OR Group: как строят империю из долга — и почему она рушится
В 2007 году «Обувь России» придумала продавать сапоги в рассрочку — и это сработало. Компания пережила кризис 2009 года лучше конкурентов, вышла на биржу, открыла 900 магазинов и собственную микрофинансовую организацию. Со стороны выглядело как экосистема. Внутри — несколько бизнесов с разной логикой на одном долговом фундаменте.
В июле 2025 года Арбитражный суд Москвы признал компанию банкротом. Долг превышал годовую выручку. Производственная фабрика не нашла покупателя — заявок не поступило вовсе.
Разбираю, где именно ломается рост, когда компания перестаёт понимать, какой из её бизнесов главный.
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
#историипадения
В 2007 году «Обувь России» придумала продавать сапоги в рассрочку — и это сработало. Компания пережила кризис 2009 года лучше конкурентов, вышла на биржу, открыла 900 магазинов и собственную микрофинансовую организацию. Со стороны выглядело как экосистема. Внутри — несколько бизнесов с разной логикой на одном долговом фундаменте.
В июле 2025 года Арбитражный суд Москвы признал компанию банкротом. Долг превышал годовую выручку. Производственная фабрика не нашла покупателя — заявок не поступило вовсе.
Разбираю, где именно ломается рост, когда компания перестаёт понимать, какой из её бизнесов главный.
#историипадения
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Как вырасти в 23 раза там, где все боятся работать
В 2021 году ганская финтех-компания Regulus зарабатывала $230 тысяч в год. К 2024-му — $2,34 миллиона. Рост 2316% за три года, и почти без внешних инвестиций.
Интересно здесь не цифра. Интересно место: Гана, Нигерия, Маврикий — рынки с валютными ограничениями, регуляторной нестабильностью и слабой банковской инфраструктурой. Именно туда компания пошла намеренно.
Логика простая: где инфраструктуры нет — там нет и конкурентов. Regulus строила то, чего не хватало: трансграничные платежи, валютный брокеридж, доступ к инвестиционным инструментам. А каждая полученная лицензия превращалась в барьер для следующего, кто захочет войти.
Для российского бизнеса это кейс с прямой аналогией — мы сейчас работаем примерно в тех же условиях.
Полный разбор по ссылке.
#кратныйрост
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
В 2021 году ганская финтех-компания Regulus зарабатывала $230 тысяч в год. К 2024-му — $2,34 миллиона. Рост 2316% за три года, и почти без внешних инвестиций.
Интересно здесь не цифра. Интересно место: Гана, Нигерия, Маврикий — рынки с валютными ограничениями, регуляторной нестабильностью и слабой банковской инфраструктурой. Именно туда компания пошла намеренно.
Логика простая: где инфраструктуры нет — там нет и конкурентов. Regulus строила то, чего не хватало: трансграничные платежи, валютный брокеридж, доступ к инвестиционным инструментам. А каждая полученная лицензия превращалась в барьер для следующего, кто захочет войти.
Для российского бизнеса это кейс с прямой аналогией — мы сейчас работаем примерно в тех же условиях.
Полный разбор по ссылке.
#кратныйрост
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Съешь печеньку
"Единственный способ делать великую работу — любить то, что ты делаешь"
Стив Джобс
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
Стив Джобс
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
#прототип
В 1945 году советские школьники подарили послу США деревянный герб Америки.
Посол повесил его в своём кабинете. Восемь лет он висел на стене — и всё это время передавал каждый разговор в Москву.
Внутри не было ни батарейки, ни передатчика, ни единой активной детали. Американские спецслужбы раз за разом проверяли кабинет — и ничего не находили.
Устройство придумал Лев Термен — тот самый, что изобрёл терменвокс.
Принцип был прост до гениальности: снаружи здания советский оператор направлял на герб микроволновый луч. Внутри — резонатор с тонкой мембраной. Мембрана колебалась от звука голосов, изменяла резонанс, и луч отражался обратно уже с записанным звуком. Никакого питания. Работало только когда его «спрашивали».
Когда жучок всё-таки нашли — его показали с трибуны ООН как доказательство советского шпионажа. Но как он работает, западные инженеры не могли понять ещё несколько лет.
По сути, Термен в 1945 году изобрёл RFID. Просто никто об этом не знал.
С Днем России!
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
В 1945 году советские школьники подарили послу США деревянный герб Америки.
Посол повесил его в своём кабинете. Восемь лет он висел на стене — и всё это время передавал каждый разговор в Москву.
Внутри не было ни батарейки, ни передатчика, ни единой активной детали. Американские спецслужбы раз за разом проверяли кабинет — и ничего не находили.
Устройство придумал Лев Термен — тот самый, что изобрёл терменвокс.
Принцип был прост до гениальности: снаружи здания советский оператор направлял на герб микроволновый луч. Внутри — резонатор с тонкой мембраной. Мембрана колебалась от звука голосов, изменяла резонанс, и луч отражался обратно уже с записанным звуком. Никакого питания. Работало только когда его «спрашивали».
Когда жучок всё-таки нашли — его показали с трибуны ООН как доказательство советского шпионажа. Но как он работает, западные инженеры не могли понять ещё несколько лет.
По сути, Термен в 1945 году изобрёл RFID. Просто никто об этом не знал.
С Днем России!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥4🤔1
Гвин Шотвелл: как продавать то что ещё взрывается
SpaceX сегодня — крупнейшая частная космическая компания мира, $350 миллиардов стоимости, единственная частная компания которая возит людей на МКС. Все знают Маска. Почти никто не знает человека который превратил его идеи в бизнес.
Гвин Шотвелл — президент и операционный директор SpaceX с 2008 года. Маск отвечает за технологию. Она — за всё остальное: продажи, производство, запуски, финансы, государственные контракты, юридические вопросы. В компании на 13,000 человек "всё остальное" — это и есть компания.
Она пришла в SpaceX в 2002 году — инженер-механик с десятью годами в военных космических программах. Пришла не на инженерную должность. Маск нанял её строить продажи в компании у которой не было ни одного успешного запуска, ни одного контракта, и ракета которая ещё не летала.
В 2006 Falcon 1 не вышел на орбиту. В 2007 — снова. В 2008 — третий провал подряд. Деньги заканчивались.
В это время Шотвелл вела переговоры с крупными клиентами. Её метод был прямолинейным: она не убеждала что всё будет хорошо. Вместо этого предлагала контракты с условиями выгодными для клиента если что-то пойдёт не так — брала технический риск на себя коммерчески. К моменту первого успешного запуска в сентябре 2008 она уже продала около десяти пусков. Коллеги говорили: очень мало людей могли бы это сделать.
Через три месяца после первого успешного запуска — контракт с NASA на $1.6 миллиарда, доставка грузов на МКС. Из 22 заявок компаний со всего мира выиграл SpaceX. Здесь сработало ещё одно: NASA беспокоилось что Маск разрывается между SpaceX и Tesla. Шотвелл стала ответом на это возражение — живым доказательством что в компании есть второй человек который держит всё под контролем.
В декабре 2008 она стала президентом SpaceX.
Что здесь важно как компетенция: она не продавала уверенность. Она продавала честную оценку риска плюс условия при которых клиенту выгодно этот риск взять. Большинство продавцов в её ситуации либо преуменьшают проблему либо теряют сделку. Она нашла третий путь — сделать неопределённость частью коммерческой конструкции.
Это редкий навык. И он работает не только в космосе.
#компетенции
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
SpaceX сегодня — крупнейшая частная космическая компания мира, $350 миллиардов стоимости, единственная частная компания которая возит людей на МКС. Все знают Маска. Почти никто не знает человека который превратил его идеи в бизнес.
Гвин Шотвелл — президент и операционный директор SpaceX с 2008 года. Маск отвечает за технологию. Она — за всё остальное: продажи, производство, запуски, финансы, государственные контракты, юридические вопросы. В компании на 13,000 человек "всё остальное" — это и есть компания.
Она пришла в SpaceX в 2002 году — инженер-механик с десятью годами в военных космических программах. Пришла не на инженерную должность. Маск нанял её строить продажи в компании у которой не было ни одного успешного запуска, ни одного контракта, и ракета которая ещё не летала.
В 2006 Falcon 1 не вышел на орбиту. В 2007 — снова. В 2008 — третий провал подряд. Деньги заканчивались.
В это время Шотвелл вела переговоры с крупными клиентами. Её метод был прямолинейным: она не убеждала что всё будет хорошо. Вместо этого предлагала контракты с условиями выгодными для клиента если что-то пойдёт не так — брала технический риск на себя коммерчески. К моменту первого успешного запуска в сентябре 2008 она уже продала около десяти пусков. Коллеги говорили: очень мало людей могли бы это сделать.
Через три месяца после первого успешного запуска — контракт с NASA на $1.6 миллиарда, доставка грузов на МКС. Из 22 заявок компаний со всего мира выиграл SpaceX. Здесь сработало ещё одно: NASA беспокоилось что Маск разрывается между SpaceX и Tesla. Шотвелл стала ответом на это возражение — живым доказательством что в компании есть второй человек который держит всё под контролем.
В декабре 2008 она стала президентом SpaceX.
Что здесь важно как компетенция: она не продавала уверенность. Она продавала честную оценку риска плюс условия при которых клиенту выгодно этот риск взять. Большинство продавцов в её ситуации либо преуменьшают проблему либо теряют сделку. Она нашла третий путь — сделать неопределённость частью коммерческой конструкции.
Это редкий навык. И он работает не только в космосе.
#компетенции
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#непрошенныесоветы
«Неопределённость — не проблема. Это асимметрия, где можно выиграть.»
Пока все ждут ясности, ты можешь взять риск дёшево. Когда станет понятно — будет поздно и дорого. Туман — это твоё преимущество, если ты не ссышь двигаться.
«Неопределённость — не проблема. Это асимметрия, где можно выиграть.»
Пока все ждут ясности, ты можешь взять риск дёшево. Когда станет понятно — будет поздно и дорого. Туман — это твоё преимущество, если ты не ссышь двигаться.
👍2
Кто будет управлять бизнесом в России в 2030 году. Разбор.
Regroup выпустили второе исследование "Компетенции будущего". 156 респондентов, 8 отраслей, 45 страниц, архетипы с именами. Первое было в 2023-м. Я прочитал оба.
Моя оценка: булшит-бинго первого уровня. Некоторые абзацы можно перечитывать несколько раз — все буквы открыты, слово не читается. Такое ощущение, что либо писал ИИ без редактуры, либо редактировали люди, которые давно перестали задавать себе вопрос "а что мы вообще хотим сказать".
Но дело не в стиле. Дело в том, что за красивой упаковкой нет ответа ни на один серьёзный вопрос.
Начнём с честности.
В 2023 году Regroup предсказали: к 2026-му главной целью российского бизнеса станет глобальное присутствие, а CEO эволюционирует в Демиурга — инновационного визионера с глобальной оптикой.
Прогноз не сбылся. Глобальное присутствие заняло последнее место среди целей — 27%. Демиурга не случилось.
Нормальная реакция на такое: "наш метод не работает, разберёмся". Реакция авторов: "именно расхождение между прогнозом и реальностью делает второе исследование особенно ценным".
Запомните этот приём. Чем хуже прогноз — тем ценнее исследование. Железная логика.
По существу. Зодчий.
Исследование объявляет архетип CEO 2026 года — Зодчий. Определение: "тот, кто переводит хаос в приоритеты, а людей — в результат".
Начнём с самого слова. Зодчий — это строитель, архитектор в старом смысле. Почему именно он? Что в этой метафоре про управление бизнесом в 2026 году? Непонятно. Это просто красиво звучит. До этого был Атлант, потом Демиург, теперь Зодчий. Почему три архетипа, а не двадцать? Почему именно эти? Тоже неизвестно. Ощущение, что архетип выбирается по принципу "звучит значительно".
Теперь про само определение. "Переводит хаос в приоритеты" — это что операционально? Что такое хаос в данном контексте? Почему задача CEO — переводить хаос в приоритеты, а не видеть возможности там, где конкурент видит только хаос? Не находить точки роста в турбулентности, не выигрывать там, где другие теряются — а просто расставлять приоритеты в бардаке? Это не амбиция лидера. Это описание человека, который пытается не утонуть.
"Людей — в результат". Порезать на органы и продать? Или всё-таки что-то другое, просто авторы забыли уточнить?
Смотрим на компетенции за этим архетипом. Топ-5: планирование и определение приоритетов, гибкость и адаптивность, кросс-функциональное взаимодействие, ориентация на результат, привлечение талантов.
Вопрос: а раньше CEO не должен был планировать? Мог быть негибким и работать в одном функциональном колодце? Это не профиль успеха 2026 года. Это должностная инструкция нормального менеджера в любую эпоху. Региональный менеджер сети тоже планирует, адаптируется и взаимодействует с другими функциями. Он тоже Зодчий — просто не знал об этом.
Про методологию.
Авторы пишут, что сравнивали "прогнозный и фактический профили". Фактический — звучит как измеренный объективно. По результатам, по решениям, по данным.
Но что здесь фактический? Опрос 156 человек о том, какие компетенции они сами у себя считают важными. Это не факт — это самооценка. CEO может искренне считать главной своей компетенцией стратегическое мышление и три года не выходить из операционки. Никто это не проверял. Фактический профиль и профиль по самооценке — разные вещи. Но в исследовании эта разница не существует.
Отдельная деталь: выборка строилась на основе библиотеки компетенций самого Regroup. Респонденты выбирали из списка, который составили авторы. Это не изучение реальности — это подтверждение собственного продукта чужими руками.
(продолжение в следующем посте)
Regroup выпустили второе исследование "Компетенции будущего". 156 респондентов, 8 отраслей, 45 страниц, архетипы с именами. Первое было в 2023-м. Я прочитал оба.
Моя оценка: булшит-бинго первого уровня. Некоторые абзацы можно перечитывать несколько раз — все буквы открыты, слово не читается. Такое ощущение, что либо писал ИИ без редактуры, либо редактировали люди, которые давно перестали задавать себе вопрос "а что мы вообще хотим сказать".
Но дело не в стиле. Дело в том, что за красивой упаковкой нет ответа ни на один серьёзный вопрос.
Начнём с честности.
В 2023 году Regroup предсказали: к 2026-му главной целью российского бизнеса станет глобальное присутствие, а CEO эволюционирует в Демиурга — инновационного визионера с глобальной оптикой.
Прогноз не сбылся. Глобальное присутствие заняло последнее место среди целей — 27%. Демиурга не случилось.
Нормальная реакция на такое: "наш метод не работает, разберёмся". Реакция авторов: "именно расхождение между прогнозом и реальностью делает второе исследование особенно ценным".
Запомните этот приём. Чем хуже прогноз — тем ценнее исследование. Железная логика.
По существу. Зодчий.
Исследование объявляет архетип CEO 2026 года — Зодчий. Определение: "тот, кто переводит хаос в приоритеты, а людей — в результат".
Начнём с самого слова. Зодчий — это строитель, архитектор в старом смысле. Почему именно он? Что в этой метафоре про управление бизнесом в 2026 году? Непонятно. Это просто красиво звучит. До этого был Атлант, потом Демиург, теперь Зодчий. Почему три архетипа, а не двадцать? Почему именно эти? Тоже неизвестно. Ощущение, что архетип выбирается по принципу "звучит значительно".
Теперь про само определение. "Переводит хаос в приоритеты" — это что операционально? Что такое хаос в данном контексте? Почему задача CEO — переводить хаос в приоритеты, а не видеть возможности там, где конкурент видит только хаос? Не находить точки роста в турбулентности, не выигрывать там, где другие теряются — а просто расставлять приоритеты в бардаке? Это не амбиция лидера. Это описание человека, который пытается не утонуть.
"Людей — в результат". Порезать на органы и продать? Или всё-таки что-то другое, просто авторы забыли уточнить?
Смотрим на компетенции за этим архетипом. Топ-5: планирование и определение приоритетов, гибкость и адаптивность, кросс-функциональное взаимодействие, ориентация на результат, привлечение талантов.
Вопрос: а раньше CEO не должен был планировать? Мог быть негибким и работать в одном функциональном колодце? Это не профиль успеха 2026 года. Это должностная инструкция нормального менеджера в любую эпоху. Региональный менеджер сети тоже планирует, адаптируется и взаимодействует с другими функциями. Он тоже Зодчий — просто не знал об этом.
Про методологию.
Авторы пишут, что сравнивали "прогнозный и фактический профили". Фактический — звучит как измеренный объективно. По результатам, по решениям, по данным.
Но что здесь фактический? Опрос 156 человек о том, какие компетенции они сами у себя считают важными. Это не факт — это самооценка. CEO может искренне считать главной своей компетенцией стратегическое мышление и три года не выходить из операционки. Никто это не проверял. Фактический профиль и профиль по самооценке — разные вещи. Но в исследовании эта разница не существует.
Отдельная деталь: выборка строилась на основе библиотеки компетенций самого Regroup. Респонденты выбирали из списка, который составили авторы. Это не изучение реальности — это подтверждение собственного продукта чужими руками.
(продолжение в следующем посте)
Три вопроса, которые исследование не задаёт.
Здесь — главное. Не про проценты. Про предмет.
Что такое компания?
Это методологический вопрос, и он принципиальный. Компании на российском рынке сегодня принципиально разные конструкции: госкорпорация, олигархическая группа, бизнес в процессе трансформации, семейное предприятие — у каждой своя логика существования, свои ограничения, свои цели. Западная модель отвечала на вопрос "зачем существует компания" через рост стоимости. Что вместо этого в российском контексте сегодня — большой отдельный разговор, мы разбирали его на первом Strategy Talk. Но в исследовании Regroup этого вопроса нет вообще. 156 CEO из совершенно разных миров свалены в одну таблицу и усреднены. Среднее по больнице с архетипом.
Что такое управленец в этих условиях?
Это тоже методологический вопрос. CEO в классической западной модели — конкретная функция в конкретной системе. Когда система меняется, меняется функция. Кто реально управляет российской компанией сегодня, какова его реальная задача — зависит от типа компании и от того, в чьих интересах она работает. Универсального CEO 2026 не существует. Но исследование строит один профиль для всех. Это не анализ — это иллюзия анализа.
Что такое компетенция?
Слово competence происходит от compete — то, за счёт чего побеждают. Компетенция — не навык и не личное качество. Это то, что даёт реальное превосходство в конкретной ситуации.
Простой вопрос: если CEO умеет "планировать и определять приоритеты" — его компания победит конкурентов? Нет. Этого недостаточно даже близко. Значит это не компетенция в точном смысле — это гигиенический минимум. Смешивать компетенции, навыки и личные качества в одну шкалу и называть это профилем успеха — это не анализ. Это жонглирование.
Этой теме — что такое компетенция и чем она отличается от всего остального — был посвящён второй Strategy Talk. Мы разбирали это почти месяц назад, там же появилась МАК-модель компетенций. Кому интересно — дадим запись.
Про 2030.
Здесь авторы сообщают: кадровый кризис усилился, конкуренция резко обострилась, среда стала агрессивнее, политическая неопределённость никуда не делась.
И на этом фоне делают вывод: "бизнес завершает фазу адаптации и переходит к фазе экспансии". Рост прибыли — цель номер один. Глобальное присутствие возвращается в повестку.
Остановитесь на секунду. Люди заканчиваются, конкуренция взрывается, среда непредсказуема — и именно сейчас объявляется фаза экспансии. На каком основании? Потому что 68% опрошенных сказали, что хотят роста прибыли? Все всегда хотят роста прибыли. Это не фаза — это пожелание.
В ситуации, когда условия ужесточаются по всем фронтам одновременно, настоящий вопрос звучит иначе: за счёт чего вообще существует компания, в чём её реальное конкурентное основание, куда движется рынок и есть ли там место для неё. Это стратегические вопросы. Но исследование их не задаёт — оно предлагает новый архетип.
CEO 2030 — Архитектор будущего. Строит новое, управляет талантами лично, создаёт инновации системно.
Чем отличается от Зодчего? Зодчий переводил хаос в приоритеты. Архитектор строит новое. Оба существуют только на слайде.
Есть ощущение, что люди, писавшие этот раздел, никогда не принимали реальных решений в реальной неопределённости. Исследование надо делать глазами бизнеса — того, кто знает, что такое работать в условиях, когда завтра может измениться всё. Иначе получается красиво упакованное пожелание, а не анализ.
Итог.
Regroup — компания с 30-летней историей, которая позиционирует себя как лидер лидерского консалтинга в России. Это заявка. Серьёзная заявка.
Когда вы заявляете такой статус и выходите с исследованием в публичное поле — будьте добры соответствовать. Потому что исследование, в котором прогноз не сбывается второй раз подряд, методология построена на самооценке, компетенция не отличается от навыка, а фаза экспансии объявляется на фоне ухудшения всех условий — это не продукт лидера рынка.
Сложные вопросы не решаются усреднением мнений и красивыми архетипами. В них надо докапываться до сути. Это нетривиальная задача — именно поэтому она стоит того, чтобы браться за неё честно.
Консалтинг, который претендует на экспертизу, но выпускает такое — рынку не нужен. Уступите место тем, кто разбирается.
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
Здесь — главное. Не про проценты. Про предмет.
Что такое компания?
Это методологический вопрос, и он принципиальный. Компании на российском рынке сегодня принципиально разные конструкции: госкорпорация, олигархическая группа, бизнес в процессе трансформации, семейное предприятие — у каждой своя логика существования, свои ограничения, свои цели. Западная модель отвечала на вопрос "зачем существует компания" через рост стоимости. Что вместо этого в российском контексте сегодня — большой отдельный разговор, мы разбирали его на первом Strategy Talk. Но в исследовании Regroup этого вопроса нет вообще. 156 CEO из совершенно разных миров свалены в одну таблицу и усреднены. Среднее по больнице с архетипом.
Что такое управленец в этих условиях?
Это тоже методологический вопрос. CEO в классической западной модели — конкретная функция в конкретной системе. Когда система меняется, меняется функция. Кто реально управляет российской компанией сегодня, какова его реальная задача — зависит от типа компании и от того, в чьих интересах она работает. Универсального CEO 2026 не существует. Но исследование строит один профиль для всех. Это не анализ — это иллюзия анализа.
Что такое компетенция?
Слово competence происходит от compete — то, за счёт чего побеждают. Компетенция — не навык и не личное качество. Это то, что даёт реальное превосходство в конкретной ситуации.
Простой вопрос: если CEO умеет "планировать и определять приоритеты" — его компания победит конкурентов? Нет. Этого недостаточно даже близко. Значит это не компетенция в точном смысле — это гигиенический минимум. Смешивать компетенции, навыки и личные качества в одну шкалу и называть это профилем успеха — это не анализ. Это жонглирование.
Этой теме — что такое компетенция и чем она отличается от всего остального — был посвящён второй Strategy Talk. Мы разбирали это почти месяц назад, там же появилась МАК-модель компетенций. Кому интересно — дадим запись.
Про 2030.
Здесь авторы сообщают: кадровый кризис усилился, конкуренция резко обострилась, среда стала агрессивнее, политическая неопределённость никуда не делась.
И на этом фоне делают вывод: "бизнес завершает фазу адаптации и переходит к фазе экспансии". Рост прибыли — цель номер один. Глобальное присутствие возвращается в повестку.
Остановитесь на секунду. Люди заканчиваются, конкуренция взрывается, среда непредсказуема — и именно сейчас объявляется фаза экспансии. На каком основании? Потому что 68% опрошенных сказали, что хотят роста прибыли? Все всегда хотят роста прибыли. Это не фаза — это пожелание.
В ситуации, когда условия ужесточаются по всем фронтам одновременно, настоящий вопрос звучит иначе: за счёт чего вообще существует компания, в чём её реальное конкурентное основание, куда движется рынок и есть ли там место для неё. Это стратегические вопросы. Но исследование их не задаёт — оно предлагает новый архетип.
CEO 2030 — Архитектор будущего. Строит новое, управляет талантами лично, создаёт инновации системно.
Чем отличается от Зодчего? Зодчий переводил хаос в приоритеты. Архитектор строит новое. Оба существуют только на слайде.
Есть ощущение, что люди, писавшие этот раздел, никогда не принимали реальных решений в реальной неопределённости. Исследование надо делать глазами бизнеса — того, кто знает, что такое работать в условиях, когда завтра может измениться всё. Иначе получается красиво упакованное пожелание, а не анализ.
Итог.
Regroup — компания с 30-летней историей, которая позиционирует себя как лидер лидерского консалтинга в России. Это заявка. Серьёзная заявка.
Когда вы заявляете такой статус и выходите с исследованием в публичное поле — будьте добры соответствовать. Потому что исследование, в котором прогноз не сбывается второй раз подряд, методология построена на самооценке, компетенция не отличается от навыка, а фаза экспансии объявляется на фоне ухудшения всех условий — это не продукт лидера рынка.
Сложные вопросы не решаются усреднением мнений и красивыми архетипами. В них надо докапываться до сути. Это нетривиальная задача — именно поэтому она стоит того, чтобы браться за неё честно.
Консалтинг, который претендует на экспертизу, но выпускает такое — рынку не нужен. Уступите место тем, кто разбирается.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Светофор»: как сеть на $1,4 млрд теряет рынок, который сама же создала
В 2009 году братья Шнайдеры открыли в Красноярске первый магазин — ангар на окраине с подержанным оборудованием и стоковым товаром. К 2023 году таких точек стало 2815 в 76 регионах. Состояние основателя — $1,4 млрд.
За 2025 год сеть закрыла 315 магазинов. Впервые за всю историю.
Проверки Роспотребнадзора, изъятые 300 тонн просрочки, ликвидация головного холдинга налоговой — это следствия. Причина глубже: модель, которая работала за счёт отсутствия конкурентов, столкнулась с конкурентами.
В полном разборе на zharkov.com — почему ценовое лидерство без продукта не держится, как юридическая сложность из защиты превращается в уязвимость и что из истории «Светофора» стоит забрать в свою практику.
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
#историипадения
В 2009 году братья Шнайдеры открыли в Красноярске первый магазин — ангар на окраине с подержанным оборудованием и стоковым товаром. К 2023 году таких точек стало 2815 в 76 регионах. Состояние основателя — $1,4 млрд.
За 2025 год сеть закрыла 315 магазинов. Впервые за всю историю.
Проверки Роспотребнадзора, изъятые 300 тонн просрочки, ликвидация головного холдинга налоговой — это следствия. Причина глубже: модель, которая работала за счёт отсутствия конкурентов, столкнулась с конкурентами.
В полном разборе на zharkov.com — почему ценовое лидерство без продукта не держится, как юридическая сложность из защиты превращается в уязвимость и что из истории «Светофора» стоит забрать в свою практику.
#историипадения
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Bznav: как корейский стартап превратил налоговую боль в машину роста — и почему это может сломаться
В Корее шесть миллионов малых предпринимателей годами переплачивали налоги — просто потому что не знали, как вернуть своё. Корейский стартап Bznav увидел в этом рынок и построил на нём платформу с четырьмя миллионами пользователей.
Механика роста простая и почти безупречная: покажи человеку деньги, которые он уже потерял, — и он придёт сам. Никакой абстрактной ценности, никаких барьеров на входе. Только конкретная сумма переплаты — и дальше вопрос доверия.
Но у этой истории есть оборотная сторона. Рекламные рассылки, неотличимые от государственных уведомлений. Регуляторные разбирательства. Поправки к закону, которые с июня 2026 года делают нынешнюю бизнес-модель фактически незаконной. И расходы на маркетинг, которые съедают около половины выручки.
Разбираю, как компания это строила, за счёт каких компетенций росла — и почему эта история важна не только для Кореи.
#кратныйрост
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
В Корее шесть миллионов малых предпринимателей годами переплачивали налоги — просто потому что не знали, как вернуть своё. Корейский стартап Bznav увидел в этом рынок и построил на нём платформу с четырьмя миллионами пользователей.
Механика роста простая и почти безупречная: покажи человеку деньги, которые он уже потерял, — и он придёт сам. Никакой абстрактной ценности, никаких барьеров на входе. Только конкретная сумма переплаты — и дальше вопрос доверия.
Но у этой истории есть оборотная сторона. Рекламные рассылки, неотличимые от государственных уведомлений. Регуляторные разбирательства. Поправки к закону, которые с июня 2026 года делают нынешнюю бизнес-модель фактически незаконной. И расходы на маркетинг, которые съедают около половины выручки.
Разбираю, как компания это строила, за счёт каких компетенций росла — и почему эта история важна не только для Кореи.
#кратныйрост
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Съешь печеньку
"Если ты не стыдишься первой версии продукта, значит ты запустил его слишком поздно"
Рид Хоффман
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
Рид Хоффман
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#прототип
Кибербезопасность.
В средневековой Европе книги в общественных библиотеках считались столь ценными, что их приковывали к полкам цепями
Цепь была достаточно длинной, чтобы читатель мог снять книгу и читать на месте, но не позволяла унести её из библиотеки. Такая мера безопасности сохранялась вплоть до XVIII века.
Кибербезопасность.
В средневековой Европе книги в общественных библиотеках считались столь ценными, что их приковывали к полкам цепями
Цепь была достаточно длинной, чтобы читатель мог снять книгу и читать на месте, но не позволяла унести её из библиотеки. Такая мера безопасности сохранялась вплоть до XVIII века.
👍1
Радж Субраманиам: случайное собеседование → CEO FedEx
В начале 1991 года аспирант из Индии искал работу в США. Грин-карты не было. Сосед по комнате получил приглашение на собеседование в FedEx — и отказался идти. Радж Субраманиам пошёл вместо него.
На собеседовании сказал сразу: у меня нет грин-карты, это проблема? Ему ответили: сынок, давай сначала пройдём интервью, потом поговорим про грин-карту.
Его взяли. Младшим аналитиком в отдел маркетинга в Мемфисе. FedEx — единственная компания в которой он работал за 30 лет карьеры.
В 2022 году он стал CEO FedEx — вторым за всю историю компании после основателя Фреда Смита.
Что позволило ему подняться — не связи и не везение с собеседованием. Субраманиам сам объясняет это одним принципом: всегда соглашаться на роль которая некомфортна и кажется не твоей.
Первый такой момент — 1996 год. Ему пять лет в компании, он маркетолог. FedEx предлагает переехать в Гонконг и возглавить маркетинг всего азиатско-тихоокеанского региона. Незнакомый рынок, незнакомая культура, десятки стран.
Он согласился. "Нужно бросать себя в ситуации даже если некомфортно и кажется что это никуда не ведёт."
Азия дала ему то чего не было ни у кого из коллег в Мемфисе — понимание как FedEx работает в реальных условиях растущих рынков, где инфраструктура не готова, регуляторы непредсказуемы, а клиенты думают иначе чем в США.
Второй момент — 2003 год. Предложение: президент FedEx Canada. Переход из штабной маркетинговой функции в операционное руководство целой страной. Это принципиально другая работа. "Переход от маркетинга к генеральному менеджменту в Канаде был для меня экстраординарным. Ты перестаёшь быть специалистом — ты отвечаешь за всё."
Именно здесь сложилась компетенция которая привела его к вершине: он умел одновременно думать как маркетолог — понимать клиента и рынок — и действовать как операционный руководитель — двигать реальную машину.
Таких людей в логистике мало. Большинство либо одно либо другое.
Фред Смит наблюдал за ним двадцать лет. Когда пришло время уходить — выбор был очевиден.
FedEx сегодня: $90 миллиардов выручки, 500,000 сотрудников, 220 стран. Второй CEO за всю историю компании.
Субраманиам в интервью 2023 года: "Я всегда выигрывал от готовности адаптироваться. Бросай себя в ситуацию даже если она некомфортна. Но при этом оставайся собой — перемены не должны менять тебя."
Он попал в FedEx потому что сосед отказался идти на собеседование. Стал CEO потому что сам никогда не отказывался.
#компетенции
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
В начале 1991 года аспирант из Индии искал работу в США. Грин-карты не было. Сосед по комнате получил приглашение на собеседование в FedEx — и отказался идти. Радж Субраманиам пошёл вместо него.
На собеседовании сказал сразу: у меня нет грин-карты, это проблема? Ему ответили: сынок, давай сначала пройдём интервью, потом поговорим про грин-карту.
Его взяли. Младшим аналитиком в отдел маркетинга в Мемфисе. FedEx — единственная компания в которой он работал за 30 лет карьеры.
В 2022 году он стал CEO FedEx — вторым за всю историю компании после основателя Фреда Смита.
Что позволило ему подняться — не связи и не везение с собеседованием. Субраманиам сам объясняет это одним принципом: всегда соглашаться на роль которая некомфортна и кажется не твоей.
Первый такой момент — 1996 год. Ему пять лет в компании, он маркетолог. FedEx предлагает переехать в Гонконг и возглавить маркетинг всего азиатско-тихоокеанского региона. Незнакомый рынок, незнакомая культура, десятки стран.
Он согласился. "Нужно бросать себя в ситуации даже если некомфортно и кажется что это никуда не ведёт."
Азия дала ему то чего не было ни у кого из коллег в Мемфисе — понимание как FedEx работает в реальных условиях растущих рынков, где инфраструктура не готова, регуляторы непредсказуемы, а клиенты думают иначе чем в США.
Второй момент — 2003 год. Предложение: президент FedEx Canada. Переход из штабной маркетинговой функции в операционное руководство целой страной. Это принципиально другая работа. "Переход от маркетинга к генеральному менеджменту в Канаде был для меня экстраординарным. Ты перестаёшь быть специалистом — ты отвечаешь за всё."
Именно здесь сложилась компетенция которая привела его к вершине: он умел одновременно думать как маркетолог — понимать клиента и рынок — и действовать как операционный руководитель — двигать реальную машину.
Таких людей в логистике мало. Большинство либо одно либо другое.
Фред Смит наблюдал за ним двадцать лет. Когда пришло время уходить — выбор был очевиден.
FedEx сегодня: $90 миллиардов выручки, 500,000 сотрудников, 220 стран. Второй CEO за всю историю компании.
Субраманиам в интервью 2023 года: "Я всегда выигрывал от готовности адаптироваться. Бросай себя в ситуацию даже если она некомфортна. Но при этом оставайся собой — перемены не должны менять тебя."
Он попал в FedEx потому что сосед отказался идти на собеседование. Стал CEO потому что сам никогда не отказывался.
#компетенции
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#непрошенныесоветы
«Гибкость без хребта — это не адаптивность, это хаос.»
Все хотят быть agile. Но agile без принципов — это просто метание. Будь гибким в тактике, но жёстким в том, за что стоишь. Иначе ты просто флюгер.
«Гибкость без хребта — это не адаптивность, это хаос.»
Все хотят быть agile. Но agile без принципов — это просто метание. Будь гибким в тактике, но жёстким в том, за что стоишь. Иначе ты просто флюгер.
👍4
«Кнакер»: как уйти с выигрышной позиции на чужое поле«Кнакер»: как уйти с выигрышной позиции на чужое поле
В начале 90-х Михаил Сорокин привёз из Германии идею и построил вокруг неё настоящий бизнес: производство, убойный цех, завод в Бронницах, фирменные мясные магазины на Кутузовском и у «Университета». Лояльная аудитория, уникальный продукт, вертикальная интеграция. Позиция, которую сложно атаковать.
В 2004 году компания решила расти — и переформатировала мясные магазины в полноценные супермаркеты.
Это решение выглядело логично. Оно оказалось разрушительным.
В супермаркете «Кнакер» оказался в одном ряду с «Перекрёстком» и «Азбукой Вкуса» — там, где побеждают масштаб, логистика и закупочная сила. Всего этого у компании не было. Уникальное мясо превратилось из ядра бизнеса в один отдел из сорока. Премиальное позиционирование, которое работало в мясной лавке, в супермаркете читалось как «дорого и непонятно за что».
К 2016 году основное юрлицо исключено из реестра. Сеть перестала существовать.
Разбор того, как именно компания ушла с защищённой позиции на чужое поле — и что это означает для решений о расширении, — на zharkov.com
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
#историипадения
В начале 90-х Михаил Сорокин привёз из Германии идею и построил вокруг неё настоящий бизнес: производство, убойный цех, завод в Бронницах, фирменные мясные магазины на Кутузовском и у «Университета». Лояльная аудитория, уникальный продукт, вертикальная интеграция. Позиция, которую сложно атаковать.
В 2004 году компания решила расти — и переформатировала мясные магазины в полноценные супермаркеты.
Это решение выглядело логично. Оно оказалось разрушительным.
В супермаркете «Кнакер» оказался в одном ряду с «Перекрёстком» и «Азбукой Вкуса» — там, где побеждают масштаб, логистика и закупочная сила. Всего этого у компании не было. Уникальное мясо превратилось из ядра бизнеса в один отдел из сорока. Премиальное позиционирование, которое работало в мясной лавке, в супермаркете читалось как «дорого и непонятно за что».
К 2016 году основное юрлицо исключено из реестра. Сеть перестала существовать.
Разбор того, как именно компания ушла с защищённой позиции на чужое поле — и что это означает для решений о расширении, — на zharkov.com
#историипадения
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3
Игровой взгляд на стратегию — что это значит на практике
Во всех своих проектах я делаю акцент на том, что смотрю на стратегию как на игру. Это позволяет видеть то, чего не видят другие — а значит, даёт преимущество.
Но сразу встаёт вопрос: а как именно смотреть игровым взглядом? Хочется пример.
После очередного Стратегического Толка (встреч Strategy Talk) — где я говорю об альтернативном взгляде на стратегию, компетенцию и управление — я решил показать это на конкретных отраслях-рынках: куда всё движется и какие есть возможные ходы.
Первой выбрал рекламу. Она мне близка: сталкивался с ней во время привлечения инвестиций в Ситигруп (тогда сделали первые в России высокодоходные облигации), в консалтинге делал стратегию развития цифровых инструментов в рекламе для крупной финансовой группы, и одно время был совладельцем рекламных носителей на АЗС. Второй будет PR.
Публикую видео «Игровой взгляд на рекламу» → https://youtu.be/gupjHNcAVdk
Следующий шаг — собрать рабочую группу, углубиться в возможные ходы и провести игровой эксперимент.
Если интересно участвовать — пишите в комментариях.
PS Если не получается посмотреть Youtube, могу скинуть прямую ссылку на видео - напишите лично
Во всех своих проектах я делаю акцент на том, что смотрю на стратегию как на игру. Это позволяет видеть то, чего не видят другие — а значит, даёт преимущество.
Но сразу встаёт вопрос: а как именно смотреть игровым взглядом? Хочется пример.
После очередного Стратегического Толка (встреч Strategy Talk) — где я говорю об альтернативном взгляде на стратегию, компетенцию и управление — я решил показать это на конкретных отраслях-рынках: куда всё движется и какие есть возможные ходы.
Первой выбрал рекламу. Она мне близка: сталкивался с ней во время привлечения инвестиций в Ситигруп (тогда сделали первые в России высокодоходные облигации), в консалтинге делал стратегию развития цифровых инструментов в рекламе для крупной финансовой группы, и одно время был совладельцем рекламных носителей на АЗС. Второй будет PR.
Публикую видео «Игровой взгляд на рекламу» → https://youtu.be/gupjHNcAVdk
Следующий шаг — собрать рабочую группу, углубиться в возможные ходы и провести игровой эксперимент.
Если интересно участвовать — пишите в комментариях.
PS Если не получается посмотреть Youtube, могу скинуть прямую ссылку на видео - напишите лично
InPock: как корейский стартап построил инфраструктуру для 400 000 создателей контента и попал в топ-3 рейтинга Financial Times
400 000 пользователей. Выручка $7,47 млн. Третье место в рейтинге Financial Times среди 500 быстрорастущих компаний Азиатско-Тихоокеанского региона. Компания, о которой большинство за пределами Кореи не слышали.
InPock решает задачу, которую крупные платформы намеренно не решают: как инфлюенсеру превратить аудиторию в работающий бизнес — с продажами, автоматизацией коммуникаций и нормальной аналитикой. Instagram оставляет одно поле для ссылки. InPock построил вокруг этого ограничения целую операционную систему.
Интереснее другое. История компании — это не история про стартап. Это история про то, кто на самом деле контролирует точку контакта с покупателем сегодня, и как этот контроль перераспределяется.
Полный разбор — на zharkov.com: как компания росла, на каких компетенциях держится этот рост и где её реальный потолок.
#кратныйрост
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
400 000 пользователей. Выручка $7,47 млн. Третье место в рейтинге Financial Times среди 500 быстрорастущих компаний Азиатско-Тихоокеанского региона. Компания, о которой большинство за пределами Кореи не слышали.
InPock решает задачу, которую крупные платформы намеренно не решают: как инфлюенсеру превратить аудиторию в работающий бизнес — с продажами, автоматизацией коммуникаций и нормальной аналитикой. Instagram оставляет одно поле для ссылки. InPock построил вокруг этого ограничения целую операционную систему.
Интереснее другое. История компании — это не история про стартап. Это история про то, кто на самом деле контролирует точку контакта с покупателем сегодня, и как этот контроль перераспределяется.
Полный разбор — на zharkov.com: как компания росла, на каких компетенциях держится этот рост и где её реальный потолок.
#кратныйрост
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Съешь печеньку
"Невозможное — это то, что никто не делал до тех пор, пока кто-то это не сделал"
Альберт Эйнштейн
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
Альберт Эйнштейн
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2
Forwarded from Бизнес-хакер Жаркова
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Приглашаем 11 июля на стратегическую игру для предпринимателей
Москва, длительность 8 часов, офлайн
Когда рынок стабилен — побеждает тот, кто эффективнее. Когда всё начинает резко меняться — побеждает тот, кто действует по другой схеме. То, что для одного означает разрушения, для другого — возможности.
Предпринимательская схема действия — это и есть та самая «другая схема». И сейчас самое время её прокачать.
⁉️ Ключевой вопрос: «Как видеть и как действовать?»
На игре на практике разберём: чем предпринимательский способ действия отличается от менеджерского, как распознавать возможности там, где другие видят проблемы, и как применять эту схему в своём бизнесе уже сейчас.
При создании игры изучили Кантильона, Шумпетера, Мизеса, Хайека, Найта, Друкера, Баумоля, Маршалла — и добавили 15 лет практики в стратегическом консалтинге (BCG, PwC). Вы так точно не сделаете сами 😉
❗️ Что это и зачем — за 45 секунд в видео выше.
Дата: 11 июля, с 10:00 до 19:00
Формат: полный день · Москва · до 18 человек · 15 000 ₽
Ведущий: Алексей Жарков @zharkovcom (BCG, PwC), основатель Business Family
Регистрация и оплата: https://stratgame.ru/events/demo-game-session-20260711
По вопросам участия можно писать напрямую: @avzharkov
---
P.S.
Подробнее про игры в целом: club.stratgame.ru
Игровое расписание — набираем участников 👇
Отраслевые игры (даты анонсируют — по набору группы):
🔹 Стратегия в строительстве
🔹 Стратегия в пищевом ритейле
🔹 Стратегия в рекламной отрасли
🔹 Стратегия в PR
PPS Видеотзывы прошлых участников - на главной странице внизу
Москва, длительность 8 часов, офлайн
Когда рынок стабилен — побеждает тот, кто эффективнее. Когда всё начинает резко меняться — побеждает тот, кто действует по другой схеме. То, что для одного означает разрушения, для другого — возможности.
Предпринимательская схема действия — это и есть та самая «другая схема». И сейчас самое время её прокачать.
На игре на практике разберём: чем предпринимательский способ действия отличается от менеджерского, как распознавать возможности там, где другие видят проблемы, и как применять эту схему в своём бизнесе уже сейчас.
При создании игры изучили Кантильона, Шумпетера, Мизеса, Хайека, Найта, Друкера, Баумоля, Маршалла — и добавили 15 лет практики в стратегическом консалтинге (BCG, PwC). Вы так точно не сделаете сами 😉
Дата: 11 июля, с 10:00 до 19:00
Формат: полный день · Москва · до 18 человек · 15 000 ₽
Ведущий: Алексей Жарков @zharkovcom (BCG, PwC), основатель Business Family
Регистрация и оплата: https://stratgame.ru/events/demo-game-session-20260711
По вопросам участия можно писать напрямую: @avzharkov
---
P.S.
Подробнее про игры в целом: club.stratgame.ru
Игровое расписание — набираем участников 👇
Отраслевые игры (даты анонсируют — по набору группы):
PPS Видеотзывы прошлых участников - на главной странице внизу
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
#прототип
Скотт Фалман стал первым, кто предложил использовать смайлики для передачи чувств в онлайн-переписке, это произошло в 1982 году.
Скотт Фалман стал первым, кто предложил использовать смайлики для передачи чувств в онлайн-переписке, это произошло в 1982 году.
👍4
Кен Фрейзер: сын уборщика → CEO Merck
Дед Кена Фрейзера батрачил на плантациях юга США. Отец работал уборщиком в Северной Филадельфии — одном из беднейших районов города. Когда Кену было 12 лет, умерла мать. Отец остался один с детьми.
В 16 лет Фрейзер поступил в Penn State. Чтобы заработать на учёбу — разводил головастиков и тритонов и продавал их в местные магазины. Потом Harvard Law. Потом партнёр в юридической фирме в Филадельфии.
В 1991 году коллега попросила его взять дело Бо Кокрана — чернокожего мужчины который провёл 19 лет в камере смертников за убийство которого не совершал. Фрейзер взялся. В 1995 году приговор был отменён, в 1997 Кокран вышел на свободу.
В Merck он пришёл в 1992 году главным юристом. Первое большое испытание — тысячи исков по обезболивающему препарату который компания вывела с рынка после того как выяснилось что он повышает риск инфаркта — больше 27 000 смертей по данным FDA. Фрейзер выстроил стратегию оспаривать каждое дело в суде вместо массовых выплат. Рискованно и дорого — но компания урегулировала иски на условиях значительно лучших чем прогнозировали.
В 2011 году стал CEO. Первый чернокожий CEO крупной фармацевтической компании в истории США.
За десять лет его руководства Merck вывела Keytruda — иммунотерапевтический препарат от рака. Сегодня это самый продаваемый препарат в мире: $29.5 миллиарда в 2024 году.
14 августа 2017 года Фрейзер стал первым CEO кто публично вышел из президентского совета Трампа — после того как толпа белых националистов устроила погром в Шарлоттсвилле и Трамп заявил что "виноваты обе стороны". Фрейзер написал что лидеры страны обязаны чётко отвергать ненависть и превосходство одних групп над другими. Трамп атаковал его в Twitter в тот же день. Акции Merck выросли. Фрейзер не ответил.
Что здесь важно как компетенция: на протяжении всей карьеры Фрейзер делал одно — брался за дела где позиция неудобна и большинство предпочло бы промолчать. Дело Кокрана когда можно было не брать. Стратегия по Vioxx когда все советовали мириться. Заявление про Шарлоттсвилль когда другие CEO молчали.
Его отец убирал полы и хотел большего для детей. Фрейзер стал CEO компании с выручкой $64 миллиарда. И всю карьеру делал то что его отец не мог себе позволить — говорил правду вслух когда это было неудобно.
#компетенции
💬 ДВИЖЖЖ! Жаркова
Дед Кена Фрейзера батрачил на плантациях юга США. Отец работал уборщиком в Северной Филадельфии — одном из беднейших районов города. Когда Кену было 12 лет, умерла мать. Отец остался один с детьми.
В 16 лет Фрейзер поступил в Penn State. Чтобы заработать на учёбу — разводил головастиков и тритонов и продавал их в местные магазины. Потом Harvard Law. Потом партнёр в юридической фирме в Филадельфии.
В 1991 году коллега попросила его взять дело Бо Кокрана — чернокожего мужчины который провёл 19 лет в камере смертников за убийство которого не совершал. Фрейзер взялся. В 1995 году приговор был отменён, в 1997 Кокран вышел на свободу.
В Merck он пришёл в 1992 году главным юристом. Первое большое испытание — тысячи исков по обезболивающему препарату который компания вывела с рынка после того как выяснилось что он повышает риск инфаркта — больше 27 000 смертей по данным FDA. Фрейзер выстроил стратегию оспаривать каждое дело в суде вместо массовых выплат. Рискованно и дорого — но компания урегулировала иски на условиях значительно лучших чем прогнозировали.
В 2011 году стал CEO. Первый чернокожий CEO крупной фармацевтической компании в истории США.
За десять лет его руководства Merck вывела Keytruda — иммунотерапевтический препарат от рака. Сегодня это самый продаваемый препарат в мире: $29.5 миллиарда в 2024 году.
14 августа 2017 года Фрейзер стал первым CEO кто публично вышел из президентского совета Трампа — после того как толпа белых националистов устроила погром в Шарлоттсвилле и Трамп заявил что "виноваты обе стороны". Фрейзер написал что лидеры страны обязаны чётко отвергать ненависть и превосходство одних групп над другими. Трамп атаковал его в Twitter в тот же день. Акции Merck выросли. Фрейзер не ответил.
Что здесь важно как компетенция: на протяжении всей карьеры Фрейзер делал одно — брался за дела где позиция неудобна и большинство предпочло бы промолчать. Дело Кокрана когда можно было не брать. Стратегия по Vioxx когда все советовали мириться. Заявление про Шарлоттсвилль когда другие CEO молчали.
Его отец убирал полы и хотел большего для детей. Фрейзер стал CEO компании с выручкой $64 миллиарда. И всю карьеру делал то что его отец не мог себе позволить — говорил правду вслух когда это было неудобно.
#компетенции
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥1