На мастер-классе показал, почему обычные решения — KPI, контроль, мотивационные тренинги и стратегия сверху — не работают, если команда не прошла путь понимания.

Сильная команда начинается не с приказа.
А с общей карты реальности.

Когда сотрудники видят:
— что хочет клиент;
— где бизнес теряет деньги;
— где задачи зависают;
— где нет владельца результата;
— как их идеи могут усилить бизнес-модель,

они перестают защищаться и начинают предлагать решения сами.

В этом и есть смысл программы «Перезапуск команды»:
перевести сотрудников из позиции исполнителей в позицию соавторов роста.

Если у вас команда не тянет изменения, спорит между отделами или всё приходится продавливать вручную — начните не с давления.

Начните с перезапуска коммуникации - напишите мне @yerzhan_terekulov

Большинство стратегических сессий — это дорогой способ поговорить о проблемах

Собрались
Порисовали схемы
Поспорили
Написали “рост”, “продажи”, “команда”, “масштабирование”
Разошлись

А через неделю бизнес снова живёт по старой логике

Потому что настоящая стратегическая сессия — это не про красивые слайды

Это про жёсткие ответы:

Где компания теряет деньги?
Почему рост упёрся в потолок?
Какие продукты не дают маржу?
Какие клиенты съедают ресурс?
Где владелец стал главным ограничением бизнеса?
Какие решения нужно принять, чтобы команда перестала тушить пожары и начала управлять результатом?

Я провожу стратегические сессии для владельцев бизнеса и управленческих команд

Без воды
Без мотивационных речей
Без “давайте помечтаем”

Мы разбираем бизнес как систему: продажи, модель, команду, процессы, маржу, точки роста и управленческие противоречия

Результат сессии — не вдохновение
Результат — ясная картина, сильные решения и план действий на ближайшие 90 дней

Если вы чувствуете, что бизнес уже вырос, а система управления за ним не успевает — вам нужна не ещё одна встреча

Вам нужна стратегическая пересборка

Подробнее о стратегических сессиях 👉 terekulov.com

У вашей компании может быть стратегия

Но если она лежит в PDF — она уже не стратегия

Это архив

Раньше бумажной карты было достаточно

Дороги менялись редко.
Маршрут был понятен
Можно было спокойно ехать вперёд и быть уверенным: если план составлен правильно, ты доедешь.

Но сегодня так уже не работает

Пока компания согласовывает стратегию, мир успевает измениться

Клиент уже хочет другого
Конкурент уже сделал ход
ИИ уже поменял правила игры
Сотрудники уже выгорели
Рынок уже ушёл в другую сторону

А компания всё ещё едет по старой карте

Серьёзная проблема не в том, что у бизнеса нет стратегии

Проблема в том, что стратегия часто "мёртвая"

Она красиво оформлена
Утверждена
Разослана по почте
И забыта

Но "мёртвая" стратегия не управляет компанией

Она не помогает руководителю принимать решения
Не показывает, где перегружена команда
Не связывает цели, проекты и KPI
Не предупреждает, где система начинает ломаться

Сегодня стратегия должна быть живой

Она должна дышать вместе с рынком
Обновляться вместе с изменениями
Показывать связи между людьми, задачами, проектами и результатами

Потому что бизнес больше не едет по ровной дороге

Он движется в живом, сложном и постоянно меняющемся мире

И если стратегия не оживает каждый день — она превращается в красивую карту старой местности

Анекдот дня😀

Приходит предприниматель к коучу и говорит:

— Наконец-то я оторвал пятую точку от дивана и начал действовать! Что дальше?

Коуч задумался:

— Не знаю...

До этого этапа мои клиенты обычно не доходят😀

Недавно ко мне пришли с непростым правовым вопросом

Уже были юристы, адвокаты, аргументы, риски и попытки защититься

Я выслушал и понял: все смотрят на ситуацию привычно

Как на вред, который надо убрать

Как на угрозу, которую надо отбить

И тогда я спросил:

— А вы пробовали использовать сам вред?

Повисла пауза

В праве вред обычно доказывают, считают, компенсируют или отрицают

Но редко спрашивают:

а какую пользу он может принести для решения?

С точки зрения ТРИЗ вред — это не только проблема

Это сигнал системы

Если вред повторяется, значит, система сама его производит

А значит, через него можно увидеть главное противоречие

После этого разговор изменился

Мы стали смотреть глубже:

где конструкция дала сбой

почему формальный подход может наказать не тех

почему частный случай показывает массовую проблему

И вред перестал быть просто вредом

Он стал входом в решение

В каком-то смысле это похоже на айкидо - японское боевое искусство

Большинство людей пытаются остановить силу противника силой

Но мастер айкидо делает иначе

Он использует уже существующее движение

Не борется с ним

А направляет его туда, где оно помогает решить задачу

В ТРИЗ похожая логика

Мы не пытаемся сразу уничтожить проблему

Сначала смотрим:

какую информацию она несёт;
какое противоречие показывает;
какой скрытый ресурс содержит.

За последнее время я собрал уже несколько таких кейсов

Разные сферы, разные правовые ситуации, разные участники

Но логика одна:

то, что сначала выглядело как проблема, при системном разборе становилось ресурсом

Сейчас собираю эти кейсы в отдельный фреймворк

Не про юридические лазейки

А про то, как в праве находить системное противоречие и разворачивать вред в пользу решения

Похоже, праву нужен не ещё один способ спорить

А способ видеть систему, которая снова и снова производит спор

Вчера вечером разбирал карту проекта

Сегодня утром собирал дома обычный шкаф

И неожиданно понял:

большинство компаний управляются так же, как люди собирают мебель без инструкции

Все заняты

Все что-то делают

Все обсуждают детали

Но мало кто смотрит на систему целиком

На стратегических сессиях я постоянно наблюдаю одну и ту же картину

Руководители обсуждают:

организационную структуру;
должности;
функции;
KPI;
регламенты;
зоны ответственности.

Но почти не обсуждают три вещи

Надсистему

Что происходит с рынком?

Как меняются клиенты?

Какие технологии меняют правила игры?

Какие новые конкуренты могут появиться завтра?

Систему

Как компания зарабатывает деньги?

Где создается ценность?

Где возникают потери?

Какие элементы влияют друг на друга?

Подсистему

Какие процессы реально создают результат?

Где возникают разрывы?

Какие решения сотрудников ежедневно влияют на прибыль?

В итоге получается странная ситуация

Компания годами совершенствует организационную структуру

Но не замечает, что рынок уже изменился

Меняет KPI

Но не меняет бизнес-модель

Нанимает новых людей

Но не устраняет системные противоречия

Поэтому на стратегических сессиях я всё чаще задаю вопрос:

Вы сейчас обсуждаете компанию?

Или только её организационную структуру?

Потому что оргструктура — это всего лишь одна из подсистем бизнеса

А стратегия начинается тогда, когда руководитель начинает видеть одновременно:

надсистему
систему
подсистему

и связи между ними.

Именно там обычно находятся самые дорогие управленческие решения

Уважаемые руководители, ловите крутой лайфхак!

Закрепить в команде ответственных за приглашение спикеров, экспертов для обмена опытом, знанием и полезной информацией 🤝

С возрастом, а может и нет понимаешь что в принципе можно не путешествовать. Если только у вас нет в этом потребности как у меня.

Социальные сети стерли границы

По сути сейчас практически везде — одна и та же еда, кофе, одни и те же бренды

Почему ТРИЗ

Потому что без компромиссов

В обычном бизнесе почти всегда приходится выбирать
Контроль или делегирование
Рост или стабильность
Скорость или качество

ТРИЗ работает иначе
Он не просит жертвовать одной стороной ради другой
Он ищет решение, где оба условия выполняются одновременно

Пример: хочешь делегировать, но боишься потерять контроль

Обычный путь — либо отпустить и надеяться, либо продолжать держать всё на себе

Путь через ТРИЗ — выстроить систему, в которой команда действительно отвечает за результат, а ты получаешь нужную информацию без ежедневного вмешательства

Без компромиссов. Без «всё равно придётся чем-то жертвовать»