На встрече с командой задал простой вопрос:

Какие эмоции вызывает новая задача в Bitrix?

Ответы были показательными:

раздражение,
напряжение,
страх.

И проблема не в Bitrix. Проблема в том, с чем работа в Bitrix у нас ассоциируется.

🧠 Наш мозг постоянно решает - что делать, а чего избегать. Если задача ассоциируется с неприятными эмоциями, мозг будет стремиться её отложить.

После обсуждения мы поняли: если хотим, чтобы идеи реализовывались, нужно сначала перенастроить своё отношение к Bitrix. Потому что платформа - это наш инструмент, помощник и один из ключей к успеху компании.

Дальше - результаты, которые удивили:

за первую неделю после обсуждения 99% задач были либо выполнены, либо по ним были согласованы новые реальные сроки.

Одна из главных болей большинства руководителей звучит очень просто:

«Я же сказал. Почему они не делают?»

И очень часто проблема не в людях и даже не в самой задаче. А в том, какие эмоции и ассоциации она вызывает.

Если изменить отношение, иногда можно решить проблему, с которой руководитель безуспешно боролся годами.

Скучная причина, почему стратегии не работают: проблема менеджмента и дисциплины

За 30+ лет в бизнесе я всё больше убеждаюсь в одной несимметричной пропорции:

80% успеха любого дела лежит где-то в области психологии - в состоянии, в настрое, в вере в то, что ты делаешь, в способности зажигать сотрудников вокруг и самому не перегорать через две недели.

Про 20% оставшихся - говорить куда менее интересно. Это самая обычная, немодная, рутинная дисциплина:

ежедневная работа по внедрению того, о чём договорились, с контролем, с обратной связью, без пропущенных дней и без тихого, почти незаметного снижения планки. А его, кстати, команда всегда чувствует раньше руководителя.

И парадокс в том, что эти скучные двадцать процентов - как фундамент у красивого дома. Фундамента никто не видит, про него не пишут в журналах про интерьеры, гости не приходят со словами «покажи фундамент».

Но стоит его немного халтурно залить, и через пару лет начинают трескаться стены, которые строили самые дорогие архитекторы.

Что делать, если СОТРУДНИК токсичен?

Недавно снова говорили с членами клубов GallaDance в рамках наших регулярных исследований клиентского опыта.

Среди вопросов был простой: «Без чего вы не хотели бы остаться, если вдруг покинете наш клуб?»

Все отмечают приятную, доброжелательную атмосферу, заботу и уважение. Атмосферу, как и в любом доме, создают гостеприимные хозяева - наша команда.

Но бывает так, что в команде есть очень успешные сотрудники, которые приносят много денег, но совсем не заботятся об этой атмосфере. Можно сказать, они работают только на себя и свое имя, при этом ведут себя достаточно токсично.

Мириться с таким поведением? Ведь сотрудник делает выручку.
Или все-таки прощаться?

Наш ответ - однозначно прощаться.

Мы гораздо больше, чем уроки танцев.

В основе нашего ДНК - клуб.
Третье место, куда люди приходят за комфортом, спокойствием, единомышленниками.
Члены клуба отдают нам самое дорогое - свое время.

Поэтому как бы эффективен ни был сотрудник и какая бы ни была его сумма выручки,
если он не готов соответствовать нашему кодексу поведения - мы с ним прощаемся.

Но что делать, если атмосферу разрушает клиент?
На этот случай тоже есть очень конкретный ответ.

Продолжение следует.

Всегда ли прав клиент?

Недавно также возник вопрос: что делать, если…

• мы как команда сделали все возможное, чтобы гости получали удовольствие, чтобы их настроение менялось

• мы беспокоимся об их эмоциях, об их чувствах, спрашиваем обратную связь

• НО внезапно узнаем, что среди членов клуба есть студенты, которые в раздевалке, без сотрудников - токсично критикуют бизнес-систему, цены, преподавателей. Тем самым портят другим гостям до этого прекрасное впечатление?

❗️Важная оговорка: конечно, мы за конструктивную критику.
И чтобы получить ее, постоянно проводим опросы и исследования уровня удовлетворённости.

Здесь же - речь о токсичной критике, обвинениях и обобщениях, сказанных мимо нас. Без желания что-то улучшить, а чаще с целью осободить больше времени своего преподавателя для собственных уроков.

Более того, те же студенты позволяют себе нецензурно разговаривать с администраторами.

Те оказываются в неловкой ситуации.
С одной стороны, мы категорически не приемлем такого общения в стенах клуба.
С другой, гости гораздо старше и более статусны.

В книге «Как устроен GallaDance на самом деле», которую написала Юлия Рублёва, такие ситуации уже описаны. И наша позиция в этом смысле однозначна:

если мы не соответствуем ожиданиям членов клуба,
если они позволяют разрушать ту атмосферу, которую мы стараемся создать для всех наших гостей,
и не готовы соблюдать наши правила и традиции -
то мы в таком случае возвращаем деньги и прощаемся.
Даже если это VIP клиент.

Для нас приоритетнее состояние наших сотрудников и других членов клуба. Ущерб, причиненный им - не может компенсировать никакая выручка.

Естественно, мы не берем на себя смелость никого воспитывать. Мы лишь напоминаем о наших правилах, в которых нет исключений. Потому что когда они нарушаются - мы без сожалений расстаемся. И неважно, кто выступил нарушителем: сотрудник или гость.

🙏 Именно этот подход позволяет нам объединять очень приятных и достойных людей, удерживая их в нашем сообществе на долгие годы.

Обещанная открытка.

Обожаю получать такие аналоговые знаки внимания и сам стараюсь использовать возможность дарить людям такие комплименты.

Деталь, в которой внимание и забота 🫶🏻

Ошибка, которую мы часто допускаем при проведении эксперимента

Хочу закончить предыдущую мысль еще одним наблюдением.

Если компания действительно хочет обновляться, без постоянных экспериментов это невозможно. Мир меняется слишком быстро. Невозможно один раз придумать правильные решения и потом много лет жить по ним.

Но здесь есть одна проблема, с которой мы сами постоянно сталкиваемся.

После большой встречи появляется много хороших идей. Все они не «спускаются сверху», а рождаются органично, во время коллективного обсуждения. Их предлагают управляющие, преподаватели, сотрудники.

🤝 Почти все искренне говорят: «Давайте попробуем».

А потом начинается обычная работа.

Срочные задачи, текущие вопросы, какие-то неожиданные проблемы.
И постепенно эксперимент откладывается.
Сначала на день.
Потом еще на день.
Потом про него просто забывают.

Через две недели собираемся снова и слышим: «Не получилось» или «Не сработало».

Хотя, если честно, эксперимент просто не состоялся.

📌 Мы сами долго попадали в эту ловушку и только недавно стали гораздо внимательнее к тому, как проверяем новые идеи.

Теперь, если решили что-то попробовать, сразу договариваемся, сколько времени идет эксперимент и какие действия нужно делать каждый день. Только после этого обсуждаем результат.

Если идея не дала эффекта - отлично.
Значит, ищем другую.

Но если мы не выполнили то, о чем сами договорились, значит, пока рано делать выводы.

Для меня это уже не вопрос качества идеи, а еще один показатель того, насколько у команды сейчас хватает энергии на изменения.

Сегодня подводил итоги по тем ключевым задачам, которые поставил себе на квартал.

Картина получилась не такой, как хотелось.
Из девяти полностью выполнена только одна, две даже не были начаты, остальные застряли где-то на середине пути.

Последние недели я много думал о том, почему в компании хорошие идеи и эксперименты часто не доходят до конца. Когда начал разбирать собственные результаты, увидел практически те же самые причины.

Сначала стал выписывать всё, что помешало.

Первыми появились причины, лежащие вне зоны нашего контроля: низкий сезон, снижение покупательной способности, большое количество проектов одновременно.

Все это действительно повлияло.

Но если на этом остановиться, получается очень удобное объяснение. На рынок и сезонность мы повлиять не можем, а значит, и изменить ничего не получится.

Тогда я вычеркнул всё, что от нас не зависело, и оставил только то, что было в наших силах.

Переносили встречи.

Не начинали работу вовремя.

Не назначали владельца результата.

Постепенно переставали выполнять договоренности.

Этот список почти слово в слово совпал с тем, который недавно появился, когда мы разбирали, почему в компании не всегда удается довести до конца эксперименты.

👇 Поэтому план на следующий квартал я переписал.

Самое важное изменение - теперь я планирую не задачи, а результаты.

Не «повысить эффективность рекламы», а привлечь 150 новых членов клуба GallaDance, увеличить на 200 человек сообщество LDFA, привлечь 100 новых гостей в арт-санаторий «Изовела».

У каждого результата появился владелец, а в календаре - регулярные встречи с подведением промежуточных итогов.

Мы получаем именно тот результат, который готовы терпеть.

Зачем бизнесу фанаты и что мы можем сделать, чтобы их становилось больше?

За 25 лет у нас появилось немало настоящих фанатов. Совсем недавно на церемонии награждали больше 100 человек за преданность клубу, а несколько недель назад поздравляли одного из членов клуба с двадцать второй годовщиной в GallaDance 👏

Но любой бизнес, который хочет развиваться, рано или поздно начинает задавать себе вопрос:

что мы уже делаем правильно и что можем делать ещё лучше?

Чтобы не ждать, пока фанаты появятся сами по себе, а создавать их осознанно.

Во время разговора мы вспомнили, что у каждого человека есть шесть основных потребностей.

1. Потребность в уверенности и безопасности.
2. Потребность в разнообразии и новых впечатлениях.
3. Потребность чувствовать свою значимость.
4. Потребность в любви, отношениях и уважении.
5. Потребность в росте и развитии.
6. Потребность в том, чтобы вносить вклад и быть частью чего-то большего.

Если бизнес помогает человеку закрывать эти потребности, он остаётся рядом надолго 🫶🏻

Главный инсайт, который дал нам сегодня много энергии:

специфика нашего бизнеса позволяет делать это каждый день.

Уроки, мероприятия, конкурсы, вечеринки, поездки, акция «Танцуй сердцем» и даже обычные занятия помогают человеку чувствовать себя увереннее и спокойнее, получать новые впечатления, расти, получать признание, находить своё сообщество и чувствовать себя частью чего-то большего ❤️

А главный вывод, который мы сделали для себя, оказался очень простым.

Теперь главное это делать.

Делать каждый день что-то, что помогает делает членов клуба и клиентов счастливее, а их жизнь - более насыщенной.

Потому что, как мы в последнее время всё чаще убеждаемся:

любые идеи, эксперименты и решения работают только тогда, когда становятся предметом ежедневного внимания и фокуса.

ЛЮБИТЬ = БЫТЬ ГОТОВЫМ ПРОДАТЬ?

💡 Слышал от одного очень успешного большого бизнесмена:

У любого владельца бизнеса с самого старта должна быть стратегия ВЫХОДА из него. Чтобы быть готовым продать

Что слышу я?
Что любому владельцу бизнеса нужна стратегия выхода... чтобы как следует заботиться о своем проекте.

Так предприниматель более внимательно следит, чтобы:

⁃ все системы работали точно
⁃ финансы были в порядке
⁃ команда работала слаженно

Компания должна приносить прибыль. А уровень порядка и систематизации всего внутри - должен быть таким, чтобы в любой момент владелец мог продать этот бизнес или полностью делегировать операционку.

✍️ Это нужно не чтобы действительно продать,
а чтобы держать бизнес в идеальном состоянии.
Все как с автомобилем - бережем и проводим ТО, чтобы увеличить срок службы.

Такое отношение в корне меняет подход к делу. То, чем порой не хочется заниматься, становится обязательным.

В фокус генерального директора, CEO - становится работа над реальной, конкретной стратегией, которую разделяла бы вся команда.

ТОП-менеджмент - фокусируется на реализации и контроле текущей деятельности. Для получения максимального эффекта от имеющихся ресурсов.

А каждый сотрудник - начинает искренне и ответственно относиться к своему делу, поддерживая высокие стандарты.