Как писать нормальные консультации
Юристы пишут консультации как попало. На это есть 2 причины. Первая — не знают, как лучше писать: какую структуру использовать, насколько подробно отвечать на вопрос, как перевести с юридического на человеческий и т. д. Вторая — трусость. Чаще всего и то, и другое одновременно.
Бизнес приходит на консультацию не ради юридического ликбеза. От юристов ожидают конкретную инструкцию. Поэтому ответ на вопрос «можем ли мы…?» не должен начинаться со слов «в соответствии с…». Хороший ответ начинается со слов «да» или «нет». Всё остальное — логику регулирования, подробное обоснование, пересказ судебных решений — писать, только если пользователь точно не решит свою задачу без дополнительного контекста. В большинстве случаев эти подробности никого не интересуют.
По нашим наблюдениям, консультации получаются ещё лучше, когда юристы не боятся говорить прямо и брать ответственность за конкретный ответ. И не ожидают, что бизнес сам разгребёт гору ссылок на законы и практику и примет правильное решение.
Каждую консультацию нужно оценивать по трём критериям:
📌 полезность — информацию сразу можно использовать для решения задачи (например, скопировать ответ и отправить контрагенту) или планировать действия;
📌 ясность — всё однозначно понятно с первого раза;
📌 краткость — суть донесена лаконично и без лишних деталей (если на это не было специального запроса).
Консультация качественная, если все три критерия соблюдены.
Хорошо написанные отдельные консультации — это точно не предел. Продвинутые юрдепартаменты не только учат юристов хорошо писать, но и в целом стандартизируют структуру ответов и язык и формализуют эти правила. О стандартизации консультаций недавно писали.
#SimplawyerLegalOps
Юристы пишут консультации как попало. На это есть 2 причины. Первая — не знают, как лучше писать: какую структуру использовать, насколько подробно отвечать на вопрос, как перевести с юридического на человеческий и т. д. Вторая — трусость. Чаще всего и то, и другое одновременно.
Бизнес приходит на консультацию не ради юридического ликбеза. От юристов ожидают конкретную инструкцию. Поэтому ответ на вопрос «можем ли мы…?» не должен начинаться со слов «в соответствии с…». Хороший ответ начинается со слов «да» или «нет». Всё остальное — логику регулирования, подробное обоснование, пересказ судебных решений — писать, только если пользователь точно не решит свою задачу без дополнительного контекста. В большинстве случаев эти подробности никого не интересуют.
По нашим наблюдениям, консультации получаются ещё лучше, когда юристы не боятся говорить прямо и брать ответственность за конкретный ответ. И не ожидают, что бизнес сам разгребёт гору ссылок на законы и практику и примет правильное решение.
Каждую консультацию нужно оценивать по трём критериям:
📌 полезность — информацию сразу можно использовать для решения задачи (например, скопировать ответ и отправить контрагенту) или планировать действия;
📌 ясность — всё однозначно понятно с первого раза;
📌 краткость — суть донесена лаконично и без лишних деталей (если на это не было специального запроса).
Консультация качественная, если все три критерия соблюдены.
Хорошо написанные отдельные консультации — это точно не предел. Продвинутые юрдепартаменты не только учат юристов хорошо писать, но и в целом стандартизируют структуру ответов и язык и формализуют эти правила. О стандартизации консультаций недавно писали.
#SimplawyerLegalOps
Юридического языка не существует
Одно из самых популярных сопротивлений — тезис «документы нужно писать юридическим языком». В связи с этим ещё раз заявляем. Юридического языка не существует.
То, что традиционно подразумевают под юридическим языком, — это набор признаков плохого текста. Это клише (гендиректор, вечно действующий на основании устава), канцелярит, отглагольные существительные, пятиэтажные грамматические конструкции и прочие «настоящие» и «осуществляющие». Вот такой юридический язык — диагноз.
Есть понятие «юридическая терминология», но это конкретные термины, которые приняты на рынке или в законодательстве. Например, «цессия», «независимая гарантия». К юридической терминологии нужно относиться строго и сохранять её во всех документах.
Есть ещё понятие «деловой стиль». Но это относится к строгости языка — однозначность, стилистически нейтральная лексика и слова без эмоциональной окраски. Деловой стиль — это именно тот стиль, который ожидается от хорошего документа.
В остальном язык юридического документа ничем не ограничен. Главное — написать так, чтобы с документом было удобно работать, а пользователи однозначно и быстро понимали, что от них хотят.
В общем, юридической терминологии и строгому деловому стилю — да. Клише и канцеляриту — нет.
#НастоящийЛигалДизайн
Одно из самых популярных сопротивлений — тезис «документы нужно писать юридическим языком». В связи с этим ещё раз заявляем. Юридического языка не существует.
То, что традиционно подразумевают под юридическим языком, — это набор признаков плохого текста. Это клише (гендиректор, вечно действующий на основании устава), канцелярит, отглагольные существительные, пятиэтажные грамматические конструкции и прочие «настоящие» и «осуществляющие». Вот такой юридический язык — диагноз.
Есть понятие «юридическая терминология», но это конкретные термины, которые приняты на рынке или в законодательстве. Например, «цессия», «независимая гарантия». К юридической терминологии нужно относиться строго и сохранять её во всех документах.
Есть ещё понятие «деловой стиль». Но это относится к строгости языка — однозначность, стилистически нейтральная лексика и слова без эмоциональной окраски. Деловой стиль — это именно тот стиль, который ожидается от хорошего документа.
В остальном язык юридического документа ничем не ограничен. Главное — написать так, чтобы с документом было удобно работать, а пользователи однозначно и быстро понимали, что от них хотят.
В общем, юридической терминологии и строгому деловому стилю — да. Клише и канцеляриту — нет.
#НастоящийЛигалДизайн
Не как, а что
Часто видим на рынке такой подход к оптимизации: спросить у пользователей, как они видят решение проблемы, положить это в основу ТЗ — и пилить эти хотелки в точнейшем соответствии. В реальности такой подход редко способен дать лучшее решение.
Так происходит, потому что на самом деле пользователи далеко не всегда знают, что для них же хорошо, — у них для этого нет ни видения большой картины, ни нужного бэкграунда в оптимизации. Поэтому хорошее правило любого проекта по оптимизации — не спрашивать у пользователей, как они решили бы задачу, а потратить усилия на выяснение реальной проблемы.
Наш любимый пример — когда юристы придумывают инновационные решения, чтобы в документах числа цифрами не расходились с прописью: вводят дополнительные этапы проверки, пишут кучу оговорок, ищут софт, который автоматически превращает цифры в буквы. Настоящее решение проблемы — вообще не расшифровывать цифры словами (это никому не нужно).
Эту тему давно поняли в касдеве и продуктовом дизайне. Там у пользователей спрашивают не про конкретные решения (нравится ли вам решение или как бы вы поступили), а про пользовательский опыт — как люди решают свою задачу, почему именно так, какая у них конечная цель, какие возникают трудности и т. д.
Именно так можно определить реальную проблему, которой нужно заниматься. По нашему опыту, сливки лучших решений собирают только команды, которые понимают это.
И, кстати, эффективность такого решения эти команды оценивают не по критериям «нравится/не нравится пользователям» или «привычно/непривычно», а исходя из того, решена ли эта проблема.
#SimplawyerLegalOps
Часто видим на рынке такой подход к оптимизации: спросить у пользователей, как они видят решение проблемы, положить это в основу ТЗ — и пилить эти хотелки в точнейшем соответствии. В реальности такой подход редко способен дать лучшее решение.
Так происходит, потому что на самом деле пользователи далеко не всегда знают, что для них же хорошо, — у них для этого нет ни видения большой картины, ни нужного бэкграунда в оптимизации. Поэтому хорошее правило любого проекта по оптимизации — не спрашивать у пользователей, как они решили бы задачу, а потратить усилия на выяснение реальной проблемы.
Наш любимый пример — когда юристы придумывают инновационные решения, чтобы в документах числа цифрами не расходились с прописью: вводят дополнительные этапы проверки, пишут кучу оговорок, ищут софт, который автоматически превращает цифры в буквы. Настоящее решение проблемы — вообще не расшифровывать цифры словами (это никому не нужно).
Эту тему давно поняли в касдеве и продуктовом дизайне. Там у пользователей спрашивают не про конкретные решения (нравится ли вам решение или как бы вы поступили), а про пользовательский опыт — как люди решают свою задачу, почему именно так, какая у них конечная цель, какие возникают трудности и т. д.
Именно так можно определить реальную проблему, которой нужно заниматься. По нашему опыту, сливки лучших решений собирают только команды, которые понимают это.
И, кстати, эффективность такого решения эти команды оценивают не по критериям «нравится/не нравится пользователям» или «привычно/непривычно», а исходя из того, решена ли эта проблема.
#SimplawyerLegalOps
Forwarded from Юридический менеджмент с Алексеем Никифоровым
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как прийти к параллельному согласованию
Во многих компаниях используют последовательное согласование там, где оно вообще не нужно. Скорее всего, это осталось ещё со времён, когда по компании таскали лист согласований. С листом можно было реализовать только последовательное согласование, потому что передать лист сразу нескольким подразделениям было физически невозможно.
Уже давно все перешли на сэды, ERP и т. п., но сам процесс по-прежнему выстроен так, что один согласующий приступает к проверке только после того, как документ закончит смотреть другой.
Последовательное согласование:
❌ долгое — очередь согласования чаще всего ничем не оправдана, но пока одно подразделение ждёт другое, подписание необоснованно затягивается. В итоге иногда начинают работать без договора;
❌ дорогое — больше ресурсов (чаще всего юристов) уходит на сбор всех комментариев и правок из ворда, имейлов и сэда в финальный файл. (И, конечно, упущенная выгода от поздно подписанного договора.)
Многие юрдепартаменты сейчас задумываются о внедрении конструкторов и даже полноценных CLM-систем, кто-то уже внедрил. Но нет никакого смысла покупать дорогущий CLM, если в итоге в основе процесса остаётся неуклюжее последовательное согласование. Вы почувствуете небольшое ускорение за счёт автоматизации, но максимальный эффект (ради которого и тратите деньги) достигается только, когда в систему заложено параллельное согласование.
Двигаться к параллельному согласованию нужно и на уровне документов, и на уровне процессов:
📌 изначально сделать нормальную архитектуру документооборота и структуру типовых договоров — в идеальной ситуации каждый проверяющий работает только с одной частью и никогда не читает документ целиком, чтобы найти нужное положение;
📌 пересмотреть весь договорный процесс;
📌 постепенно мигрировать весь процесс согласования на одну платформу — где можно и вносить правки в режиме совместного редактирования, и обсуждать, и ставить согласования.
#SimplawyerLegalOps
Во многих компаниях используют последовательное согласование там, где оно вообще не нужно. Скорее всего, это осталось ещё со времён, когда по компании таскали лист согласований. С листом можно было реализовать только последовательное согласование, потому что передать лист сразу нескольким подразделениям было физически невозможно.
Уже давно все перешли на сэды, ERP и т. п., но сам процесс по-прежнему выстроен так, что один согласующий приступает к проверке только после того, как документ закончит смотреть другой.
Последовательное согласование:
❌ долгое — очередь согласования чаще всего ничем не оправдана, но пока одно подразделение ждёт другое, подписание необоснованно затягивается. В итоге иногда начинают работать без договора;
❌ дорогое — больше ресурсов (чаще всего юристов) уходит на сбор всех комментариев и правок из ворда, имейлов и сэда в финальный файл. (И, конечно, упущенная выгода от поздно подписанного договора.)
Многие юрдепартаменты сейчас задумываются о внедрении конструкторов и даже полноценных CLM-систем, кто-то уже внедрил. Но нет никакого смысла покупать дорогущий CLM, если в итоге в основе процесса остаётся неуклюжее последовательное согласование. Вы почувствуете небольшое ускорение за счёт автоматизации, но максимальный эффект (ради которого и тратите деньги) достигается только, когда в систему заложено параллельное согласование.
Двигаться к параллельному согласованию нужно и на уровне документов, и на уровне процессов:
📌 изначально сделать нормальную архитектуру документооборота и структуру типовых договоров — в идеальной ситуации каждый проверяющий работает только с одной частью и никогда не читает документ целиком, чтобы найти нужное положение;
📌 пересмотреть весь договорный процесс;
📌 постепенно мигрировать весь процесс согласования на одну платформу — где можно и вносить правки в режиме совместного редактирования, и обсуждать, и ставить согласования.
#SimplawyerLegalOps
Когда нужно делать приложения
Замечаем часто такой подход, когда в приложения выносят всё, чему не смогли найти место в договоре. Например, встречали в приложениях целые блоки регулирования — конфиденциальность, ковенанты, антикоррупционные политики, электронный документооборот, штрафы. Более экзотичные кейсы — список терминов и определений в приложении.
Объясняют это обычно так:
– к этим условиям при исполнении договора обращаются чаще (или наоборот реже);
– эти условия обязательно должны прочитать — в отдельном документе на них точно обратят внимание (или наоборот, раз никто не читает, то и нечего это писать в договоре);
– собственные менеджеры как всегда что-то не найдут, забудут и т. д.
Это плохой подход. Во-первых, это делает структуру документа непоследовательной — непонятно, почему одна часть регулирования заслужила место в договоре, а другая нет. Во-вторых, это ещё одно усложнение для читателя.
У Симплоера есть чёткие правила, как определять, нужно ли выносить информацию в отдельный документ. В приложения выносим:
📌 таблицы, списки, перечисления (например, прайс-лист, список товаров, список предметов залога и т. п.) — т. е. информация, которая подаётся в ином формате, чем остальной договор, занимает много места, не является самостоятельным регулированием в чистом виде;
📌 в редких случаях — формы документов. Об подходе к формам в приложениях писали.
В остальных случаях проблемы, которые обычно пытаются решить за счёт приложений, решаются хорошо продуманной структурой и навигацией основного договора.
#НастоящийЛигалДизайн
Замечаем часто такой подход, когда в приложения выносят всё, чему не смогли найти место в договоре. Например, встречали в приложениях целые блоки регулирования — конфиденциальность, ковенанты, антикоррупционные политики, электронный документооборот, штрафы. Более экзотичные кейсы — список терминов и определений в приложении.
Объясняют это обычно так:
– к этим условиям при исполнении договора обращаются чаще (или наоборот реже);
– эти условия обязательно должны прочитать — в отдельном документе на них точно обратят внимание (или наоборот, раз никто не читает, то и нечего это писать в договоре);
– собственные менеджеры как всегда что-то не найдут, забудут и т. д.
Это плохой подход. Во-первых, это делает структуру документа непоследовательной — непонятно, почему одна часть регулирования заслужила место в договоре, а другая нет. Во-вторых, это ещё одно усложнение для читателя.
У Симплоера есть чёткие правила, как определять, нужно ли выносить информацию в отдельный документ. В приложения выносим:
📌 таблицы, списки, перечисления (например, прайс-лист, список товаров, список предметов залога и т. п.) — т. е. информация, которая подаётся в ином формате, чем остальной договор, занимает много места, не является самостоятельным регулированием в чистом виде;
📌 в редких случаях — формы документов. Об подходе к формам в приложениях писали.
В остальных случаях проблемы, которые обычно пытаются решить за счёт приложений, решаются хорошо продуманной структурой и навигацией основного договора.
#НастоящийЛигалДизайн
Не существует магических формулировок
Часто слышим в защиту сложных формулировок аргумент, что их вообще нельзя менять, потому что они сработали в суде или не вызвали вопросов у налоговой. То есть люди свято верят, что формулировка сработала именно из-за магического сочетания символов. Любая попытка улучшить текст при сохранении изначального смысла разрушит эту магию.
Не существует никаких магических формулировок. А аргументы «это где-то сработало» — попытка рационализировать инертность. Ни одна сложная формулировка не является инструментом управления рисками. На деле это неумение, нежелание или страх чётко и однозначно выразить и отстоять реальную позицию компании.
Если вы в вашей компании столкнулись с людьми, которые верят в магические формулировки (или хуже того, вы сами верите в них), то рекомендуем подумать вот о чём:
📌 что вероятнее: договор будет читать суд или госорган или через этот договор будет продираться контрагент (а потом править, потому что непонятно)?
📌 если формулировка когда-то попала в суд и помогла компании, то суд убедил порядок слов или всё-таки заложенный в неё юридический эффект?
📌 (если спор был о толковании договора) вы уверены, что держите в договоре хорошую формулировку, если она настолько хороша, что сторонам пришлось дойти до суда, чтобы выявить её значение (пусть даже в итоге суд решил в вашу пользу)?
По-прежнему единственный способ добиться желаемого юридического эффекта — максимально точно описать в договоре ровно то, чего вы хотите добиться. И не выдумывать запутанные многокилометровые формулировки.
P. S. про тех, кто считает, что умение написать сложный текст — главная суперспособность юриста, уже писали.
#НастоящийЛигалДизайн
Часто слышим в защиту сложных формулировок аргумент, что их вообще нельзя менять, потому что они сработали в суде или не вызвали вопросов у налоговой. То есть люди свято верят, что формулировка сработала именно из-за магического сочетания символов. Любая попытка улучшить текст при сохранении изначального смысла разрушит эту магию.
Не существует никаких магических формулировок. А аргументы «это где-то сработало» — попытка рационализировать инертность. Ни одна сложная формулировка не является инструментом управления рисками. На деле это неумение, нежелание или страх чётко и однозначно выразить и отстоять реальную позицию компании.
Если вы в вашей компании столкнулись с людьми, которые верят в магические формулировки (или хуже того, вы сами верите в них), то рекомендуем подумать вот о чём:
📌 что вероятнее: договор будет читать суд или госорган или через этот договор будет продираться контрагент (а потом править, потому что непонятно)?
📌 если формулировка когда-то попала в суд и помогла компании, то суд убедил порядок слов или всё-таки заложенный в неё юридический эффект?
📌 (если спор был о толковании договора) вы уверены, что держите в договоре хорошую формулировку, если она настолько хороша, что сторонам пришлось дойти до суда, чтобы выявить её значение (пусть даже в итоге суд решил в вашу пользу)?
По-прежнему единственный способ добиться желаемого юридического эффекта — максимально точно описать в договоре ровно то, чего вы хотите добиться. И не выдумывать запутанные многокилометровые формулировки.
P. S. про тех, кто считает, что умение написать сложный текст — главная суперспособность юриста, уже писали.
#НастоящийЛигалДизайн
Интервью о внутренних документах
Нас жутко бесит, когда компании делают километры сложных и непонятно что регулирующих внутренних документов, которые никто не читает (и логично, что не исполняет). Всё регулируется не чёткими правилами, а какими-то внутренними обычаями, которые люди успели пересказать друг другу. На это жалуются буквально все, в том числе и юристы. В нормальных компаниях такого быть не должно.
В мартовском номере «Трудовых споров» вышло интервью с управляющим партнёром Симплоера Антоном Вашкевичем. Поговорили об очевидных и неочевидных положительных эффектах от нормальных документов — как они помогают бизнесу внутри и снаружи.
Отдельно обсудили внутренние документы и почему их важно привести в порядок уже сейчас. Так что интервью будет особенно полезно почитать, если вы запланировали (или хотя бы мечтаете) наконец настроить работу с внутренними документами. Не настрогать политики, чтобы они просто были, а сделать жизнеспособную систему внутреннего регулирования, которая реально помогает сотрудникам и всей компании работать лучше.
Интервью поможет как в целом освежить взгляд на внутреннее регулирование, так и оценить примерные масштабы проекта и найти хорошие аргументы, чтобы доказать бюджеты (если вы уже готовы реализовать такой проект).
#НастоящийЛигалДизайн
Нас жутко бесит, когда компании делают километры сложных и непонятно что регулирующих внутренних документов, которые никто не читает (и логично, что не исполняет). Всё регулируется не чёткими правилами, а какими-то внутренними обычаями, которые люди успели пересказать друг другу. На это жалуются буквально все, в том числе и юристы. В нормальных компаниях такого быть не должно.
В мартовском номере «Трудовых споров» вышло интервью с управляющим партнёром Симплоера Антоном Вашкевичем. Поговорили об очевидных и неочевидных положительных эффектах от нормальных документов — как они помогают бизнесу внутри и снаружи.
Отдельно обсудили внутренние документы и почему их важно привести в порядок уже сейчас. Так что интервью будет особенно полезно почитать, если вы запланировали (или хотя бы мечтаете) наконец настроить работу с внутренними документами. Не настрогать политики, чтобы они просто были, а сделать жизнеспособную систему внутреннего регулирования, которая реально помогает сотрудникам и всей компании работать лучше.
Интервью поможет как в целом освежить взгляд на внутреннее регулирование, так и оценить примерные масштабы проекта и найти хорошие аргументы, чтобы доказать бюджеты (если вы уже готовы реализовать такой проект).
#НастоящийЛигалДизайн
Об обосновании привлечения выделенной профессиональной команды для оптимизации работы
#SimplawyerLegalOps
#SimplawyerLegalOps
Даже законы можно писать по-человечески
Во всех странах юристов ругают за законы, в которых не разобраться без пояснительной бригады (и чаще всего абсолютно заслуженно). Но вот вам пример более продвинутой юридической техники — британский Companies Act 2006.
Кроме сравнительно лаконичных и человекочитаемых формулировок, авторы используют хороший приём — разбивать на буллиты предложения с параллельными идеями. Не все предложения можно уместить в 15–20 слов, не потеряв смысл. Поэтому сложную идею лучше разделять на слои и объяснять поэтапно.
Ещё это классный приём, потому что люди не читают юридическое, как романы, — не открывают документ, чтобы наслаждаться сюжетом (даже если вычитывают сплошняком от начала до конца). В документ обычно приходят с конкретными ожиданиями и готовыми вопросами — кто, что, когда должен сделать и что ему за это будет. В предложении, которое разбито на буллиты, обычно с первого взгляда можно найти и «кто», и «что», и «когда».
Пишите в комментах, какие вы видели примеры хорошо написанных законов.
#НастоящийЛигалДизайн
Во всех странах юристов ругают за законы, в которых не разобраться без пояснительной бригады (и чаще всего абсолютно заслуженно). Но вот вам пример более продвинутой юридической техники — британский Companies Act 2006.
Кроме сравнительно лаконичных и человекочитаемых формулировок, авторы используют хороший приём — разбивать на буллиты предложения с параллельными идеями. Не все предложения можно уместить в 15–20 слов, не потеряв смысл. Поэтому сложную идею лучше разделять на слои и объяснять поэтапно.
Ещё это классный приём, потому что люди не читают юридическое, как романы, — не открывают документ, чтобы наслаждаться сюжетом (даже если вычитывают сплошняком от начала до конца). В документ обычно приходят с конкретными ожиданиями и готовыми вопросами — кто, что, когда должен сделать и что ему за это будет. В предложении, которое разбито на буллиты, обычно с первого взгляда можно найти и «кто», и «что», и «когда».
Пишите в комментах, какие вы видели примеры хорошо написанных законов.
#НастоящийЛигалДизайн
Закупочный процесс пора переосмыслить
Закупки — боль.
На сотнях страниц положения о закупках размазано то, что можно уместить в один имейл. Действительно важная информация надёжно спрятана в стенах трёхкратных дублирований. Поставщики нанимают целые команды, чтобы заполнять бумажки и соблюдать все формальные требования.
Для самих заказчиков всё тоже печально. Кроме того, что никто точно не знает, как устроен процесс, обслуживание закупок обходится бизнесу необоснованно дорого. На закупку скрепок уходит столько же ресурсов, сколько на закупку супердорогого софта. Инициаторам закупок приходится проявлять особую изобретательность, чтобы в неординарных ситуациях обходить громоздкий формальный процесс и быстрее покупать, что нужно.
Так, разумеется, работать не должно. Закупочный процесс нужен не для того, чтобы причинять страдания внутренним командам и поставщикам.
У многих компаний закупочный процесс формируется наростами. Компания растёт, возникают какие-то ситуации, меняется стратегия бизнеса, в очередной раз переписывается законодательство. И весь этот опыт компании неосознанно нацепляют на формальный процесс, написанный много лет назад. В итоге возникает куча лишних этапов, процедур и документов с сомнительной ценностью. Никто уже не помнит, почему вообще решили делать именно так.
Компаниям пора критически посмотреть на текущий закупочный процесс и пересобрать его. Только теперь уже сделать его масштабируемым и подходящим под реальные запросы. Процесс нужно разобрать на детали и понять, как именно каждый из этапов помогает бизнесу, где сколько ресурсов тратится и насколько эти затраты обоснованны. (Заодно узнать, как 160 страниц положения о закупках помогают бизнесу и поставщикам.)
Далее банальная мысль (настолько, что о ней забывают). Чтобы точно сделать хорошо, нужно сначала ответить на вопрос: что именно бизнесу нужно от закупок. Для этого нужно:
📌 пообщаться с бизнесом и точно определить, какие у компании цели и стратегия;
📌 узнать, какие потребности у отдельных подразделений;
📌 понять, как закупки сейчас встраиваются в другие бизнес-процессы, насколько это отвечает задачам этих бизнес-процессов;
📌 понять, реалистично ли поставщикам исполнять требования компании.
У закупок есть ещё экономическая составляющая, и там не меньше проблем, чем с процессом. Но значительная часть боли снимется, если хотя бы нормально настроить процесс. К тому же бизнесу легче решиться на оптимизацию процесса — упрощение и стандартизация быстро дадут понятный эффект в виде экономии ресурсов.
Если для вас закупочный процесс тоже боль, пишите на smart@simplawyer.com. Расскажем, чем можем помочь.
#SimplawyerLegalOps
Закупки — боль.
На сотнях страниц положения о закупках размазано то, что можно уместить в один имейл. Действительно важная информация надёжно спрятана в стенах трёхкратных дублирований. Поставщики нанимают целые команды, чтобы заполнять бумажки и соблюдать все формальные требования.
Для самих заказчиков всё тоже печально. Кроме того, что никто точно не знает, как устроен процесс, обслуживание закупок обходится бизнесу необоснованно дорого. На закупку скрепок уходит столько же ресурсов, сколько на закупку супердорогого софта. Инициаторам закупок приходится проявлять особую изобретательность, чтобы в неординарных ситуациях обходить громоздкий формальный процесс и быстрее покупать, что нужно.
Так, разумеется, работать не должно. Закупочный процесс нужен не для того, чтобы причинять страдания внутренним командам и поставщикам.
У многих компаний закупочный процесс формируется наростами. Компания растёт, возникают какие-то ситуации, меняется стратегия бизнеса, в очередной раз переписывается законодательство. И весь этот опыт компании неосознанно нацепляют на формальный процесс, написанный много лет назад. В итоге возникает куча лишних этапов, процедур и документов с сомнительной ценностью. Никто уже не помнит, почему вообще решили делать именно так.
Компаниям пора критически посмотреть на текущий закупочный процесс и пересобрать его. Только теперь уже сделать его масштабируемым и подходящим под реальные запросы. Процесс нужно разобрать на детали и понять, как именно каждый из этапов помогает бизнесу, где сколько ресурсов тратится и насколько эти затраты обоснованны. (Заодно узнать, как 160 страниц положения о закупках помогают бизнесу и поставщикам.)
Далее банальная мысль (настолько, что о ней забывают). Чтобы точно сделать хорошо, нужно сначала ответить на вопрос: что именно бизнесу нужно от закупок. Для этого нужно:
📌 пообщаться с бизнесом и точно определить, какие у компании цели и стратегия;
📌 узнать, какие потребности у отдельных подразделений;
📌 понять, как закупки сейчас встраиваются в другие бизнес-процессы, насколько это отвечает задачам этих бизнес-процессов;
📌 понять, реалистично ли поставщикам исполнять требования компании.
У закупок есть ещё экономическая составляющая, и там не меньше проблем, чем с процессом. Но значительная часть боли снимется, если хотя бы нормально настроить процесс. К тому же бизнесу легче решиться на оптимизацию процесса — упрощение и стандартизация быстро дадут понятный эффект в виде экономии ресурсов.
Если для вас закупочный процесс тоже боль, пишите на smart@simplawyer.com. Расскажем, чем можем помочь.
#SimplawyerLegalOps
Коллеги из издательства Студии Лебедева пишут, что наша книга о лигал-дизайне и эффективности вошла в топ-лист ярмарки интеллектуальной литературы non/fiction, которая сейчас проходит в Москве. Если вдруг на выходных будете там, заглядывайте на стенд Студии — там можно будет купить и нашу книгу, и много других хороших книг о дизайне, которые будут полезны и юристам.
Кстати, книга ещё теперь доступна на маркетплейсах. Можно заказать на Озоне и на Яндекс.Маркете.
Кстати, книга ещё теперь доступна на маркетплейсах. Можно заказать на Озоне и на Яндекс.Маркете.
Обучение лигал-дизайну на английском
Запустили новый продукт — корпоративное обучение лигал-дизайну на английском языке. Это программа для международных команд, которые полностью работают на английском языке или работают на любом другом языке, но часто делают документы под другие юрисдикции на английском.
Когда готовили программу, радикально переработали наш стандартный мастер-класс для русскоязычных команд. В мастер-класс на английском добавили десяток новых тем; совсем другие примеры; другие приёмы и правила, которые работают только для англоязычных документов.
Получилось основательно — программа освежает взгляд юристов на собственные документы и оставляет у них в головах хорошую базу, с которой можно сразу идти и делать удобные и человекочитаемые документы по новым правилам.
Первый клиент — юрдепартамент одной из крупнейших компаний из Сербии — доволен. Участники ушли с мастер-класса вдохновлёнными и с новыми идеями о том, как улучшить свои документы.
Если вы юрдепартамент, который работает на английском языке и тоже хочет научить юристов делать классные документы, пишите на smart@simplawyer.com. Расскажем подробнее о формате обучения и всех остальных деталях.
#НастоящийЛигалДизайн
Запустили новый продукт — корпоративное обучение лигал-дизайну на английском языке. Это программа для международных команд, которые полностью работают на английском языке или работают на любом другом языке, но часто делают документы под другие юрисдикции на английском.
Когда готовили программу, радикально переработали наш стандартный мастер-класс для русскоязычных команд. В мастер-класс на английском добавили десяток новых тем; совсем другие примеры; другие приёмы и правила, которые работают только для англоязычных документов.
Получилось основательно — программа освежает взгляд юристов на собственные документы и оставляет у них в головах хорошую базу, с которой можно сразу идти и делать удобные и человекочитаемые документы по новым правилам.
Первый клиент — юрдепартамент одной из крупнейших компаний из Сербии — доволен. Участники ушли с мастер-класса вдохновлёнными и с новыми идеями о том, как улучшить свои документы.
Если вы юрдепартамент, который работает на английском языке и тоже хочет научить юристов делать классные документы, пишите на smart@simplawyer.com. Расскажем подробнее о формате обучения и всех остальных деталях.
#НастоящийЛигалДизайн
Ошибки мышления у юристов
Первое, что нужно сделать юридическим командам, которые хотят повышать культуру изменений, — научиться работать с собственными ошибками мышления. В этой части маст-рид — работы психолога и экономиста Даниэля Канемана. Его ещё знают как автора книги «Думай медленно, решай быстро».
Канеман полжизни изучал ошибки мышления, получил за это Нобелевскую премию. В последнее время он исследовал, как компании могут внедрять работу с ошибками мышления в процессы принятия решений. 27 марта Канемана не стало, и мы не можем не вспомнить его идеи.
Три глобальные мысли Канемана для юридических команд:
📌 Это проблема, что люди делают ошибки мышления. Проблема посерьёзнее — люди не могут самостоятельно ловить себя на этих ошибках. Хорошая новость: это лечится.
📌 Люди со временем делают меньше ошибок мышления, если команда при обсуждении решений проговаривает эти ошибки и разбирается, как избежать ошибку мышления в будущем.
📌 Задача лидеров команд — научиться выявлять ошибки мышления у себя и у других и встроить это в процесс принятия решений — по-другому модерировать встречи, задавать другие вопросы инициаторам проекта и пользователям, опираться на другие доказательства.
Канеман, а за ним другие учёные за 60 лет выявили столько таких ошибок, что вы отпишетесь, если каждую перечислим здесь.
Поэтому рекомендуем хотя бы один раз почитать о каждой ошибке. Мыслить без единой ошибки ни у кого не получится, но будет прорыв, если об ошибках хотя бы читать. Когда люди узнают, какие бывают ошибки мышления, невольно начинают ловить самих себя на таких ошибках.
Наши любимые ошибки, которые часто видим в проектах по оптимизации:
Сочетание availability heuristic и neglect of probability. Люди переоценивают маловероятные, но яркие события, которые проще вспомнить, и недооценивают более вероятные, но рутинные события. Например, юристы, когда пишут договоры, чаще держат в уме события типа судов или злобного контрагента, который в итоге кинул. При этом игнорируют кучу других событий, которые с большей вероятностью случаются при согласовании и исполнении договора. Например, что контрагенты не понимают сложный текст, и поэтому каждый раз возвращают договор с правками.
Short-termism. Команды решают серьёзные проблемы решениями, которые проще и дешевле реализовать, получить быстрый результат, но плохой в долгосрочной перспективе. Например, когда сотрудники не читают и не исполняют внутренние документы, юристы пишут саммари или прикладывают к тяжеленным документам переводы «на понятном языке». Логичнее сразу переписать весь документ понятным языком и со сбалансированным регулированием и распространить этот подход на документы, которые появятся в будущем.
Sunk cost fallacy. Люди продолжают начатое дело, в которое вложили много денег и времени, даже если понимают, что желаемого результата не будет. Например, заставлять сотрудников пользоваться софтом, потому что лицензии уже оплачены, а до этого софт полтора года мучительно внедряли. Даже если в итоге софт работает через раз и не нравится команде.
Комбинация social bias и status quo bias. Это предпочтение нулевого риска. Изменения процессов и документов — всегда риски, но люди настолько боятся реализации рисков, что выбирают ничего не менять. Даже если выгода от изменений перевешивает возможные убытки. У юристов на это ещё наслаивается страх, что их не примут и осудят другие юристы. Это классические отмазки: «никогда не видели, чтобы так писали договоры», «суд не поймёт», «юристы контрагента не поймут» и т. п.
Planning fallacy. Команды бывают сверхоптимистичны при планировании ресурсов на оптимизацию — верят, что за полгода переделают каждый шаблон силами инхаус-юристов или что новый документ, процесс, софт сразу полетит.
Какие ошибки мышления вы замечали у себя или у коллег?
#SimplawyerLegalOps
Первое, что нужно сделать юридическим командам, которые хотят повышать культуру изменений, — научиться работать с собственными ошибками мышления. В этой части маст-рид — работы психолога и экономиста Даниэля Канемана. Его ещё знают как автора книги «Думай медленно, решай быстро».
Канеман полжизни изучал ошибки мышления, получил за это Нобелевскую премию. В последнее время он исследовал, как компании могут внедрять работу с ошибками мышления в процессы принятия решений. 27 марта Канемана не стало, и мы не можем не вспомнить его идеи.
Три глобальные мысли Канемана для юридических команд:
📌 Это проблема, что люди делают ошибки мышления. Проблема посерьёзнее — люди не могут самостоятельно ловить себя на этих ошибках. Хорошая новость: это лечится.
📌 Люди со временем делают меньше ошибок мышления, если команда при обсуждении решений проговаривает эти ошибки и разбирается, как избежать ошибку мышления в будущем.
📌 Задача лидеров команд — научиться выявлять ошибки мышления у себя и у других и встроить это в процесс принятия решений — по-другому модерировать встречи, задавать другие вопросы инициаторам проекта и пользователям, опираться на другие доказательства.
Канеман, а за ним другие учёные за 60 лет выявили столько таких ошибок, что вы отпишетесь, если каждую перечислим здесь.
Поэтому рекомендуем хотя бы один раз почитать о каждой ошибке. Мыслить без единой ошибки ни у кого не получится, но будет прорыв, если об ошибках хотя бы читать. Когда люди узнают, какие бывают ошибки мышления, невольно начинают ловить самих себя на таких ошибках.
Наши любимые ошибки, которые часто видим в проектах по оптимизации:
Сочетание availability heuristic и neglect of probability. Люди переоценивают маловероятные, но яркие события, которые проще вспомнить, и недооценивают более вероятные, но рутинные события. Например, юристы, когда пишут договоры, чаще держат в уме события типа судов или злобного контрагента, который в итоге кинул. При этом игнорируют кучу других событий, которые с большей вероятностью случаются при согласовании и исполнении договора. Например, что контрагенты не понимают сложный текст, и поэтому каждый раз возвращают договор с правками.
Short-termism. Команды решают серьёзные проблемы решениями, которые проще и дешевле реализовать, получить быстрый результат, но плохой в долгосрочной перспективе. Например, когда сотрудники не читают и не исполняют внутренние документы, юристы пишут саммари или прикладывают к тяжеленным документам переводы «на понятном языке». Логичнее сразу переписать весь документ понятным языком и со сбалансированным регулированием и распространить этот подход на документы, которые появятся в будущем.
Sunk cost fallacy. Люди продолжают начатое дело, в которое вложили много денег и времени, даже если понимают, что желаемого результата не будет. Например, заставлять сотрудников пользоваться софтом, потому что лицензии уже оплачены, а до этого софт полтора года мучительно внедряли. Даже если в итоге софт работает через раз и не нравится команде.
Комбинация social bias и status quo bias. Это предпочтение нулевого риска. Изменения процессов и документов — всегда риски, но люди настолько боятся реализации рисков, что выбирают ничего не менять. Даже если выгода от изменений перевешивает возможные убытки. У юристов на это ещё наслаивается страх, что их не примут и осудят другие юристы. Это классические отмазки: «никогда не видели, чтобы так писали договоры», «суд не поймёт», «юристы контрагента не поймут» и т. п.
Planning fallacy. Команды бывают сверхоптимистичны при планировании ресурсов на оптимизацию — верят, что за полгода переделают каждый шаблон силами инхаус-юристов или что новый документ, процесс, софт сразу полетит.
Какие ошибки мышления вы замечали у себя или у коллег?
#SimplawyerLegalOps
Юрдепартаменты должны учиться оптимизации процессов у бизнеса
Юридические команды часто начинают оптимизацию процессов с ложной предпосылки о том, что у юристов все проблемы с процессами уникальные и пока неизвестны науке. Отсюда команды делают вывод, который потом тормозит каждый проект. Вывод обычно такой: чтобы оптимизировать юридические процессы, нужно придумать специальный подход, который поможет разрабатывать специальные юридические решения.
На самом деле в оптимизации процессов юрдепартамента нет ничего нового — бизнес прошёл через ровно то же самое, только 10–20 лет назад (а кто-то 40).
Сама юридическая работа действительно уникальная, но её оптимизация — нет. У юридической оптимизации такие же цели, как и у оптимизации любого другого бизнес-процесса: экономия ресурсов, клиентоориентированность, прозрачность, точность. Это значит, что юристы при оптимизации решают штатные бизнес-проблемы — отсутствие стандартов, слабая формализация, лишние процедуры, сложная документация.
Это освобождающая мысль, потому что для юрдепартаментов это означает, что не нужно изобретать велосипеды и придумывать с нуля решения. Всё, что нужно, — наблюдать за бизнесом и перенимать у него лучшие практики.
Например, как и бизнес, не стесняться помощи консультантов, когда нужно быстро продумать, протестировать и внедрить решение в области, в которой у инхаус-команды нет серьёзного опыта и нужных компетенций — от операционной эффективности до разработки софта и дизайна.
#SimplawyerLegalOps
Юридические команды часто начинают оптимизацию процессов с ложной предпосылки о том, что у юристов все проблемы с процессами уникальные и пока неизвестны науке. Отсюда команды делают вывод, который потом тормозит каждый проект. Вывод обычно такой: чтобы оптимизировать юридические процессы, нужно придумать специальный подход, который поможет разрабатывать специальные юридические решения.
На самом деле в оптимизации процессов юрдепартамента нет ничего нового — бизнес прошёл через ровно то же самое, только 10–20 лет назад (а кто-то 40).
Сама юридическая работа действительно уникальная, но её оптимизация — нет. У юридической оптимизации такие же цели, как и у оптимизации любого другого бизнес-процесса: экономия ресурсов, клиентоориентированность, прозрачность, точность. Это значит, что юристы при оптимизации решают штатные бизнес-проблемы — отсутствие стандартов, слабая формализация, лишние процедуры, сложная документация.
Это освобождающая мысль, потому что для юрдепартаментов это означает, что не нужно изобретать велосипеды и придумывать с нуля решения. Всё, что нужно, — наблюдать за бизнесом и перенимать у него лучшие практики.
Например, как и бизнес, не стесняться помощи консультантов, когда нужно быстро продумать, протестировать и внедрить решение в области, в которой у инхаус-команды нет серьёзного опыта и нужных компетенций — от операционной эффективности до разработки софта и дизайна.
#SimplawyerLegalOps
Как подготовить документы к автоматизации
Много кто всё ещё верит, что автоматизация — это залить в конструктор договоров все 200 старых шаблонов из 2018. Когда планируют автоматизацию, большинство забывают, что сначала нужно оптимизировать документы.
Плохие документы серьёзно ограничивают потенциал даже самого навороченного CLM-решения. Автоматизировать плохие документы дольше и дороже.
22 апреля в 12:00 Антон Вашкевич на вебинаре расскажет, как подготовить документы к автоматизации — с чего начать, на что обращать и не обращать внимание и как в целом выжать из автоматизации максимум пользы для компании. Обязательно подключайтесь, если сейчас как раз выбираете CLM-решение или в целом думаете, как подобраться к оптимизации договорной работы.
Регистрация по ссылке
#НастоящийЛигалДизайн
Много кто всё ещё верит, что автоматизация — это залить в конструктор договоров все 200 старых шаблонов из 2018. Когда планируют автоматизацию, большинство забывают, что сначала нужно оптимизировать документы.
Плохие документы серьёзно ограничивают потенциал даже самого навороченного CLM-решения. Автоматизировать плохие документы дольше и дороже.
22 апреля в 12:00 Антон Вашкевич на вебинаре расскажет, как подготовить документы к автоматизации — с чего начать, на что обращать и не обращать внимание и как в целом выжать из автоматизации максимум пользы для компании. Обязательно подключайтесь, если сейчас как раз выбираете CLM-решение или в целом думаете, как подобраться к оптимизации договорной работы.
Регистрация по ссылке
#НастоящийЛигалДизайн
0,01% в день, но не более 10%
«0,01% в день, но не более 10%» дежурно пишут почти в каждом договоре. Почему так пишут, понятно. Неустойкой пытаются стимулировать контрагента вовремя исполнять обязательства. Ещё так делают все. Если не делать как все, значит с договором что-то не так.
Никто никогда серьёзно не задумывался, работает ли такое условие на практике. В реальности для контрагента потеря 10% от цены может восприниматься как допустимая погрешность. Эти 10% нередко даже готовы сдать на переговорах в формате скидки. Поэтому такая неустойка вряд ли шокирует большинство и замотивирует уменьшать отставание от согласованных графиков. В таких случаях мотивируют другие вещи — репутация, желание продолжать сотрудничество и нежелание оказаться в суде.
Ради эксперимента попробуйте посчитать, во сколько нарушение с таким штрафом встанет контрагенту. Чтобы дотянуть до 10% кэпа нужно не исполнять обязательство примерно 3 года. В твёрдых цифрах выглядит ещё менее убедительно. Например, на миллион неисполненного обязательства приходится штраф в 100 RUB в день. Вполне допустимое удовольствие и нормальный способ кредитоваться под 3,65% годовых.
Примерно так в проектах Симплоера мы разбираем на запчасти буквально каждое положение. Если оно не проходит через фильтр, удаляем. И вам желаем не писать договоры по инерции.
#НастоящийЛигалДизайн
«0,01% в день, но не более 10%» дежурно пишут почти в каждом договоре. Почему так пишут, понятно. Неустойкой пытаются стимулировать контрагента вовремя исполнять обязательства. Ещё так делают все. Если не делать как все, значит с договором что-то не так.
Никто никогда серьёзно не задумывался, работает ли такое условие на практике. В реальности для контрагента потеря 10% от цены может восприниматься как допустимая погрешность. Эти 10% нередко даже готовы сдать на переговорах в формате скидки. Поэтому такая неустойка вряд ли шокирует большинство и замотивирует уменьшать отставание от согласованных графиков. В таких случаях мотивируют другие вещи — репутация, желание продолжать сотрудничество и нежелание оказаться в суде.
Ради эксперимента попробуйте посчитать, во сколько нарушение с таким штрафом встанет контрагенту. Чтобы дотянуть до 10% кэпа нужно не исполнять обязательство примерно 3 года. В твёрдых цифрах выглядит ещё менее убедительно. Например, на миллион неисполненного обязательства приходится штраф в 100 RUB в день. Вполне допустимое удовольствие и нормальный способ кредитоваться под 3,65% годовых.
Примерно так в проектах Симплоера мы разбираем на запчасти буквально каждое положение. Если оно не проходит через фильтр, удаляем. И вам желаем не писать договоры по инерции.
#НастоящийЛигалДизайн
Мотивация контрагента не через страх
Ещё пара мыслей вдогонку к прошлому посту.
На всякий случай: от штрафов не предлагаем отказаться, но в арсенале юристов точно должно быть больше инструментов мотивации — не только репрессии.
Сейчас почти все договоры выглядят как инструкция «Как мы защищаемся друг от друга». А по-хорошему должно быть «Как мы вместе решаем общую задачу».
Иногда эффективнее добиваться цели договора не через страх контрагента потерять деньги или клиента, а через подталкивание контрагента к правильным решениям и модели сотрудничества, которая не рассыпается, если кто-то что-то сделал не так. Делать это можно как на уровне регулирования, так и на уровне дизайна договора и подходов к контролю обязательств.
Например:
📌 поощрять желательное поведение. Например, уменьшать отсрочку платежа, если контрагент делает всё вовремя и качественно;
📌 на уровне регулирования закладывать презумпции. Например, если сторона сомневается, является ли информация конфиденциальной, то она должна считать её конфиденциальной, пока не согласовали иное;
📌 в договоре ставить самое важное поближе к началу, делать подсказки и, в целом, использовать инструменты управления вниманием;
📌 где возможно, прямо в тексте договора объяснять, почему важно, чтобы контрагент исполнил обязательство. Но не в формате: «В целях исполнения законодательства о банках и банковской деятельности…», а прямо — «мы требуем от вас этот документ, потому что потом отчитываемся перед ЦБ. Иначе нас лишат лицензии».
Договоры, написанные в таком формате, — большая совместная работа юристов и бизнеса. От юристов это дополнительно требует:
📌 глубоко знать бизнес-процессы;
📌 собирать данные по переговорам и исполнению договоров, чтобы выявлять узкие места, где контрагента нужно подталкивать;
📌 принять, что максимальный перенос рисков на контрагента — не единственный и не лучший инструмент управления рисками. Как минимум, потому что у контрагента не всегда есть реальная возможность нивелировать риск;
📌 хорошо знать рыночные условия по аналогичным договорам.
Здесь помогут идеи из теории подталкивания (nudge theory). Для первого погружения в тему рекомендуем книгу Ричарда Талера и Касса Санстейна «Nudge. Архитектура выбора». Там как раз о том, почему люди, искренне желая хорошего, могут принимать худшие решения, и как через внешние факторы влиять на поведение людей, чтобы они принимали лучшие решения.
Пробовали ли вы мотивировать контрагентов через другие приёмы, кроме угроз?
#НастоящийЛигалДизайн
Ещё пара мыслей вдогонку к прошлому посту.
На всякий случай: от штрафов не предлагаем отказаться, но в арсенале юристов точно должно быть больше инструментов мотивации — не только репрессии.
Сейчас почти все договоры выглядят как инструкция «Как мы защищаемся друг от друга». А по-хорошему должно быть «Как мы вместе решаем общую задачу».
Иногда эффективнее добиваться цели договора не через страх контрагента потерять деньги или клиента, а через подталкивание контрагента к правильным решениям и модели сотрудничества, которая не рассыпается, если кто-то что-то сделал не так. Делать это можно как на уровне регулирования, так и на уровне дизайна договора и подходов к контролю обязательств.
Например:
📌 поощрять желательное поведение. Например, уменьшать отсрочку платежа, если контрагент делает всё вовремя и качественно;
📌 на уровне регулирования закладывать презумпции. Например, если сторона сомневается, является ли информация конфиденциальной, то она должна считать её конфиденциальной, пока не согласовали иное;
📌 в договоре ставить самое важное поближе к началу, делать подсказки и, в целом, использовать инструменты управления вниманием;
📌 где возможно, прямо в тексте договора объяснять, почему важно, чтобы контрагент исполнил обязательство. Но не в формате: «В целях исполнения законодательства о банках и банковской деятельности…», а прямо — «мы требуем от вас этот документ, потому что потом отчитываемся перед ЦБ. Иначе нас лишат лицензии».
Договоры, написанные в таком формате, — большая совместная работа юристов и бизнеса. От юристов это дополнительно требует:
📌 глубоко знать бизнес-процессы;
📌 собирать данные по переговорам и исполнению договоров, чтобы выявлять узкие места, где контрагента нужно подталкивать;
📌 принять, что максимальный перенос рисков на контрагента — не единственный и не лучший инструмент управления рисками. Как минимум, потому что у контрагента не всегда есть реальная возможность нивелировать риск;
📌 хорошо знать рыночные условия по аналогичным договорам.
Здесь помогут идеи из теории подталкивания (nudge theory). Для первого погружения в тему рекомендуем книгу Ричарда Талера и Касса Санстейна «Nudge. Архитектура выбора». Там как раз о том, почему люди, искренне желая хорошего, могут принимать худшие решения, и как через внешние факторы влиять на поведение людей, чтобы они принимали лучшие решения.
Пробовали ли вы мотивировать контрагентов через другие приёмы, кроме угроз?
#НастоящийЛигалДизайн
Обстоятельства непреодолимой силы инерции
Очередной пример инертности в договорах — раздел о форс-мажоре. Он встречается практически в каждом договоре, независимо от сложности правоотношений и цены. Его пишут, не задумываясь, как это должно работать на практике, и как это поможет бизнесу. Если вы всё ещё сомневаетесь писать ли о форс-мажоре, не пишите.
Вероятность форс-мажора практически нулевая, вероятность доказать его в суде и применить этот раздел ещё ниже. А если вдруг и получится доказать, то для адекватной защиты компании будет достаточно регулирования из ГК.
Единственное исключение, когда регулирование форс-мажора может пригодиться, если:
• есть конкретные риски вне контроля сторон;
• стороны оценивают вероятность этих рисков существенно выше, чем цунами в центре Москвы;
• эти риски напрямую влияют на исполнение обязательств.
Например, в договоре международной поставки логично заранее урегулировать, как действовать, если государство ввело законодательные ограничения; в коммерческой аренде согласовать, чья проблема, если в городе отключилось электричество; или в строительстве, являются ли форс-мажором осадки существенно выше нормы.
Но то, что нужно писать в этих исключительных случаях, далеко от стандартного набора с перечислением в форс-мажоре всего, на что только хватит фантазии автора договора. Здесь требуется глубоко продуманное и конкретное регулирование — не абстрактное описание заранее нерелевантных случаев форс-мажора с действиями, у которых нет очевидной ценности.
Если вы хотите переработать свои документы, очистить их от ненужного регулирования и сделать их функциональными, пишите на smart@simplawyer.com. Расскажем про подход Симплоера к реинжинирингу документов и обсудим, как можем помочь вашей компании.
#НастоящийЛигалДизайн
Очередной пример инертности в договорах — раздел о форс-мажоре. Он встречается практически в каждом договоре, независимо от сложности правоотношений и цены. Его пишут, не задумываясь, как это должно работать на практике, и как это поможет бизнесу. Если вы всё ещё сомневаетесь писать ли о форс-мажоре, не пишите.
Вероятность форс-мажора практически нулевая, вероятность доказать его в суде и применить этот раздел ещё ниже. А если вдруг и получится доказать, то для адекватной защиты компании будет достаточно регулирования из ГК.
Единственное исключение, когда регулирование форс-мажора может пригодиться, если:
• есть конкретные риски вне контроля сторон;
• стороны оценивают вероятность этих рисков существенно выше, чем цунами в центре Москвы;
• эти риски напрямую влияют на исполнение обязательств.
Например, в договоре международной поставки логично заранее урегулировать, как действовать, если государство ввело законодательные ограничения; в коммерческой аренде согласовать, чья проблема, если в городе отключилось электричество; или в строительстве, являются ли форс-мажором осадки существенно выше нормы.
Но то, что нужно писать в этих исключительных случаях, далеко от стандартного набора с перечислением в форс-мажоре всего, на что только хватит фантазии автора договора. Здесь требуется глубоко продуманное и конкретное регулирование — не абстрактное описание заранее нерелевантных случаев форс-мажора с действиями, у которых нет очевидной ценности.
Если вы хотите переработать свои документы, очистить их от ненужного регулирования и сделать их функциональными, пишите на smart@simplawyer.com. Расскажем про подход Симплоера к реинжинирингу документов и обсудим, как можем помочь вашей компании.
#НастоящийЛигалДизайн