Сергей Так классно пишет о наших запусках что прямо дух захватывает ))

Кейсы когда рост убил бизнес

⁃ MySpace был популярной социальной сетью до прихода Facebook. Однако, MySpace не смог адаптироваться к новым тенденциям и потребностям пользователей. Основные причины провала включают слабую пользовательскую концентрацию на удобстве и персонализации, а также проблемы с безопасностью данных пользователей.

⁃ BlackBerry долгое время доминировала на рынке мобильных устройств, особенно среди бизнес-пользователей. Однако, они не учли рост популярности смартфонов с iOS и Android, а также не успели адаптироваться к смене предпочтений пользователей в пользу устройств с большими сенсорными экранами и мощными функциями.

⁃ Zynga, разработчик популярных игр на Facebook, столкнулась с рядом проблем, включая утрату интереса пользователей к фармингу и другим социальным играм, а также с падением доходов из-за изменений алгоритмов Facebook, которые снизили органическую видимость игр.

⁃ Камеры GoPro были очень популярны в мире экстремальных видеосъемок. Однако, с развитием камер в смартфонах и улучшением качества их видеосъемки, спрос на камеры GoPro сократился. Более того, высокие цены и ограниченные возможности по сравнению со смартфонами ухудшили конкурентоспособность.

⁃ Groupon, популярный сервис предложений со скидками, столкнулся с проблемой насыщения рынка и уменьшением интереса пользователей к скидочным предложениям. Кроме того, низкое качество предложений и недостаточная персонализация также сыграли роль в ухудшении позиций компании.

⁃ Компания Nokia была лидером в индустрии мобильных телефонов, но они упустили переход к смартфонам на базе iOS и Android. Несмотря на попытки адаптироваться, Nokia не смогла конкурировать с Apple и Samsung из-за недостаточного внимания к пользовательскому опыту и операционной системе.

⁃ Yahoo был одним из первых поисковых движков и интернет-порталов, но компания упустила возможность адаптироваться к изменяющимся тенденциям в онлайн-поиске и контенте. Недостаточное инновационное развитие и ряд неудачных приобретений привели к потере конкурентоспособности Yahoo.

⁃ Blockbuster был крупнейшей компанией в прокате видеофильмов и DVD. Однако, они не смогли адаптироваться к растущему спросу на онлайн-стриминг и контент по требованию. Недостаточные инвестиции в онлайн-платформу и невнимание к изменяющимся предпочтениям потребителей привели к банкротству компании.

⁃ Kodak была крупнейшей компанией в индустрии фотографии и фотопленки. Однако, с развитием цифровой фотографии они упустили возможность адаптироваться к изменяющемуся рынку и потребностям потребителей. Недостаточное внимание к цифровой технологии и слишком позднее внедрение в этот сегмент привели к снижению прибыли и банкротству компании.

Хотите больше про стратегическое управление ростом продукта? Что мешает успешному развитию вашего продукта? Зачем нужны и что такое “убийственные” возможности продукта (Killer features)

Приходе на вебинар от Стратегической мастерской 16 апреля 2024г. в 19.00 Мск, где будет:
⁃ Введение в стратегическое управления: решение противоречий между гипотезами и результатами
⁃ Разбор мифов на примерах:
• Быстрый рост (Growth hacking): Как быстрый рост убил продукт его изобретателя
• Реклама двигатель прогресса: Тренд на рост, основанный на продукте
• Кастдев, как источник гипотез для создания роста: а также понимание роли гипотез и их тестирования в поиске новых возможностей.
⁃ Практическая часть (Killer features): создание уникальных преимуществ с моделью DHM (Delight, Hard to Copy, Monetization)
⁃ Программа развития навыков разработки стратегии роста продукта

Регистрация по ссылке - https://master-strategy.ru/strategic_management

erid: 3apb1Qrwwr2uBg1Ute71N1PDcEBzzbVFW6TBuD32rHt6v
Реклама. ООО “Системный подход”, ИНН 773459860391

Вчера был прекрасный день!
Наш выпускник успешно прошел пилотный запуск очень интересного стартапа, о котором мы обязательно расскажем позже. Но, кто знает, тот догадается!

Также у нас состоялась защита на интенсиве "Системное управление продуктом". Формат защиты был традиционно ламповым. Получился почти сериал, где для каждого продукта в режиме реального времени собирались и прорабатывались основные смыслы с разных точек зрения. Особенно интересно, как меняется ценность возможности от небольших нюансов, ценности для клиента, связи со стратегией компании. На все вопросы можно было получить ответ сразу же.

В этот раз получились особенно глубокие разборы, так как по нескольким направлениям было много инсайдерской информации, полученной из прошлых потоков и через работу со стратегическими сессиями.

Что интересно, несмотря на интенсивный темп обучения и сложность совмещения работы и практики, все готовы продолжать и записываются на второй курс "GROWS. Управление ростом продукта", который стартует уже 22 апреля.

P.S. Напоминаем, что ждем завтра всех на День открытых дверей: Вебинар "Стратегическое управление ростом продукта: Гипотезы и(ли) результаты?"

Приятно гордиться выпускниками. В 20-м году на потоке Strategy Mindset занимался очень интересный человек, который достиг немало в управлении проектами и хотел перейти в управление продуктами.

Теперь почти на каждой конференции я с интересом слежу за его выступлениями )

Практически на все у него своя точка зрения ;)

Уже в эту субботу, 20 апреля в 15:00, выступаю на одном из крупнейших мероприятий по продакт-менеджменту — Product Camp. Темой доклада будет «Методология Product Focus, или как взломать рынок».

О чём расскажу:
— Почему у нас развито проектное, а не продуктовое мышление
— Что главное в работе продакта и какое у него должно быть мышление
— Методология Product Focus как главный инструмент продакта
— Модель фокусов создания продукта
— Модель стадий создания продукта
— Какой должна быть стратегия продукта для разных стадий

Если хотите послушать доклад, то подключайтесь к онлайн-трансляции. Тут можно зарегистрироваться.

Если у вас свободен вечер следующей пятницы, то жду вас в Арт. Техноград.

Там я проведу лекцию на тему: "Неслучайный успех: Как создать успешный продукт в ИТ?"

📌 Что обсудим:
• Рынок, тренды и технологии: Причины провалов и признаки готовности
• Инновации и уникальность: Подрывные и поддерживающие технологии
• MVP и стратегия развития: Как развить хорошую идею?
• Компетенции на старте и масштабирование: Как определить потенциал вашей идеи и команды

📆 Когда: 26 апреля 2024 г., 17:00 – 19:00

Необходима регистрация

Лена Продолжает нарезать отдельные кусочки, и кажется получается ) Если знаете таких женщин топов ставьте Лайк 😉

Заставили прочитать , Смеюсь в голос ))
Так не строится продуктовое управление . Игра найди 5 смысловых ошибок )

#mondaily
Сравнение функций CPO и Продуктового Комитета

Функции CPO, как и менеджер продукта, отличаются в зависимости от компании. Где-то он отвечает только за сотрудников, их развитие и процессы. Где-то - за показатели портфеля продуктов. Где-то он полностью владеет бизнес-юнитом и отвечает за экономические показатели. В общем, функции определяются объектами управления.

Дополнительная сложность возникает, когда в компании одновременно с должностью CPO существует Продуктовый Комитет. Каким образом разделить ответственность между ними, чтобы не было пересечений, но при этом закрыты все зоны, подскажет табличка из вложения. Также, её можно использовать для подготовки job description для должности CPO.

Интересное наблюдение. Как-то с Павлом Алферовым, профессором Школы управления Сколково, мы обсуждали специфику менеджмента российских компаний. Павел уже много лет внедряет собственную методологию проектного управления в корпорациях. Хорошо понимая психологию мышления руководителей, он подтвердил мои мысли, почему наравне с функцией CPO может существовать Продуктовый Комитет. 

Первая причина рациональная - использование в качестве замены должности CPO, когда она временно или постоянно отсутствует в компании. Вторая причина - использование для координации нескольких CPO между собой в компаниях с несколькими большими бизнес-юнитами. А вот третья причина великолепна. Продуктовый Комитет существует вместе с функцией CPO просто потому, что руководство компании не готово делегировать ему полномочия. Не доверяет CPO или считает его недостаточно компетентным. При этом, не желая делегировать полномочия, не снимает с него ответственности :)

Заметили ли вы, как быстро меняются лидеры и правила игры в бизнесе?
Разработка новых решений стала легче, но создать успешный рыночный продукт — не менее сложная задача. Приглашаю вас на живую лекцию в Технограде (ВДНХ), где мы рассмотрим основные подводные камни создания успешных цифровых продуктов!

На нашей встрече мы поговорим о последних трендах и поиске ниш для продуктов. Я поделюсь реальными примерами того, как отличить успешные идеи от провальных, и покажу, какие подходы к цифровизации действительно работают.

💡 Инструменты

Мы обсудим, какие ошибки предприниматели часто делают при создании минимально жизнеспособного продукта (MVP) и как избежать ошибок при тестировании рынка через продажи.

Участие бесплатное, но требуется предварительная регистрация! Зарегистрируйтесь и удостоверьтесь, что ваш календарь освободит вам время, чтобы не повторять распространённые ошибки при разработке вашей цифровой идеи.

Жду вас на лекции «Не случайный успех: как создать успешный цифровой продукт?». https://hcdf.timepad.ru/event/2855282/

Проблема образовательного рынка состоит в том, что на нем по определению выбирает продукт тот, кто не разбирается в результате (Психбольница в руках пациентов, Буратино и поле "чудес"). Это порождает огромный пласт "инфобизнеса", который построен на умении соответствовать ОЖИДАНИЯМ и критериям выбора, а достижение результатов уже не обязательно.

Насколько вредно для рынка наличие "Страны Дураков", в которую попадают желающие пойти легким путем?

С точки зрения образования есть три модели работы с проблемой:

1. 100% СуперИнтенсив и Глубина. Сложно, дорого и по настоящему. К такому готовы только 5% аудитории. Проблема состоит в том, что на данный момент самые дорогие программы, отнюдь не самые качественные по содержанию. Проверенное временем точно не лучшее... Почему прокатывает? Потому что для богатых, но Буратино...

2. Не проблема, а источник прибыли. Максимальная "Клиентоориентированность" - затачивать и позиционирование и продукт под неквалифицированный спрос. Здесь 80% аудитории, низкий средний чек и "клиент никогда не хочет то, что ему нужно". И деньги не пахнут. С моей точки зрения проблема в том, что такие продукты, как правило, ведут к ложным целям. Ни в B2B, ни в B2C - основная доля ЛПР "просят не то, что хотят, а хотят не то, что им нужно...". Лично меня триггерит, когда таких игроков рынка призывают уважать...

3. Срединный путь. Многоступенчатая история, которая все еще плохо продается, но по крайней мере не ведет к ложным целям и дает обучающимся достичь своей цели...

Адекватная реакция на невозможность осознанно выбрать путь, отказаться от него или идти по пути наименьшего сопротивления... Отсюда разочарование в образовании любого уровня...

А вы что думаете , на тему того как можно решить эту проблему ? Каких игроков образовательного рынка вы знаете идущих по срединному пути несмотря на трудности ?

И есть ли она вообще? ;-)
p.s. Если интересно узнать, как я предлагаю лично для себя решать эту проблему, ставьте Огонь ;-)

Появилась запись доклада о том: Что такое стратегическая сессия и как ее готовить (2024).

Основные идеи

1. Эволюция Продукткемпов: Народ хороводил уже почти 12 часов и было не вежливо не отметить, как изменился кемп с самого первого кемпа, который проходил в Яндексе, хотя первоначально мероприятия были сконцентрированы вокруг знаний и обмена опытом, и со временем превратились в пространство для неформального общения, где доклады вторичны, не могу сказать что это совсем плохо ) Но забавно.

2. Значение фасилитации: В продуктовом сообществе, как ни странно, очень скудные знания. Поэтому рассказал:
1) Первый принцип: Качество решения * на поддержку команды, определяет конечный результат, поэтому даже слабое, но поддержанное командой решение будет более эффективным, чем гениальное, но не принятое (;-)
2) Причина, по которой большинство "самопальных" сессий терпит неудачу.

3. Когнитивные искажения: Проблема принятия решения "в одно лицо".

4. Стратегические решения и процесс: тактический, операционный и стратегический уровни решений. О разнице между планированием и стратегией.

5. Типы фасилитации и самостоятельное проведение стратегических сессий.

6. Важность стратегии в динамичной среде: В динамической среде стратегия более необходима для определения направления действий, чем в прогнозируемых условиях.

7. Отличие от стратегического планирования: Критикую подходы, которые преподносят стратегию как стратегическое планирование: набор шаблонных решений.

Посмотреть полную версию доклада можно на нашем YouTube канале

Если наберем 500 просмотров до конца мая, сделаю нормальный лонгрид по теме )

Правильный ответ на вопрос в предыдущем посте: Marthy Cagan считает, что европейские компании ‘are addicted to process’, и поэтому не могут выстроить нормальную продуктовую работу.

Вот некоторые тезисы, которы лично мне показались важными из выступления Марти:

(1) Марти считает, настоящая продуктовая работа – это решать проблемы клиентов. Главный отрицательный герой в мире Марти – это feature teams. Команды, которые просто имплементируют фичи следуя родмапу, который кто-то написал, а не занимаются discovery.
– Вы же не хотите быть feature team? – c угрозой спрашивает Марти.
По его мнению команды должны очень активно искать ответы на вопросы:
- Какую проблему мы должны пытаться решить
- Как мы можем решить эту проблему

А если вы просто что-то разрабатываете, то вы не продакт, а в лучшем случае проджект, и вам не место в профессии. В delivery Марти ценит только скорость (в духе CI/CD), все остальное ценным или интересным не считает. Think about time to money, not time to market.

(2) Марти очень сильно топит за автономные кросс-функциональные команды, которые способны быстро эксперементировать с решением проблем. Он считает, что вся команда, в том числе инженеры, должны быть вовлечены в продуктовую работу. We don’t hire great engineers to tell them what to do, we hire great engineers so they would show us what is possible.

(3) Марти считает процессы и фреймворки главными врагами продуктового мышления, потому что они подменяют собой анализ и критическое мышление. За это в частности он очень жестко проходится по Agile: исходные принципы хороши, но то, как их пытаются внедрить на практике, чаще похоже на бездумное следование предписанному процессу.

(4) Вместо фреймворков Марти предлагает набор first principles продуктовой разработки, которые можно трактовать и практиковать в меру вашего понимания и таланта. Эти принципы на картинке.

(5) Lead with context, not control. Чтобы раскрыть этот тезис Марти рассказывает историю продуктового руководителя в Netflix. Когда его подчиненные начинали творить какую-то дичь, сначала он хотел всех уволить. Но потом вспоминал что Netflix и так каждый год увольняет всех у кого перформанс хоть каплю ниже “exceptional”. Тогда он осознавал, что если умный продакт делает что-то странное – значит он как руководитель продолбался, и не дал подчиненному какую-то важную часть контекста. И шел разбираться, какого же знания не хватало команде.

Аня Бояркина - Соавтор Чуда Miro
Восстанавливает канал.
Рекомендую )

VIEW-модель коммуникаций или Прошло 3 года, пора расчехлить канал :)

Можно сколько угодно говорить про организационные системы, процессы и прочие атрибуты (все это важно, да), но мое глубокое убеждение по-прежнему в том, что мы каждый день работаем с людьми.

Из самого любопытного на тему того, как сделать взаимодействие с людьми (а иногда и с собой тоже) более приятным и эффективным, пожалуй, могу назвать Джо Хадсона и его VIEW модель (спасибо Илье Трегубову, который поделился со мной этим знанием!).

VIEW — это, по большому счету, подход к тому, как заходить в разговоры и как чувствовать больше связи с собеседниками, и расшифровывается оно как Vulnerability (уязвимость), Impartiality (Беспристрастность), Empathy (Эмпатия), Wonder (удивление, больше с оттенком любопытства).

Лучше всего про фреймворк послушать в подкасте The Art of Accomplishment, особенно первые эпизоды, которые описывают концепт, но вот несколько важных для меня инсайтов:

1. Уязвимость — говорить свою правду, даже когда страшно (Vulnerability is to speak your truth even when it's scary). То есть просто истории из детства — это не уязвимость, очень отозвалось.
2. Беспристрастность — не пытаться достичь никакого конкретного результата для себя или другой стороны разговоре (о как часто мы приходим на встречи, думая, что по итогу мы должны выйти с определенным раскладом для себя/других). Самая сложная история, особенно в бизнесе
3. Эмпатия — быть с людьми в их эмоциях. Не погружаться в них, не пытаться изменить, а попытаться понять и увидеть людей, но не менять свое эмоциональное состояние при этом (еще одно напоминание, что человеку нужен человек)
4. Удивление/любопытство — про то, чтобы с неподдельным интересом заходить в ситуацию. Как многое меняет желание узнать и разобраться (в отличие от истории, которую заранее придумываешь в своей голове).

Нет, конечно, никаких серебряных пуль, но пока что это одна из самых полезных ментальных моделей про коммуникацию, которые я встречала.