Что бы понять, будет ли интересно человеку заниматься чем либо на работе, при подборе, на этапе собеседования до рассказа о должностных обязанностях явно спрашиваем:
Чем тебе было бы интересно заниматься?
Мы сами для себя поймем - подойдет ли этот человек или нет на конкретную позицию.

Human Resource. Человек - это ресурс. Мысль отвратительная. Но, к сожалению, эта чисто научный подход. Человек - это ресурс, на ровне с финансовыми, материальными и временными.

У людей, как ресурсов, есть своя специфика, а именно:
* Собственная воля, потребности и интересы
* Способность к созданию идей, инноваций и нестандартных подходов
* Способность принимать решения
* Скорость изменения, адаптации
Про последнюю специфику интересная история далее

Знаете зачем Моисей водил евреев 40 лет по пустыням?
Чтобы у народа, состоявщий из рабов, сменилось поколение, которое будет способно создать новое гостударство.
Удивительный факт - иногда проще полностью заменить команду, чем ее адаптировать и бороться с сопротивлением внутри команды.

Последняя интересная история:
В строительной компании запускали новую линейку продукции. Запуском занимался директор по производству. Он построил здание и закупил дорогостоящее оборудование из Германии. Но, так получилось, что специалистов, способных работать на новых станках, нет. Поэтому сам директор встал за оператора ЧПУ и до того, как нашли человека на эту должность, 2 недели обеспечивал выпуск продукции (особенность строительных компаний - сезонность, поэтому нужно было запускать как можно раньше). Для обычных трудяг - он герой. Учредитель посчитал иначе - директор был уволен. Почему?
Твоя задача, как руководителя, обеспечить производство. За эти 2 недели ты мог обучить сотрудника выполнять эту работу. Да - не эффективно, да - долго, да - не обеспечил бы выпуск продукции. Но подготовил бы человека все равно. Нужен руководитель, а не исполнитель. А директор работал как исполнитель, полностью упустив из виду обязанности руководителя.

Пять искушений руководителя (по Патрику Ленсиони)
1. Поставить свою карьеру и цели выше результатов компании
2. Искать симпатий и не проявлять требовательности, поощрять безответственность
3. Уделять слишком много внимания мелочам, жертвуя ясностью
4. Искать согласия, избегая конструктивного конфлитка
5. Стремиться к неуязвимости, не доверять подчиненным (признавать ошибки)

Политкорректность дошла и до языков программирования. Slave и Master теперь вне закона!
https://www.theregister.co.uk/2018/09/11/python_purges_master_and_slave_in_political_pogrom/

https://www.kinopoisk.ru/film/12-razgnevannykh-muzhchin-1956-346/
Еще раз пересмотрел этот фильм, и могу с уверенностью рекомендовать его для просмотра начинающим руководителям. Основной посыл, который я вынес для себя, - всегда взвешивай принимаемые решения, контролируй эмоции, будь честен (в первую очередь перед собой) и, очевидная вещь, что молчание - золото.

https://habr.com/post/423079/
Если кто-то пропустил, больше интервью с Илоном Маском. Внутри статьи интересные тезисы.
Очень интересно послушать как Илон Маск реализует свои идеи.

Пару лет назад прочитал книгу Тома ДеМарко “Deadline. Роман об управлении проектами”. Всем менеджерам категорически советую ознакомится!
Чтобы освежить память, решил публиковать заметки главного героя, которые он делает походу повествования. Начнем!

Из записной книжки мистера Томпкинса

Четыре основных правила менеджмента
1. Найти нужных людей.
2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
3. Не забывать о мотивации.
4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше. (Все остальное — административная ерундистика.)

Из записной книжки мистера Томпкинса

Безопасность и перемены
1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.

Из записной книжки мистера Томпкинса
Отрицательная мотивация
1. Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников.
2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Из записной книжки мистера Томпкинса
Части тела, необходимые для управления проектами
1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх. Так что:
• руководить надо сердцем;
• чувствовать нутром;
• вкладывать в команду и проект душу;
• иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу
2. Главнокомандующий на поле битвы как метафора управления проектами
3. К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.

Из записной книжки мистера Томпкинса
Собеседование и прием на работу

1. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
2. Попросите новых членов команды взяться в проекте за ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а прочие амбиции и рост отложить до следующего проекта.
3. Попросите наводку: тот человек, которого вы выбрали себе в команду, наверняка может посоветовать, кого вам еще следует нанять.
4. Больше слушайте, меньше говорите.
5. И все это сработает лучше, если вы слегка подтасуете колоду.

Из записной книжки мистера Томпкинса
Повышение производительности
1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность роботы.
2. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат, на самом деле не что иное, как «птичье молоко»

Часто слышал про https://www.hackerrank.com, и, к своему стыду, только сейчас взглянул на него.
К концу недели попробую попасть в топ 50к по С++ и python. Не думаю, что будет сложно, скорее, много времени.

Всем двухфакторную аутентификацию! Чтобы убедиться, а стоит ли ее включить - проверьте, а не слили ли ваши персональные данные ранее. В моем случае, к сожалению, оказалось, что да. 6 лет назад у linkedIn, dropbox и два года назад у geekedIn был слив пользователей, в числе которых оказался и я. Слили мыло и еще что-то по мелочи. Пароли не хранились явно, поэтому и не были слиты (иначе я бы узнал об этом намного раньше =), а вот соль и хеши - да. Но это все равно позволило подобрать пароли для некоторого количества пользователей. Вывод - быстро включать двухфакторную аутентификацию!
https://monitor.firefox.com/

Из записной книжки мистера Томпкинса
Управление рисками
1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!», который культивирует начальство.
7. Создайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству

Из записной книжки мистера Томпкинса
Играй в защите
1. Сокращайте потери.
2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта.
4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и сработавшиеся команды.
5. Оставляйте команды работать вместе и после окончания проекта (если они сами того хотят), чтобы у пришедших вам на смену руководителей было меньше проблем с плохо срабатывающимися командами.
6. Считайте, что команда, которая хочет продолжать работать вместе и дальше, — это одна из основных целей любого проекта.
7. День, который мы теряем в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
8. Есть тысяча и один способ потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

Из записной книжки мистера Томпкинса
Моделирование процесса разработки
1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления.
3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
4. Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.