Конференция танцевальных клубов GallaDance также прошла настолько продуктивно, насколько это вообще возможно.

Как и говорил, мы сознательно отказались от внешних спикеров.

В сложные времена любые изменения должны начинаться изнутри.
Никто извне не сможет сделать и обновить что-то за нас:
сделать это могут только сами сотрудники, когда осознают необходимость изменений и становятся их авторами.

И конференция показала: это сработало, процесс запущен.

Мы уже взрослая компания, которая прошла этап зрелости и рисковала перейти к старению. Но состояние команды - изменилось за последние месяцы кардинально. Теперь у нас другая энергия.

Конечно, мы не стартап. Но снова чувствуется ритм молодой компании, которая однако уже имеет определённый опыт, знания, профессионализм.

Настрой - креативный, живой. Это тот вид драйва, когда команда горит энтузиазмом, хочет создавать новые продукты, а не ехать на старых победах, завоевывать новые рынки.

Тот день закончился, а конференция осталась открытой - итоги мы подведем только в сентябре.

Все потому, что мы придумали и запустили практический челлендж:

каждый клуб взял публичное обязательство провести 5 экспериментов и 5 внедрений - за ближайшие 90 дней.

Это будут большие или маленькие результаты. А может даже и отсутствие результатов, которое мы запишем в наш опыт.

Но в любом случае - это будет шаг вперед.

Никакие знания про новые технологии, никакие новые идеи не поменяют бизнес без дисциплины и ежедневного исполнения того, о чем мы договорились.

Приятно было увидеть в ответ решимость и настрой в глазах сотрудников. Предвкушаю, что будет с нами дальше 🔥

31 мая нам пришлось провести сразу два крупных мероприятия в один день -

Церемонию награждения GallaDance в The Carlton и Всероссийский Танцевальный Фитнес Фестиваль на VK Арене.

Изначально так не планировалось.

За несколько месяцев до события выяснилось, что мы потеряли ранее забронированную на 21 мая площадку.

Причина оказалась простой: сотрудник, отвечавший за коммуникацию с площадкой и уже принявший решение об уходе из компании - перестал отвечать на письма и запросы организаторов. В результате дата была упущена.

Когда стало понятно, что вернуть её невозможно, единственным вариантом осталось 31 мая и другая площадка, которую мы хорошо знали.

Так два больших события пришлось проводить в один день.

Эта история сразу про две вещи для меня:

Во-первых, даже после тридцати лет работы нельзя считать, что система защищена от ошибок. Иногда одного действия без контроля достаточно, чтобы создать серьёзную проблему для проекта на несколько тысяч участников.

Во-вторых, самые сложные ситуации часто оказываются менее страшными, чем кажутся на первый взгляд.

Как факт было принято: другой даты не будет.
Я понимал: у нас есть опыт, сильная команда и время, чтобы решить эту задачу.

Так и произошло.

Оба мероприятия состоялись и прошли именно так, как мы хотели.

Невовлечённость одного человека создала проблему.
Вовлечённость десятков других - помогла её решить.

Самые сильные и самые слабые места любой команды находятся не в технологиях, бюджетах или регламентах.

Они - в состоянии команды, желании сделать свою работу на высшем уровне и отношении к делу.

Иногда меня спрашивают: чем ты занимаешься?

Мне всегда трудно ответить.

Казалось бы:

Разные роли - предприниматель, управленец, директор, акционер, продюсер.
Разные бизнесы - танцевальные клубы, арт-санаторий, шоу-бизнес, танцевальные конкурсы.

Но недавно понял: кое-что все-таки универсально.
Все, чем я занимаюсь - про эмоции. Про улучшение жизни людей через эмоциональный опыт и атмосферу.

Именно на это - реагируют члены танцевальных клубов, гости арт-санатория, клиенты, участники мероприятий. И именно эту ‘эмоциональную’ часть тяжелее всего проработать - ведь ее не упаковать в регламенты.

При этом я всегда чувствую: можно зайти в два клуба с одинаковыми стандартами - и в одном с первых секунд «мне здесь хорошо», а в другом всё правильно, но чувства нет.

Вот это и есть моя тема. Атмосфера, контекст, культура - в пространстве, в команде, в компании.

Теперь держу это в голове - помогает смотреть в корень и фокусироваться на важном, какой бы задачей я ни занимался.

В этом канале регулярно будет про танцы. Почему конкретно о них - я могу говорить как эксперт?

В середине 2000-х начинали проводить первые ProAm турниры в России.

За плечами уже были сотни соревнований самого разного масштаба, от районных конкурсов в подмосковном Реутово до чемпионатов мира с участием сорока ансамблей.

Мы очень хорошо понимали, что создаём не просто новый формат соревнований, а целую индустрию, в которой должно быть хорошо всем.

Так мы создали национальную ассоциацию танцевальных клубов, школ и студий танца (НАСКТ), которая со временем стала международной (МАСКТ).

Это была колоссальная работа: микс стратегии, продюсерксого подхода, глубокого понимания танцевальной индустрии, изучения лучших мировых практик.

Результат?
Американские издания написали о наших турнирах как об эталонных. Потому что мы понимали логику этого движения изнутри.

А значит, сильное видение и право на мнение - у нас точно есть. И исходя из этих вводных мне важно поделиться тем, что я наблюдаю в ПроАм движении в последние годы.

Сколько студенток у «правильного» преподавателя?

Постепенно в русскоязычном сообществе сложилось представление о том, что «правильный» преподаватель работает только с одной студенткой или выступает только с одной своей ученицей на конкурсах ProAm.

Понимаю, откуда берётся эта идея. Желание одного партнёра в жизни - понятно и естественно.

Но преподаватель - человек, который предоставляет услугу по обучению танцам и выступлению на конкурсах. И это немного другая история.

Чтобы стать хорошим преподавателем ProAm, профессионал или спортсмен вкладывает в своё развитие 10+ лет, отказывая себе во многом.

И профессиональный век танцора не бесконечен - у него есть относительно короткое окно, чтобы эти инвестиции вернуть и обеспечить себе достойную жизнь.

Работа с несколькими студентками - это обычная профессиональная практика. Любой профессионал, предоставляющий услугу, не зависит от единственного клиента - иначе это уже не профессия, а зависимость.

Да, бывают ситуации, когда студентка заключает контракт на эксклюзивную работу - это честно и возможно. Но тогда она компенсирует преподавателю потенциальный доход от других студенток. И такой формат могут позволить себе единицы, это исключение. И когда кто-то пытается представить такое исключение нормой и единственно возможным вариантом - в итоге проигрывают все.

Когда мы начинали развивать это направление, наша цель была простой: чтобы как можно больше людей танцевали, реализовали свой творческий потенциал, добавляли в жизнь радость и энергию.

И всем, кто занимается танцами, стоит иногда задавать себе вопрос:

как бы изменилась моя жизнь, если бы в ней не было танцев?

И главное - что для меня важнее:

титулы и победы - или удовольствие, энергия, прогресс и возможности для творчества, которые по сути безграничны?

Полагаю, теперь суть «эксклюзивного» формата работы и его отличие от «стандарта» понятны.

Не помню других таких кейсов,
чтобы из одной книги я почерпнул столько практических идей и техник:

для работы с гостями, создания впечатлений и вау-сервиса.

Оказываясь в Ritz-Carlton, всегда вижу: здесь этим пользуются на практике 👏

Главная формула сервиса, который восхищает:

реальность больше ожиданий.

Ещё один проект, который я люблю всем сердцем - арт-санаторий «Изовела».

Санаторным бизнесом я занялся совершенно неожиданно.
Многие знают, что я - директор Андрея Малахова уже почти 25 лет. Этой частью жизни я очень горжусь, но подробностей шоу-бизнеса тут не ждите 😊

Так вот, Андрей родился в Апатитах. Когда он решил передать свою коллекцию современного искусства родному городу и сделать её доступной для жителей и гостей Кольского Севера, возник вопрос: где разместить будущий центр современного искусства «Сияние».

Подходящим местом оказался санаторий «Изовела».
С ним у Андрея было связано много личных воспоминаний. Сам санаторий тяжело пережил период эпидемии ковида и долгие годы практически не развивался. Тогда Андрей решил дать ему новую жизнь.

Скажу честно: когда Андрей советовался со мной по поводу различных бизнес-проектов, я чаще отговаривал его от участия в них, чем поддерживал. А история с «Изовелой» стала исключением из этого правила, потому что я видел как он важен Андрею и поверил в то, что мы сможем сделать его экономически эффективным и привлекательным.

Мне было интересно применить накопленный за многие годы опыт в индустрии премиального сервиса при создании нового места притяжения для жителей и гостей Кольского Севера.

Работа над «Изовелой» ещё раз подтвердила мысль, в которую я верю уже много лет.

Неважно, чем занимается компания - танцевальными клубами, санаториями, отелями, ресторанами или медицинскими центрами.

Основа сильного сервиса всегда одна:

Реальность > Ожидания

Работает это так:

↗️ Когда человек получает больше, чем ожидал, появляется восторг.
➡️ Когда ожидания совпадают с реальностью - он просто остаётся доволен.
↘️ Когда реальность оказывается хуже ожиданий - возникает разочарование.
В начале работы над «Изовелой» это было особенно заметно.
Представьте советский санаторий, в котором много лет практически ничего не менялось.

Мы отремонтировали первые десять номеров. Поставили новую мебель. Добавили кофемашины Nespresso. Мы осознавали, что сегодня этим сложно кого-то удивить.

Первые гости приезжали с представлением о санатории пятилетней давности и совершенно не ожидали увидеть таких деталей. И происходила удивительная вещь: да, они замечали недостатки. Да, видели огромный объём работы впереди.
Но рассказывали друзьям - именно про кофемашину, внимание к деталям и ощущение заботы.

Потом появились рукописные открытки для каждого гостя.
И эффект оказался ещё сильнее.

За эти годы я много раз убеждался:
для сильного впечатления редко нужны большие деньги.

Гораздо чаще нужны внимание, искренний интерес к человеку и желание сделать чуть больше, чем от тебя ждут.

💡 Но у этой формулы есть ещё одно важное свойство.
То, что сегодня вызывает вау-эффект, завтра становится нормой.
Гости быстро привыкают ко всему хорошему.

Именно поэтому сервис невозможно однажды настроить и успокоиться.
Каждый день приходится искать новые идеи, новые детали и новые способы приятно удивлять.

По той же причине работа в сервисе никогда не становится скучной: планка всё время поднимается выше.

Продолжение следует.

Как и многие, я каждый раз вздрагиваю на заголовках типа:

«10 шагов, как выйти из операционки»

«Как наконец начать получать удовольствие от жизни, выйдя из операционки»
Честно: я 30 лет в бизнесе. Примерно 25 из них пытаюсь из этой самой операционки выйти 😄
Давно понял - сказать об этом гораздо проще, чем сделать.

Мое непопулярное мнение (исходя из личных наблюдений):

из операционки выходят очень крупные бизнесмены,
где продукт уже не так сильно зависит от энергии владельца.
Хорошо это или плохо, но я пока мало видел сильных примеров. Наоборот. Каждый раз, когда чей-то бизнес меня восхищает - владелец сам участвует не только в стратегии, но и в ключевых процессах.

Чтобы не ходить далеко - возьмем Кофеманию. Я давно восхищаюсь их сервисом и продуктом. Недавно узнал, что доведение блюд до совершенства лично контролирует главный акционер. Пока его не устроит на 100% - блюдо не появится в меню.

То же самое - про лучшие банки, лучшие компании, сильные сервисы.

Понял - и мне от этого стало легче.

Одна из важных на моем пути бизнес-коучей, Ирина Васильева, сказала так:

«Важно не отдать (задачу, направление, отдел, процесс), а ПЕРЕдать».
Разница в том, что когда передаёшь - убеждаешься, что человек взял и не уронил.

Так что выход из операционки, мне кажется - очень часто миф, большая далекая мечта, к которой все мы бежим, но мало кто действительно пересекает финишную черту.

И в один момент я понял: не так уж и привлекательна для меня идея этого «выхода». Мне нравится то, что я делаю. Это дает мне энергию. Я хочу остаться. Но при этом - организовать все так, чтобы оставить время на себя.

Для этого нужны системы, чёткие зоны ответственности.
И конечно создание команды: которая с одной стороны не боится конфликтов и открыто озвучивает проблемы, с другой - воспитана с глубоким чувством ответственности и никогда тебя не подведет.

И очевидно, контроль результата никто не отменял. Как бы далеко вы ни ушли «погулять из операционки».

Полёты - моя страсть.

В авиации мне нравится все.
Сам процесс.
Сервис.
Безупречное выполнение инструкций и регламентов.
Чудо преодоления огромных дистанций.
Возможность встречать новых людей.
И конечно сами путешествия.

Но все это не имеет смысла, если не всматриваться в детали и не анализировать опыт.

Даже самый красивый интерьер или продукт не спасёт, если внутри нет заботы о клиенте.

Не мог пропустить запуск нового лаунжа Альфа-Банка в Шереметьево.

Получилась история сразу про две вещи.
Про «почему важно делать больше, чем ожидает клиент».
И про образцовую работу с отзывами клиентов.

Так вот…

Реклама лаунжа была хороша. Возможно, даже слишком: обещали лучший лаунж, безупречный сервис, инновации. Я - лояльный клиент, знаю, что банк часто делает очень модные авангардные вещи. Поэтому ожидания были высокие.

Зашёл - и разочаровался.

Персонал сидит в телефонах. Общается между собой. На гостей - ноль внимания. Ни одной попытки создать атмосферу и улучшить пребывание гостя в лаунже. В общем, картинка красивая, но внутри как-то… равнодушно, что ли.

Позже пришло смс с просьбой оценить лаунж - поставил 2. Не из злости, а чтобы рассказать о проблеме.
Понимая, сколько сил вложено в этот проект.

А дальше случилось неожиданное.

Перезвонил персональный менеджер. Искренне, не формально. Забрал обратную связь: что понравилось, что разочаровало.

Спустя 4 недели я снова в этом лаунже.

И это другое место. Дизайн, конечно же, старый. Но ощущения кардинально переменились. Сотрудники перестали работать и начали заботиться о гостях. Это чувствуется сразу.

Не знаю, отметили ли они меня отдельно или изменили подход для всех. Хочется верить - второе.

Еще раз убедился:

Реальность должна всегда превосходить ожидания.

А своевременная и искренняя реакция на негатив превращает недовольного клиента в ещё более лояльного. Это правда работает.

Всего 15-20% задач выполнялись в срок. Катастрофа для руководителя.

Или о том, как работа с Bitrix24 неожиданно стала для меня уроком не про автоматизацию, а про психологию.

Одна из самых сложных тем в управлении компанией - выполнение договорённостей. Еще сложнее, когда компания растет, процессов становится больше, а цена ошибки выше.

Наша компания в процессе обновления. И да - вместе с новыми идеями в компанию вернулись энергия, скорость и амбиции. Да, это уже чувствуют и сотрудники, и наши гости.

Но без исполнения - идеи ничего не стоят.

Задачи мы ведем в Bitrix24, и статистика там показала неприятную правду: в срок выполнялось всего 15-20% задач.

Для руководителя это катастрофа.

Неисполнение договорённостей подрывало наши базовые ценности - доверие и профессионализм. В какой-то момент никто уже не мог быть уверен, что задача будет выполнена в обещанный срок. А без этого трудно быть командой чемпионов.

В командной игре я отдаю пас и должен быть уверен: партнёр подхватит его и доведёт атаку до гола.

Казалось бы - появилась проблема контроля задач.
Но мы уже нашли решение, результат даже удивил.

На встрече с командой задал простой вопрос:

Какие эмоции вызывает новая задача в Bitrix?

Ответы были показательными:

раздражение,
напряжение,
страх.

И проблема не в Bitrix. Проблема в том, с чем работа в Bitrix у нас ассоциируется.

🧠 Наш мозг постоянно решает - что делать, а чего избегать. Если задача ассоциируется с неприятными эмоциями, мозг будет стремиться её отложить.

После обсуждения мы поняли: если хотим, чтобы идеи реализовывались, нужно сначала перенастроить своё отношение к Bitrix. Потому что платформа - это наш инструмент, помощник и один из ключей к успеху компании.

Дальше - результаты, которые удивили:

за первую неделю после обсуждения 99% задач были либо выполнены, либо по ним были согласованы новые реальные сроки.

Одна из главных болей большинства руководителей звучит очень просто:

«Я же сказал. Почему они не делают?»

И очень часто проблема не в людях и даже не в самой задаче. А в том, какие эмоции и ассоциации она вызывает.

Если изменить отношение, иногда можно решить проблему, с которой руководитель безуспешно боролся годами.

Скучная причина, почему стратегии не работают: проблема менеджмента и дисциплины

За 30+ лет в бизнесе я всё больше убеждаюсь в одной несимметричной пропорции:

80% успеха любого дела лежит где-то в области психологии - в состоянии, в настрое, в вере в то, что ты делаешь, в способности зажигать сотрудников вокруг и самому не перегорать через две недели.

Про 20% оставшихся - говорить куда менее интересно. Это самая обычная, немодная, рутинная дисциплина:

ежедневная работа по внедрению того, о чём договорились, с контролем, с обратной связью, без пропущенных дней и без тихого, почти незаметного снижения планки. А его, кстати, команда всегда чувствует раньше руководителя.

И парадокс в том, что эти скучные двадцать процентов - как фундамент у красивого дома. Фундамента никто не видит, про него не пишут в журналах про интерьеры, гости не приходят со словами «покажи фундамент».

Но стоит его немного халтурно залить, и через пару лет начинают трескаться стены, которые строили самые дорогие архитекторы.

Что делать, если СОТРУДНИК токсичен?

Недавно снова говорили с членами клубов GallaDance в рамках наших регулярных исследований клиентского опыта.

Среди вопросов был простой: «Без чего вы не хотели бы остаться, если вдруг покинете наш клуб?»

Все отмечают приятную, доброжелательную атмосферу, заботу и уважение. Атмосферу, как и в любом доме, создают гостеприимные хозяева - наша команда.

Но бывает так, что в команде есть очень успешные сотрудники, которые приносят много денег, но совсем не заботятся об этой атмосфере. Можно сказать, они работают только на себя и свое имя, при этом ведут себя достаточно токсично.

Мириться с таким поведением? Ведь сотрудник делает выручку.
Или все-таки прощаться?

Наш ответ - однозначно прощаться.

Мы гораздо больше, чем уроки танцев.

В основе нашего ДНК - клуб.
Третье место, куда люди приходят за комфортом, спокойствием, единомышленниками.
Члены клуба отдают нам самое дорогое - свое время.

Поэтому как бы эффективен ни был сотрудник и какая бы ни была его сумма выручки,
если он не готов соответствовать нашему кодексу поведения - мы с ним прощаемся.

Но что делать, если атмосферу разрушает клиент?
На этот случай тоже есть очень конкретный ответ.

Продолжение следует.