Про что книга – 257 слов.
Эффективное взаимодействие и сотрудничество людей, принимающих решения – главный фактор развития современного бизнеса.
Однако распространенные модели экономических механизмов стремительно теряют полезность, так как отражают роль коммуникации в процессах создания ценности из ракурса уходящей, информационной, экономики.
Не вдаваясь в излишние подробности – еще совсем недавно предприниматель действительно действовал в ситуации, где своевременный доступ к определенной (заведомо достоверной) информации действительно давал конкурентные преимущества.
Теперь же с информацией как фактором принятия значимых решений случился сюжет, описанный народных сказках, когда что-то редкое и ценное вдруг превращается что-то общедоступное и не имеющее ценности. Например, золото – в песок или глиняные черепки. Информация стремительно превратилась из актива в ресурс. Активов же возникло два – машинные способы обработки данных (обобщенно называемые «искусственный интеллект») и взаимодействие людей, объединенных намерением реализовать прорывные цели. Тот, кто владеет информацией больше не владеет миром. Им владеет тот, кто умеет сделать из информации что-то по-настоящему редкое и полезное одним из двух способов.
Если данные — это новая нефть, то экономически эффективные управленческие коммуникации между людьми, принимающими решения — новый газ.
Это крупными мазками про личную философию, которая легла в основу книги. Дальше будет сугубо практика: про то, как бизнесу синхронизировать лидеров и руководителей, какие люди могут составить по-настоящему рабочую команду изменений, как лучше всего им взаимодействовать между собой и какие навыки могут быть суперсилой коммуникативно компетентного лидера.
Кроме того, за время работы над первой книгой накопился довольно большой объем заметок и соображений, которые я буду публиковать здесь, одновременно собирая материал для следующей – «Бизнес-анализ управленческих коммуникаций. Метрики и модели». К ней я еще не приступил, но то, что она будет – никаких сомнений.

Навигация по каналу:

#инструменты – прикладные описания моделей и практик, полезных для продуктивного лидерства и эффективного управления командами изменений. Как делать коммуникации, ориентированные на доход, снижать себестоимость систем принятия решений и оптимизировать транзакционные издержки.

#гипотезы – предположения и выводы, основанные на кейсах – моих собственных и коллег по модераторскому и трекерскому цехам. В этом контенте я предпочитаю обходиться без однозначных утверждений, поскольку (само собой) не заказываю научные исследования по каждой выявленной тенденции. Истории под этим тегом основаны на повторяющихся событиях, но повторяющихся в опыте ограниченного круга экспертов и их клиентов (как правило – предпринимателей).

#ловушка70 – по статистике 70% проектов изменений не приводят к запланированному результату или завершаются со значительным превышением сроков и/или бюджета. Под этим тегом будут комментарии к реальным ситуациям, которые, скорее всего, к этому привели. «Скорее всего» - потому, что брать исходники буду, главным образом, из сети. В моих проектах и статистика другая, и рассказывать о них чаще всего не получится, ибо тотальное большинство под NDA (соглашение о нераспространении информации). Комментирую сам или спрашиваю у экспертов, за компетентность которых готов поручиться лично.

#лидер_в_роли – индивидуально полезные посты про навыки продуктивного лидерства, аутентичность и как все это реализовывать в ролях, которыми лидеру изменений хорошо бы владеть, чтобы не попасть в «ловушку70» проектов, которые проваливаются.

#команда_цели – под этим тегом будут посты про механики и методы организации командной работы. Тег не случайно именно такой, поскольку я с большим предубеждением отношусь к словосочетанию «команда мечты». Мы думаем словами, а в управлении изменениями слово «мечта» требует особой аккуратности в обращении. В трансформирующие цели верю больше.

#изкниги
В последнее время ко мне и к моим коллегам часто приходят с запросом на развитие лидерских компетенций у руководителей. В большинстве случаев – руководителей среднего звена, причем в отрыве от директоров и/или руководителей департаментов.

Когда начинаешь погружаться задачу – почти всегда выясняется, что ожидания потенциального клиента практически совпадают с образом, созданным Корнеем Ивановичем Чуковским: «зверь, к которому вы не можете подойти сзади, потому что сзади у тянитолкая такая же голова, как и спереди. У него две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна его голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда. Когда одна голова спит, другая глядит по сторонам, чтобы не подкрался охотник».

Почему-то считается, что руководители тактического звена с хорошо прокачанными лидерскими качествами станут эдакими «тянитолкаями» стратегического уровня – будут увлеченно мониторить происходящие во внешней и внутренней среде, самостоятельно оценивать их потенциальное влияние и в инициативном порядке принимать меры к тому, чтобы компания смогла эти изменения либо с минимальными потерями преодолеть или использовать.

Я связываю это с определенной «романтизацией» лидерства, возникшей в последние годы под влиянием тиражирования в информационной среде и моделей, изначально созданных для западной бизнес-среды. «Магический» образ лидерства закрепился в сознании российских управленцев в результате катализированной реакции русского высококонтекстного мышления и персонально-ориентированных (низкоконтекстных) западных моделей.

Обеспечить руководителей инструментами лидерства для того, чтобы они остались руководителями, но с более расширенным функционалом – это хорошая задача. Сделать из руководителей (особенно исполнительного звена) лидеров – фантазийная, про выращивание золотых тянитолкаев. Чаще всего за ней стоит смутное желание заткнуть лидерскими качествами прорехи в организации процессов управления.

Ссылка на книгу на платформе «Литрес».

В своей книге я привожу набор из десяти навыков, определяющих коммуникационную и функциональную эффективность лидера в российской компании. Первый из них - Аутентичность.

В интерпретации понятия «Аутентичный лидер» с позиции отношений при коллективном решении проблем можно отойти от распространенных определений, отправляющих человека в глубокий внутренний диалог. Для меня аутентичность – это умение оперировать в общении с другими людьми теми же значениями и смыслами, как в общении с самим собой. В это состояние невозможно прийти через мышление и рефлексию в отрыве от коммуникации. Только через «насмотренность», то есть осмысление и анализ реальных коммуникационных ситуаций.

Аутентичность является непременным условием реализации сильных сторон личности в российской компании. Аргументация совершенно практична: у лидера возникает значительно меньше проблем с тем, чтобы объяснить другим мотивы и прогнозируемые результаты своих действий в ситуациях, для которых еще не создано обобщенных норм (правил). Другим же проще спрогнозировать реакции и последствия что, опять же существенно снижает транзакционные издержки.
Необходимо уточнить, что я обоснованно уверен, что для аутентичности необходимо понимание своего психологического (не поведенческого!) типа и именно это знание лежит в основе правильного использования большинства управленческих инструментов.

Среди синонимов аутентичности часто используют «истинность», но эта замена не вполне корректна в силу определенной сакральности понятий истины и истинности для русского человека. Более адекватным будет слово подлинность, неподдельность или даже «настоящесть». Чтобы быть настоящим необходимо понимать параметры своей подлинности. Поэтому в основе аутентичности, по моему мнению, всего три компонента – психотип, опыт и самонаблюдение (интроспекция).

Развернутые пояснения к таблице, иллюстрирующей этот пост, будут в одной из ближайших публикаций.
#лидер_в_роли

Одна из тем, которая меня сегодня увлекает в пространстве Коммуниканомики - роли и модели полезности людей, которых в западном менеджменте называют «T-shaped» и «E- shaped» специалистами. В российской практике прямых аналогов этим терминам (пока) нет. Есть устойчивое словосочетание «специалист широкого профиля», но у него слишком высокий уровень абстракции в толкованиях.
Подготовил статью для одного из российских HR-порталов - делюсь ей с подписчиками канала. Будет три публикации.

Хакеры систем. Как и зачем нанимать T-shaped Е-shaped специалистов.
Часть 1.

Большинство компаний в секторе среднего бизнеса сегодня находятся в ситуации пересекающихся стратегических вызовов. Структурные дисбалансы возникают одновременно по нескольким ключевым направлениям – например, кадры, технологии и ожидания клиентов. Очевидно, что в таких обстоятельствах нужны не только нестандартные решения в разработке стратегии и тактики, но и люди, которые обеспечат воплощение этих решений в реальность. Должно быть, поэтому в профессиональных сообществах и на экспертных площадках заметно растет число упоминаний таких терминов к «T-shaped» и «E- shaped» специалисты, «мультипотенциалы» и «портфельный подход к карьере».
По сути, это все про людей, способных регулярно предлагать контринтуитивные решения, построенные на нешаблонных сочетаниях ресурсов и возможностей, имеющихся у компании сейчас или потенциально доступных при минимальных затратах.

Из того, что сейчас наблюдаю – у HR к этому аспекту интерес пока больше теоретический. Но нет сомнений, что до практики дойдет очень скоро. Поскольку это подход, который действительно работает. Дефицит квалифицированных управленцев, слабо предсказуемая на ближайшие 3-5 лет динамика технологического ландшафта и происходящая конкретно сейчас перестройка рынков никуда не денутся ни завтра, ни через месяц, ни через год. Поскольку имею наработанные более, чем за 6 лет релевантный практический опыт и насмотренность – поделюсь своими соображениями что это за люди, как они проявляются, в чем сильны и где «грабли».

Для начала вспомним - про что это вообще? Термин «T-shaped» предложили еще в 80-х годах прошлого века McKinsey & Company. Много лет особого хайпа вокруг этой концепции не было, взлетела она, по сути, после кризиса 2008 года.

T-shaped – специалист, имеющий экспертный уровень в одной области компетенций (вертикальная черта в букве Т) и на базовом уровне разбирющийся в еще как минимум одной (горизонтальная черта). Причем, что важно, вторая специализация дополняет и усиливает основную. Допустим, это может быть талантливый (выше среднего уровня) экономист, хорошо разбирающийся в технологиях производства молочных продуктов. Или пиарщик, владеющий навыками программирования на уровне крепкого «джуна». Противоположность T-специалиста – специалист типа «I-shaped». Например, тот же программист-виртуоз, никогда не интересовавшийся ничем, кроме написания кода. На операционном уровне «Тэ» более эффективен, так как может в кросс-функциональных задачах формулировать образ результата и обсуждать процессные моменты «на языке исполнителя». А еще такие люди идеальны в качестве амбассадоров.

Несколько лет назад появился следующий концепт - Е-shaped. Специалист, уверенно владеющий несколькими стеками компетенций и развивающий их параллельно. Такой человек способен оперировать более широким контекстом в анализе бизнес-задач, более эффективен в разработке решений сложных многофакторных проблем и может менять специализацию в пределах одной команды. Сейчас таких специалистов иногда называют «дженералист» или «мультипотенциал», хотя последнее не совсем верно. Мультипотенциал это больше про человека, предрасположенного к разным областям деятельности, но добьется ли он успеха хотя бы в одной из них – отдельный вопрос. Хотя это уже семантика, углубляться не будем.

Первый и главный риск, подстерегающий HR в случае необходимости найти и нанять «Т» или «Е» - нанять вместо них вообще кого-то третьего, а точнее «D-shaped» - человека, который много чего попробовал, достиг определенного (максимум среднего) уровня умений в нескольких областях, но ни в чем не разобрался до уровня решения нестандартных задач. Сейчас в сети много таких, которые и дизайнер, и копирайтер, и таргетолог, но на самом деле и то, и другое, и третье – «на коленке». Среди кандидатов на управленческие позиции после популяризации онлайн-образования такие стали попадаться с четко определяемой регулярностью. D это от английского dash – дефис. То есть человек презентует себя как T- или E-, но на самом деле перед «shaped» ничего, кроме черточки и нет.

Как этого избежать? Не предложу какой-то научно обоснованной системы, которую можно встроить в интерфейс рекрутинга по принципу Plug and Play - у меня ее нет. Да и вряд ли она сейчас вообще у кого-то есть. Системный запрос на рынке труда (пока) не сформировался и отдельные бизнес-юниты решают такие задачи каждый по-своему. На что смотрю сам и советую смотреть своим клиентам, когда им необходимо решить такую задачу – расскажу в следующей публикации.

В первой части материала описал типы специалистов, которые именно сегодня могут сыграть особую роль в развитии бизнеса. Теперь, как обещал, делюсь практикой - на что, в первую очередь, рекомендую смотреть при найме таких специалистов своим клиентам.
1. Время (реальный опыт).
На освоение любой компетенции в практике требуется время. Даже с учетом того, что предрасположенные к «шейпингу» люди обладают быстрой обучаемостью и по мере повышения насмотренности способны наращивать скорость освоения – как верно говориться: не попробуешь не научишься. Правило «налета часов» действует вне зависимости от амбиций человека. Как показывает опыт – вполне внятный T-специалист получается, если на освоение основной компетенции он потратил от пяти лет непрерывного стажа и еще около трех – на «горизонтальную черту». Если позиционируется как «Е» или, как вариант «F» - прибавляйте не менее года на второй стек и от полугода на третий и далее. Время, в течение которых практические задачи по одному из профилей не выполнялись - не считается.

2. Повторяющиеся уникальные кейсы в портфолио.
Человек, способный к тому, чтобы решать задачи уровня T/E, как правило, обладает навыком, который в зарубежной практике называется product (или problem) hunting. Задачи, на которых можно тренироваться, в корпоративных «бэклогах» не лежат. Их нужно сознательно находить и в инициативном порядке брать в работу.
Большинство бизнес-систем сконструированы так, что решать даже нестандартную задачу стандартными способами проще, легче и очевидно спокойнее, поскольку ниже вероятность конфликтов.
Как следствие - в интервью настоящий Т/Е способен четко и внятно рассказать как он на такие задачи выходил и как компилировал разные области знаний и навыков в процессе их решения .
Что важно – бизнес-результат таких кейсов закономерно попадает в категорию «выше среднего» То есть в числе ключевых метрик, иллюстрирующих компетентность, «шейп» может предъявить цифры, демонстрирующие локальное превышение стандартных показателей в той области бизнеса, где он оказывал влияние. Именно поэтому системное привлечение T/E специалистов (как в штат, так и через аутсорсинг) я искренне считаю одним из эффективных способов для бизнеса скомпенсировать влияние творящегося на рынке труда «идеального шторма»

3. Хорошее впечатление.
Как бы странно это не прозвучало на первый взгляд (и как бы не ополчились на меня идейные противники дискриминации по любому признаку), но если кандидат не произвел на Вас впечатление человека, с которым можно иметь дело – самым разумным будет с ним сразу попрощаться.
Поясню: для «шейпа» умение выстраивать отношения с людьми это один из факторов эффективности. Нестандартные решения всегда – нет, даже так, ВСЕГДА – приводят к конфликтам. Мир так устроен, что основную его часть составляют люди, которые комфортно себя чувствуют, когда ничего не меняется. Квалифицированный «шейп» - возмутитель спокойствия. Легенда о токсичном, но результативном изобретателе в наше время всего лишь один из множества мифов. Человек может быть серийным генератором идей, но если он при этом не будет «серийным» коммуникатором - тотальное большинство этих идей так и останутся в его голове. Если человек предъявляет себя Вам как «шейпа», но общаться Вам с ним не очень комфортно - есть отнюдь не нулевая вероятность, что под видом специалиста широкого профиля к Вам пришел человек, который на предыдущем месте всех достал изобретательством ради изобретательства и теперь хочет попробовать еще раз, но уже за счет Вашей компании.

4. Помимо личной истории характерный маркер «шейпа» – явно заметное любопытство.
Уверен, что квалифицированный HR вполне может заготовить для интервью пару вопросов c неочевидными утверждениями или попросить кандидата описать процесс поиска решения для какой-нибудь задачи из его портфолио.
В первом случае будет характерная реакция. Условно говоря, даже если вы скажете кандидату: «Вы похожи на дурака» он без особой экзальтации спросит: «Почему Вы так решили?» и внимательно выслушает ответ. Ему не интересно просто спорить, ему интересно собирать данные и искать в них несостыковки. Потому что его суперсила - воздействия на уровне контекста - ровно на этом и выстроена.
Во втором случае будет характерная семантика: «я погрузился, и понял, что …», «я начал «копать», и обнаружил…». Это базовый навык, без него все остальное не работает и «шейп» в принципе проявиться не может.

Вне списка поделюсь субъективным соображением – именно в силу его субъективности не включил его в основной перечень, но и замалчивать не хочу. Уже в активной фазе специализации на решении нестандартных бизнес-задач я прошел сертификацию по MBTI и этот контекст, само собой, стал влиять на мою работу даже когда в контур проекта не включался. Среди «подтвержденных» T и E мне чаще всего попадались психотипы xNTP. Не нужно рассматривать это утверждение как совет отбирать в воронку кандидатов именно с таким профилем. Категорически нет. Я это к тому, что среди уже работающих в компании управленцев вполне могут быть подходящие для новых задач люди, просто система и отсутствие явно сформулированного запроса не давали им проявиться.

В завершение подчеркну, что с рисками при целевом найме «шейпа» необходимо работать не только на уровне системы управления человеческими ресурсами.
T и E-специалисты это «хакеры систем» и «гуманитарные инженеры». Гипотезы, которые они очень быстро начнут предлагать, по большей части не будут похожи ни на что из того, как компания действовала прежде. Собственно, для этого компании «шейпа» и стоит нанимать.

Но одновременно хорошо бы подготовиться к двум характерным ситуациям.

ЛПР, с которым «шейп» будет взаимодействовать первое время, должен обладать открытым мышлением и готовностью исследовать новое. Почему – очевидно из первого абзаца. В противном случае новый специалист, на которого возлагаются такие надежды, может быстро осознать, что для реализации его планов требуется несопоставимый по эмоциональным и когнитивным затратам ресурс. И попрощается чисто из соображений эффективности. С первого раза такое крайне маловероятно (см. пункты про выстраивание отношений и любопытство), но если проявится тенденция – решение предопределено.

Очень полезно будет первое время мониторить наиболее влиятельных и «упертых» конформистов. Он почти мгновенно почувствуют угрозу, но от первой волны нападок «шейп» отряхнется, а из второй – выгребет сам, договорившись с ключевыми для его планов игроками. При плохом сценарии на уровень первых лиц выплеснется третья волна, которая соберет в себя уже хорошо настоявшиеся и забродившие эмоции «идейных» противников изменений. Лучше разобраться с этим заранее.

На момент найма компании стоит иметь запас из трех-четырех подходящих по профилю системных проблем. Освоившись в компании «шейп» начнет сам находить себе задачи, но ему нужно будет на чем-то «тренироваться». И хорошо бы, чтобы владельцами этих проблем были, опять же, люди, способные взаимодействовать с новым специалистом из позиции совместного исследования.

Одна из моих страстей последнего времени - переформатировать идеи и практики из одних областей управления в другие. Искренне уверен, что такое микширование в наше время - один из самых богатых источников инсайтов.
Написал статью для Хабра о том, как применяемый в авиации фреймворк «Ситуационная осведомленность» можно переложить на работу IT-команды.
Здесь публикую в подсушенном варианте.

System Awareness. Осведомленность о состоянии (статусе) систем

Реакция пилота чуть ли не на любое значение любого показателя на приборах описано в инструкциях по принципу «если … то делай раз, делай два». Для большинства управленческих процессов это, пожалуй, не обязательно, однако будет очень полезно обсудить заблаговременно в команде: кто отслеживает какой поток информации, с какой периодичностью и главное – с какой целью. Чтобы не получилось в самый ответственный момент как в старом анекдоте – «Петрович, приборы? – Восемь! – Что «восемь»!? – А что «приборы»?». Кроме того, полезно определить в принципе - какие данные необходимы, а какие можно временно проигнорировать. В типичной ситуации постоянно следить за температурой в офисе острой необходимости нет, но, если в ключевом процессе участвует человек с гипертонией, от включенности которого зависит критический процесс – разумно будет кого-то из второстепенных (в данный момент) сотрудников этим озадачить.

Как способ управления вниманием можно использовать список из пяти ключевых элементов ситуации – его я тоже взял из авиационных гайдов, упростив и чуть докрутив для адекватного применения: полет, пилот, летательный аппарат, окружающая среда и тип операции. Первый элемент – инструкции, регламенты, описание процедур и прочие известные заранее нормы, правила и установки. Второй – необходимость учитывать индивидуальные особенности ключевых участников, их типичные реакции в различных ситуациях, уровень знаний и индивидуальные шаблоны принятия решений. Третий – технические параметры и возможности задействованных программных и аппаратных средств. Четвертый – внешние условия, в которых принимаются решения и пятый – насколько то, что будет делать команда, привычно или непривычно, просто (с учетом имеющихся компетенций) или сложно, завязано только на команду или будут задействованы другие люди и т.п.

На этапе моделирования команде будет полезно согласовать порядок действий при определенных значениях и/или динамике показателей. В каком диапазоне каждый из участников принимает решение сам; в каком – согласовывает свои действия с лидером, а в каком – сообщает о ситуации «наверх» и складывает ручки на коленках до особых распоряжений. Последний вариант не совсем шутка, поскольку множество проблемных ситуаций разворачивалось до критических масштабов как раз из-за того, что человек просто продолжал делать то же самое, что и прежде, но в изменившейся ситуации. Именно это и становилось причиной распространения каскада усиливающих друг друга ошибок.

Для отдельных ситуаций можно (а иногда и нужно) вводить «голосовую сигнализацию». Почти все действия КВС (командира воздушного судна, в авиации официально нет понятия «первый пилот») и второго пилота дублируются голосом – сначала объявляешь «делаю то-то», а только потом совершаешь действие. Кто-то сейчас ухмыльнулся, представив это на практике, но я и мои клиенты на своем опыте прочувствовали, насколько сокращает издержки коммуникации эта простая процедура. Сначала делаешь звонок коллеге из технического отдела – «отправляю начальнику департамента обновленный расчет по проекту», и только потом нажимаешь кнопку «Отправить». Коллега готов к тому, что через час-полтора шеф позвонит ему с вопросами и уточнениями, а он успеет посмотреть историю нашей с ним переписки и, скорее всего, уже не окажется в момент звонка где-нибудь в ангаре в активном диалоге с техниками. В итоге следующий шаг в реализации проекта произойдет сразу, а не через день-два-неделю.

Следующая публикации будет про два оставшихся компонента: Environmental Awareness - Осведомленность о текущих условиях и Anticipation - Ожидание (прогнозирование)

Environmental Awareness / Осведомленность о текущих условиях
Этот параметр включает информацию об окружающей среде в широком смысле. Что происходит в реальности и как осуществляется взаимодействие с внешними ресурсами. Для пилота, к примеру, сюда входят диспетчер, состояние облачности на эшелоне, положение находящихся поблизости других воздушных судов и т.д. Очевидно, что команда проекта также может заблаговременно определить круг ключевых участников и аспекты ситуации, которые будут влиять на ход процесса. Чтобы не отвлекаться на то, что не влияет.
Как и в первом разделе – при оценке текущей ситуации важно не забывать делится информацией с другими. Какой и зачем – вопрос, не имеющий универсального ответа, но элементарно проясняющийся процессе моделирования.

Anticipation / Ожидание (прогнозирование)
Поскольку основная идея этой статьи – управление вниманием, я намеренно не стану углубляться в тонкости процесса принятия решений как такового, хотя в авиации для этого также есть специализированные и весьма полезные фреймворки под общим названием Aeronautical Decision Making. Под прогнозированием понимается проекция будущего состояния, то есть возможность предсказать, что произойдет дальше, на основе данных, полученных на предыдущих шагах. Здесь лидеру команды и основным экспертам необходимо понимать, что в определении из первого абзаца под «оператором» можно понимать как одного человека (если для ситуации установлен авторитарный порядок управления) так и группу. Например, создать штаб на время особых обстоятельств. Моделирование позволяет более гибко конструировать сочетание ключевых процессов, определяющих эффективность прогнозирования: применение системных знаний для выявления тенденций; экстраполяция имеющихся данных на перспективу; выявление возможных /будущих проблем и проработка стратегий на случай непредвиденных обстоятельств.
Очевидно, что лидер, скорее всего, не будет обладать всем объемом узких системных знаний, необходимых для прогнозирования всех возможных ситуаций.

Из чего возникает коммуникационная задача – построить взаимодействие команды на особый период так, чтобы в нужный момент можно было быстро задать вопрос тому, кто этими знаниями обладает и максимально быстро получить ответ. Крайний и неэффективный (как минимум экономически) вариант – собрать узко специализированных экспертов в одном месте где-то поблизости и пусть сидят «на всякий случай». Значительно эффективнее заранее провести «штабную игру», на которой зафиксировать в каком диапазоне «нормальности» должна развиваться ситуация в штатном режиме, каковы наиболее вероятные варианты ее нештатного развития и что в этом случае следует делать, чтобы минимизировать ущерб. Непосредственно в рабочем процессе возможность в необходимый момент подключить эксперта значительно повышается благодаря уже упомянутой «голосовой сигнализации». Например, можно договориться, что перед запуском какой-то из процедур сначала поступает сообщение в чат команды «готовы запускать …», но сам запуск не производится, пока эксперт не проведет «проверку готовности»: «Такие-то параметры проверили? Такие-то действия уже выполнили? Ок, запускайте». Дальше эксперт по предварительной договоренности может находится в режиме «готовности номер ноль» до момента, пока в тот же чат не поступит сообщение о том, что все нормально запустилось.

Необходимо понимать, что мониторинг состояния системы, оценка обстановки, прогнозирование и принятие решений — все это процессы, оказывающие взаимное влияние в непрерывном цикле, который может быть разорван посторонними факторами. Поэтому моделирование по алгоритму ситуационной осведомленности не имеет смысла применять формально, «для галочки». Только в случае, если действительно есть намерение сконструировать ситуацию, в которой:
• все, кто влияет на ситуацию, в курсе того, что происходит;
• каждый понимает какую информацию и в каком порядке получает и что эта информация означает;
• можно достоверно предположить, что эта информация будет значить в будущем.