только ты начинаешь масштабироваться — нанимаешь людей, открываешь новые точки, отдаёшь задачи вниз — начинается классика: качество едет.
И ты такой: “что за фигня, продукт же хороший?”
А продукт хороший. Просто раньше качество держалось на твоём личном контроле, а не на системе.
Дальше происходит испорченный телефон. Ты передал задачу руководителю — он понял на 80%.
Он передал ниже — осталось 60%.
Ещё ниже — 40%. А на уровне исполнителя это уже не стандарт, а творчество. И каждый “творит” по-своему.
Снаружи это выглядит как рост: новые точки, новые люди, новые обороты. Внутри —
Поэтому вопрос не в том, как улучшить продукт. Вопрос в другом: кто в твоей компании видит качество каждый день без тебя? Кто измеряет? Кто сравнивает с нормой? Кто/что заставляет исправлять?
Настоящий бизнес начинается там, где качество не держится на собственнике. А держится на системе.
❤5👍5🤔1
Алекс Яновский
Почему бизнес перестаёт расти, хотя продукт хороший Есть очень неприятная штука: хороший продукт не гарантирует рост. Он гарантирует только одно — что пока ты рядом, все будет “нормально”. Смотри, как обычно выглядит "успешный” предприниматель на старте.…
Профессионал отличается от дилетанта одной вещью
Не мотивацией. Мотивации у всех “вагон”. Не образованием. Дипломы бизнес не спасают. И даже не “опытом”. Опыт бывает разный: можно 10 лет расти, а можно 10 лет повторять один и тот же год.
Разница в другом: профессионал измеряет. А дилетант живёт “по ощущениям” и очень не любит цифры. Не потому что он глупый. А потому что цифры — беспощадные.
Измерение портит настроение. Серьёзно. Пока ты не меряешь — можно жить в тёплой сказке:
сервис у нас хороший;
клиенты довольны;
продукт вкусный;
команда справляется;
очереди… ну бывает;
остатки… да контролируем.
А потом ты ставишь измерение — и сказка заканчивается.
В одной точке вкус на “пять”, в другой — на “три”, потому что там “повар так видит”.
В одном филиале ожидание 3 минуты, в другом 20 — и все уже злые, но тебе об этом не докладывают, чтобы “не грузить”.
В одном месте товар есть, в другом вечный пустой склад — зато отчёт красивый.
И вот это — момент истины: то, что ты не измеряешь, ты не улучшаешь. Ты можешь только надеяться, что “как-нибудь само”.
Любимая фраза предпринимателя:“Я же вижу, у нас качество норм”.
Нет. Это не управление. Это ощущение. А бизнес на ощущениях строится ровно до первого серьёзного масштаба, первого кризиса или первого сильного конкурента.
Если важен вкус — измеряй вкус.
Если важна скорость — измеряй скорость.
Если важны остатки — измеряй остатки.
Если важна прибыль — измеряй прибыль не “в целом”, а так, чтобы было понятно: где зарабатываем, где теряем и почему.
Если важна команда — измеряй результат каждого, а не “он старается”.
Не мотивацией. Мотивации у всех “вагон”. Не образованием. Дипломы бизнес не спасают. И даже не “опытом”. Опыт бывает разный: можно 10 лет расти, а можно 10 лет повторять один и тот же год.
Разница в другом: профессионал измеряет. А дилетант живёт “по ощущениям” и очень не любит цифры. Не потому что он глупый. А потому что цифры — беспощадные.
Измерение портит настроение. Серьёзно. Пока ты не меряешь — можно жить в тёплой сказке:
сервис у нас хороший;
клиенты довольны;
продукт вкусный;
команда справляется;
очереди… ну бывает;
остатки… да контролируем.
А потом ты ставишь измерение — и сказка заканчивается.
В одной точке вкус на “пять”, в другой — на “три”, потому что там “повар так видит”.
В одном филиале ожидание 3 минуты, в другом 20 — и все уже злые, но тебе об этом не докладывают, чтобы “не грузить”.
В одном месте товар есть, в другом вечный пустой склад — зато отчёт красивый.
И вот это — момент истины: то, что ты не измеряешь, ты не улучшаешь. Ты можешь только надеяться, что “как-нибудь само”.
Любимая фраза предпринимателя:
Нет. Это не управление. Это ощущение. А бизнес на ощущениях строится ровно до первого серьёзного масштаба, первого кризиса или первого сильного конкурента.
Если важен вкус — измеряй вкус.
Если важна скорость — измеряй скорость.
Если важны остатки — измеряй остатки.
Если важна прибыль — измеряй прибыль не “в целом”, а так, чтобы было понятно: где зарабатываем, где теряем и почему.
Если важна команда — измеряй результат каждого, а не “он старается”.
Всё, что важно, должно стать показателем. Иначе ты не управляешь. Ты надеешься. А надежда — это вообще худшая система управления из всех возможных.
❤6👍4
Алекс Яновский
Профессионал отличается от дилетанта одной вещью Не мотивацией. Мотивации у всех “вагон”. Не образованием. Дипломы бизнес не спасают. И даже не “опытом”. Опыт бывает разный: можно 10 лет расти, а можно 10 лет повторять один и тот же год. Разница в другом:…
У каждого главного показателя должен быть хозяин
Самая частая иллюзия собственника: “все же понимают, что это важно”.
Понимают — не значит отвечают.
В бизнесе есть жёсткое правило: если у показателя нет конкретного владельца — показатель ничей.
А всё ничьё в компании превращается в “ну как-то само” и тихо умирает.
Есть вкус продукта. Окей. Кто хозяин вкуса? Не “шеф в целом”, не “команда кухни”. Фамилия. Должность. Ответственность.
Есть наличие товара. Кто хозяин остатков? Есть расходы. Кто хозяин дисциплины затрат?
И вот тут заканчиваются красивые фразы уровня: “нужно следить”,
“нужно улучшать”, “команда должна контролировать”.
Это не управление. Это заклинания.
У каждого ключевого показателя должен быть хозяин. И у хозяина есть ежедневный ритм: РАД-отчёт.
Р — Результат: что по факту получилось в цифре.
А — Анализ: почему так получилось (не “рынок просел”, а конкретно: где, что, из-за чего).
Д — Действие: что делаем дальше — список действий, ответственные, сроки.
Управляем по-взрослому: что произошло → почему → что делаем → кто делает → к какому сроку → как проверим.
И тогда собственник перестаёт быть диспетчером, который каждый день обзванивает:
“что там по остаткам?”
“почему очередь?”
“кто вообще за это отвечает?”
Если ты звонишь и спрашиваешь — системы нет. Есть ручное управление.
Система — это когда нужная информация сама приходит к тебе в нужном формате: коротко, по делу, с выводами и действиями.
Не хаосом. Не обрывками из чатов. А управленчески. ☝️Тут, кстати, хорошо справится ИИ-ассистент. Как внедрить цифрового помощника в управление, расскажу 9 июня на новом курсе.
Вот тогда ты начинаешь быть собственником, а не “самым ответственным сотрудником компании”.
Самая частая иллюзия собственника: “все же понимают, что это важно”.
Понимают — не значит отвечают.
В бизнесе есть жёсткое правило: если у показателя нет конкретного владельца — показатель ничей.
А всё ничьё в компании превращается в “ну как-то само” и тихо умирает.
Есть вкус продукта. Окей. Кто хозяин вкуса? Не “шеф в целом”, не “команда кухни”. Фамилия. Должность. Ответственность.
Есть наличие товара. Кто хозяин остатков? Есть расходы. Кто хозяин дисциплины затрат?
И вот тут заканчиваются красивые фразы уровня: “нужно следить”,
“нужно улучшать”, “команда должна контролировать”.
Это не управление. Это заклинания.
У каждого ключевого показателя должен быть хозяин. И у хозяина есть ежедневный ритм: РАД-отчёт.
Р — Результат: что по факту получилось в цифре.
А — Анализ: почему так получилось (не “рынок просел”, а конкретно: где, что, из-за чего).
Д — Действие: что делаем дальше — список действий, ответственные, сроки.
Управляем по-взрослому: что произошло → почему → что делаем → кто делает → к какому сроку → как проверим.
И тогда собственник перестаёт быть диспетчером, который каждый день обзванивает:
“что там по остаткам?”
“почему очередь?”
“кто вообще за это отвечает?”
Если ты звонишь и спрашиваешь — системы нет. Есть ручное управление.
Система — это когда нужная информация сама приходит к тебе в нужном формате: коротко, по делу, с выводами и действиями.
Не хаосом. Не обрывками из чатов. А управленчески. ☝️Тут, кстати, хорошо справится ИИ-ассистент. Как внедрить цифрового помощника в управление, расскажу 9 июня на новом курсе.
Вот тогда ты начинаешь быть собственником, а не “самым ответственным сотрудником компании”.
❤5👏1
Масштабирование — это не “открыть ещё 10 точек”
У многих в голове масштабирование выглядит так: больше точек, больше людей, больше рекламы, больше оборота. Красиво. Шумно. Похоже на рост.
Но это всё внешние спецэффекты.
Настоящее масштабирование — это когда бизнес растёт, а качество не разваливается. Когда ты добавляешь объём, а не добавляешь хаос.
Открыл пятую точку — и вкус такой же, как в первой.
Открыл десятую — и клиент не чувствует, что “это уже сеть, тут всем плевать”.
Нанял новых людей — и скорость не просела, сервис не стал деревянным.
Передал управление — и деньги не начали утекать “по мелочи”.
Уехал из операционки — и бизнес не превратился в кружок “кто громче, тот прав”.
👆Вот это масштабирование.
А если с каждым новым шагом качество падает — это не рост. Это расползание. Ты не строишь систему, ты просто расширяешь площадь бардака.
Поэтому собственник должен думать не задачами открыть/нанять/запустить, а системой:
И тогда бизнес улучшается не потому, что ты герой-надзиратель.
А потому что система сама подсвечивает: где боль, кто отвечает и что конкретно делать.
Через минут 30 выложу видео-фрагмент, гдя я подробно разбираю, как собственнику определить ключевые факторы успеха и превратить их в систему управления.
У многих в голове масштабирование выглядит так: больше точек, больше людей, больше рекламы, больше оборота. Красиво. Шумно. Похоже на рост.
Но это всё внешние спецэффекты.
Настоящее масштабирование — это когда бизнес растёт, а качество не разваливается. Когда ты добавляешь объём, а не добавляешь хаос.
Открыл пятую точку — и вкус такой же, как в первой.
Открыл десятую — и клиент не чувствует, что “это уже сеть, тут всем плевать”.
Нанял новых людей — и скорость не просела, сервис не стал деревянным.
Передал управление — и деньги не начали утекать “по мелочи”.
Уехал из операционки — и бизнес не превратился в кружок “кто громче, тот прав”.
👆Вот это масштабирование.
А если с каждым новым шагом качество падает — это не рост. Это расползание. Ты не строишь систему, ты просто расширяешь площадь бардака.
Поэтому собственник должен думать не задачами открыть/нанять/запустить, а системой:
1) Определи ключевые факторы успеха: для клиента, для акционера, для команды, для каждого департамента. 2) В каждой зоне выбери топ-3 показателя, которые реально держат качество. 3) Сделай их ежедневными. Не “раз в месяц посмотрим”, а чтобы они жили в ритме бизнеса. 4) Назначь хозяина на каждый показатель. Без хозяина показатель превращается в “ну это общее”. 5) Введи РАД: результат, анализ, действия. Не отчёт ради отчёта, а управление: что случилось, почему, что делаем, кто, к какому сроку. 6) Поставь контролёра системы, чтобы это работало без твоих ежедневных пинков (лучше ИИ-ассистента)И тогда бизнес улучшается не потому, что ты герой-надзиратель.
А потому что система сама подсвечивает: где боль, кто отвечает и что конкретно делать.
Через минут 30 выложу видео-фрагмент, гдя я подробно разбираю, как собственнику определить ключевые факторы успеха и превратить их в систему управления.
🔥5❤4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Почему бизнес не масштабируется, даже если продукт хороший.
Рекомендую посмотреть 👆
Рекомендую посмотреть 👆
👍8
Масштабирование — это следствие управления
Масштабирование не делается стратегией. Оно вырастает из управления. Поэтому я много лет учу предпринимателей не каким-то секретным фишкам, а тому, как строится настоящий бизнес: через систему показателей, ритм управления, ежедневные договорённости и контроль, оргструктуру, управленческую дисциплину. Потому что именно это держит качество, деньги и результат, когда собственник перестаёт быть “клеем”.
И сейчас появился новый фактор, который меняет саму механику управления: искусственный интеллект. Это не игрушка и не замена руководителя. Это новый управленческий слой, который уже сегодня помогает собственнику:
• принимать ключевые решения,
• фиксировать договорённости,
• контролировать исполнение,
• анализировать данные, участвовать в планировании,
• усиливать продажи
Именно поэтому 9 июня стартует новая практическая программа, где система управления будет собрана не как набор разрозненных идей, а как цельная управленческая модель. Ты увидишь, как эта система уже сейчас усиливается ИИ, и начнёшь внедрять это в своей компании прямо во время обучения.
Кому подходит программа?
Она для тех, у кого уже есть бизнес, команда, продажи, какие‑то процессы. Есть цифры, отчёты, CRM, рабочие чаты — но нет цельного управления и понятной конструкции “как компания управляется каждый день”.
Если ты понимаешь, что ИИ уже меняет рынок, и не хочешь оказаться среди тех, кто включился слишком поздно.
Если хочешь не просто узнать новое, а перестроить способ управления компанией, бронируй место на курсе прямо сейчас 👇
Масштабирование не делается стратегией. Оно вырастает из управления. Поэтому я много лет учу предпринимателей не каким-то секретным фишкам, а тому, как строится настоящий бизнес: через систему показателей, ритм управления, ежедневные договорённости и контроль, оргструктуру, управленческую дисциплину. Потому что именно это держит качество, деньги и результат, когда собственник перестаёт быть “клеем”.
И сейчас появился новый фактор, который меняет саму механику управления: искусственный интеллект. Это не игрушка и не замена руководителя. Это новый управленческий слой, который уже сегодня помогает собственнику:
• принимать ключевые решения,
• фиксировать договорённости,
• контролировать исполнение,
• анализировать данные, участвовать в планировании,
• усиливать продажи
Именно поэтому 9 июня стартует новая практическая программа, где система управления будет собрана не как набор разрозненных идей, а как цельная управленческая модель. Ты увидишь, как эта система уже сейчас усиливается ИИ, и начнёшь внедрять это в своей компании прямо во время обучения.
Кому подходит программа?
Она для тех, у кого уже есть бизнес, команда, продажи, какие‑то процессы. Есть цифры, отчёты, CRM, рабочие чаты — но нет цельного управления и понятной конструкции “как компания управляется каждый день”.
Если ты понимаешь, что ИИ уже меняет рынок, и не хочешь оказаться среди тех, кто включился слишком поздно.
Если хочешь не просто узнать новое, а перестроить способ управления компанией, бронируй место на курсе прямо сейчас 👇
❤6👍3💯2🥰1
Моя задача, как учителя — пропитать вас своей философией и вдохновить на рекорды.
Именно поэтому на моих уроках: 25% — это мои мысли, опыт и чувства, 70% — это энергетика и настройка вашего внутреннего состояния и только 5% — бизнес-фишечки.
Почему именно такой процент? Потому, что в бизнесе вера в успех и боевой настрой гораздо важнее «фишечек». Только энергия способна двигать бизнес вперед. Именно она основа любого роста и начинания.
Именно поэтому на моих уроках: 25% — это мои мысли, опыт и чувства, 70% — это энергетика и настройка вашего внутреннего состояния и только 5% — бизнес-фишечки.
Почему именно такой процент? Потому, что в бизнесе вера в успех и боевой настрой гораздо важнее «фишечек». Только энергия способна двигать бизнес вперед. Именно она основа любого роста и начинания.
🔥16❤9👍4
Пока у тебя нет плана и факта — у тебя нет управления. У тебя есть движ, суета и вечное “давайте, побежали”.
Мозг любит самообман: “выручка есть — значит всё нормально”. А я всегда задаю один вопрос: это хорошо или плохо относительно плана?
Без плана миллион — это просто число. С планом — это победа... или поражение.
Мозг любит самообман: “выручка есть — значит всё нормально”. А я всегда задаю один вопрос: это хорошо или плохо относительно плана?
Без плана миллион — это просто число. С планом — это победа... или поражение.
❤7👍5💯3
Главное слово в бизнесе — “копать”.
Почти все видят поверхностные причины. Но деньги лежат не там. Деньги лежатв корневых причинах.
☝️И ещё запомните: 80% решений будут неверными. Это нормально. Это гипотезы. Сильный управленец отличается не тем, что угадывает, а тем, что быстрее учится и лучше отделяет корни от листьев.
Почти все видят поверхностные причины. Но деньги лежат не там. Деньги лежат
☝️И ещё запомните: 80% решений будут неверными. Это нормально. Это гипотезы. Сильный управленец отличается не тем, что угадывает, а тем, что быстрее учится и лучше отделяет корни от листьев.
💯8❤5🔥5👍1
Реклама — это не потратить бюджет. Реклама — это купить результат.
И пока ты не можешь ответить на вопрос: “Сколько результата я покупаю за 1$?” — ты не управляешь маркетингом, ты просто надеешься.
Самая частая ошибка предпринимателя: смотреть на рекламу как на процент от оборота и спорить, 10% или 20%.
Правильный вопрос другой: какая прибыль остаётся после маркетинга и сколько денег в итоге в кармане.
И пока ты не можешь ответить на вопрос: “Сколько результата я покупаю за 1$?” — ты не управляешь маркетингом, ты просто надеешься.
Самая частая ошибка предпринимателя: смотреть на рекламу как на процент от оборота и спорить, 10% или 20%.
Правильный вопрос другой: какая прибыль остаётся после маркетинга и сколько денег в итоге в кармане.
❤14💯3