Для тех, кто на ФБ еще не видел.
Хайпанули тут вчера:
https://spb.hh.ru/vacancy/48421209

Сплетни и интриги

- Ярослав, нужно поговорить. Я думаю, мы с коллективом не сработаемся, так что вынужден уйти.
- Завтра давай поговорим, а ты про кого конкретно?
- … С «этими лицами» я работать не хочу и не буду. Просто я немного из другого теста, и по другому смотрю на некоторые моменты.

Это фрагмент прошлогодней переписки с одним из наших сотрудников. Проработав три с половиной месяца, он предпринял попытку уволиться.
Тогда я убедил его остаться, объяснив, что «избегание - это слабая позиция».
Сильная позиция - это попытаться изменить окружение вокруг.

По сути своей, он был прав.
Он на дух не переносит никакие сплетни. Именно поэтому он не хотел продолжать работу с «теми людьми».
И он явился катализатором для изменения наших ценностей.

У нас раньше работали сотрудники, которые «сплетничали», обсуждали «за глаза» других коллег.
Причем такие люди с Катей обсуждают Васю, а с Васей - Катю.
Со стороны заказчиков такие люди нам жалуются на своего руководителя, обзывая его. А своему руководителю жалуются и обзывают нас.
«И нашим и вашим».

Бывает, что таким занимаются «сильные» сотрудники. А «слабые» сотрудники или начинают их копировать, или перестают видеть ценность работы в компании. Потому что на верхнем уровне от «лидеров мнений» транслируется треш и негатив.

Больше в нашей компании таких людей нет.
Мы не приемлем сплетни и интриги.
Об этом мы сразу говорим на собеседованиях кандидатам.
Сейчас это одна из ключевых ценностей нашей команды.

Это не просто «красиво и этично».
Это базовый принцип. Это про безопасность.

Я писал ранее про «рабочие конфликты».
Во время них раскрываются наши слабости.
И каждый из сотрудников должен быть уверен в том, что эта информация не выйдет за пределы кабинета, не выйдет за пределы стен компании. Это и есть настоящая безопасность.

На руководящем уровне мы сейчас говорим на языке «ситуационных кейсов» и «сильных и слабых сторон», относясь с уважением к личности каждого сотрудника.
И я сам сейчас спокойно говорю о своих слабостях с коллегами, не боясь, что эта информация может быть где-то использована против меня.

Есть ли у вас ярко выраженные ценности?
Какие? Поделитесь в комментах!

Кто такой Внедренец?

Кто читал в прошлом году мою историю, должен помнить, что бизнес я начал «случайно».
Я впервые остался без работы и стал искать подработку, продолжая поиски нового места.
Так вышло, что во время поисков подработки я заключил несколько контактов, возвращаться в найм уже было не нужно.

До этого я много читал книг про миссию компании, и тоже стал задаваться этим вопросом.
Через два месяца после «начала бизнеса» мне пришла в голову первая концепция.

Я обратил внимание на проблему рынка. Со слов клиентов: «Одинэсников нигде не найти! Спецы есть, но нормальных среди них нет».

Появилась идея.
Родился образ супермена-одинэсника, который может качественно и быстро решить любую проблему клиента.
Брат нарисовал очередной набросок логотипа.
Так родился бренд «Одинэсман».

Весь 2015 год мы росли. Рос штат, росло количество клиентов и задач. Было не до бренда.
Надо было «работу работать».

А вот в начале 2016 года мы решили, что надо бы уже и статус 1С:Франчайзи получить.
А то между делом клиенты лицензии да коробки хотят покупать. Почему бы нам не зарабатывать дополнительную маржу с продаж.
«ЕС Груп» мы решили не переименовывать.
Решили для этих целей открыть новое отдельное юр лицо. Холдинг же :)

И вот мы зарегистрировали ООО «Одинэсман».

А когда подали заявку на 1С:Франчайзинг, получили отказ.
Мол, нельзя вообще никак использовать в названиях «одинэс». Можно только «избранным».
А как в «избранные» попасть, не ясно.

Я уже не помню деталей, то ли мы изначально плохо уточнили, то ли не поняли. То ли локальный дистрибьютор разрешил, а Москва нет. Но уже было без разницы.
Надо было что-то быстро решать.
Какое слово по смыслу похожее на «Одинэсман»?..
Пусть будет «Внедренец».

Так мы «заняли» это название.
Правда, не все одинэсники понимают, что же на самом деле должен делать «Внедренец» на проектах.
Но это уже не важно.
Позже, когда мы стали делать крупные проекты, клиенты нас стали называть во множественном числе: «Пойдем к Внедренцам сходим, спросим».

А вы понимаете, кто такой «внедренец», и что он делает на проектах?

Продажные хэдхантеры

Есть такие рекрутеры.
Ты с ними работаешь изначально, они подбирают тебе персонал.
Выстраиваются доверительные отношения.
После закрытия вакансий продолжаешь общение с ними «по партнерски».

И вдруг через какое-то время так раз, и они звонят напрямую моему сотруднику и хантят его в какую-то другую компанию.

Вот тебе и «партнерские отношения».
Я с такими рекрутерами сразу перестаю работать.

Уважаемые эйчары.
Можете смело звонить напрямую моим сотрудникам.
Просто знайте, что они расскажут об этом мне.

А вы что думаете насчет хэдхантинга?
В каких случаях это приемлемо, в каких нет?

Завалило откликами.

Мы не первые с такой вакансией (https://spb.hh.ru/vacancy/48421209),
тем не менее и у нас 20 тысяч просмотров за неделю.

Не успеваем обрабатывать отклики.
Будет сложный выбор.
И большой «конкурс на место».

Очень много достойных кандидатов.
В том числе уже с опытом.

Вопросы от подписчиков.

- Интересен опыт, как совместить новые заказы и поиск новых людей под эти заказы. "Получаешь заказ - нет людей, находишь отличных людей - нет заказов..."

Мой ответ.

Устойчивый бизнес - это система.
В данном случае нужно построить два синхронных звена системы: это «звено продаж» и «звено найма и адаптации исполнителей».

Проблема заключается в том, что невозможно одновременно строить два звена, если ты самый основной строитель в компании (а так обычно и бывает на старте).

Отсюда приходится выбирать, что строить первым.

Сложно принять то, что пока строится второе звено, в уже построенном первом будут потери.
А потери у тебя на глазах - это всегда больно.

Если сначала построить «звено продаж», то будешь какое-то время терять заказы и деньги на рекламу в холостую.
Если сначала построить «звено найма и адаптации», то будешь какое-то время оплачивать простои и недозагруз исполнителей.

Это решается инвестициями на период строительства следующего звена и твоей скоростью - быстрее построишь, меньше будут потери (равно инвестиции).
Это положение «канатоходца в бизнесе», я писал об этом ранее.
Нельзя останавливаться, нужно как можно скорее дойти до конца.

Почему у нас почта и сайт dovedemdouma.

Многие думали, что второе по хронологии наше название было «Доума» (полное «Доведем до ума»).
Но это не так. Доума было третьим.

Это была отдельная история, которая прожила около двух лет.

Мы думали над нашей ЦА и над нашим УТП.
В то время нам очень часто приходилось разбираться в чужом коде и внедрять то, что не смогли внедрить до нас.
У нас в этом были наработаны сильные компетенции.
Все таки несколько лет автоматизации бизнеса «инхаус» давали о себе знать.

И вот мы решили, что нашей ЦА будут те, кому надо «доделать за других».

Тогда нам помогли придумать слоган «Доведем до ума любую работу, которую ваши программисты бросили на пол пути».
И очень быстро возникла идея, а почему бы нам и название не поменять на «Доведем до ума»?

Название получило отклик среди клиентов и быстро запомнилось.
Даже пародии у клиентов появились в стиле «Доведем до ручки» или «Доведем до инфаркта», если мы иногда делали ошибки (а кто их не делает).

Тогда мы и сделали свой первый «крутой» сайт.

Позже мы решили отказаться от ЦА «кому надо доделать за других».
Все таки причиной «не внедрили» часто оказывались организационные проблемы на стороне заказчика, а не только квалификация разработчиков.

Мы вернулись к юридическому названию Внедренец, а домен остался dovedemdouma.

Самое классное воспоминание тех времен, это наша корпоративная поездка в Стокгольм на трехлетие компании.
https://youtu.be/NrX6en3p5Ls

Нужна ли тестовая задача при собеседовании в горящий проект?

Мы жили в парадигме тестовой задачи для клиента.
Мол давайте мы не будем называть пока цену.
Давайте мы вам быстро задачу сделаем, вы посмотрите на нас, мы на вас.
И дальше уже будем договариваться.

Недавно я пообщался с авторитетным в теме человеком и словил интересный инсайт.
Когда проект горит, то времени на тестирование нет.
На первом месте скорость реакции, это раз.

Второе, вместо тестовой задачи нужна быстрая оценка бюджета на имеющийся пул задач.
Оценка нужна сразу, чтобы пойти и согласовать бюджет на команду проекта как можно скорее.

В итоге предложение «давайте мы сделаем сначала одну задачу, и по итогам оценим все остальные» не заходит.

А вы что думаете на этот счет?

Что мы изменили в найме.

Наше ключевое изменение - это отбор командой.

На любую вакансию кандидата у нас всегда собеседует несколько человек.
Если нужно провести собеседование быстро, то мы не дробим на этапы, сразу идем «толпой» на первое собеседование.

Даже если я беру себе в прямое подчинение человека, то я всегда прошу других своих коллег пообщаться с кандидатом и дать мне свою обратную связь.

Что это дает кандидату.

Он видит нашу компанию изнутри. Он задает одинаковые вопросы разным людям из нашей компании.
Мы все разные, общаемся по разному.
Соискатель соотносит ответы друг с другом, видит одинаковое мышление и ценности.
Это все повышает доверие.

Что это дает нам.

Наша совместная оценка кандидата гораздо надежнее.
Например, мои коллеги могут увидеть в кандидате то, что не увидел я.
И им же с ним работать в будущем, сокращаются потенциальные конфликты.

А еще кандидат видит, как мы общаемся друг с другом.
Видит, с кем придется работать, какие особенности характера у каждого из нас.
Это снижает риск «вышел и не сработался вот с тем-то коллегой».

А что у вас интересного в найме?
Поделитесь!

В трудовой каратели или консультанты?

Закончилась наша история с трудовой инспекцией.
Да, самые часто встречающиеся нарушения у нас были.
Штраф нам выписали. Ликуйте, враги :)

Самое забавное это то, что подают жалобы как правило те, у кого у самих «не все чисто» с соблюдением правил и договоренностей.

Но речь сейчас не об этом.
Кто лучше всех четко и подробно тебе разъяснит - что и как именно у тебя должно быть внедрено, чтобы на 100% соответствовало требованиям законодательства?

Конечно же сам контрольный орган, лучше него никто тебе не расскажет.

Поэтому полученная нами ценность от этой всей ситуации гораздо выше штрафов.
Теперь у нас на высоком уровне будут защищены и права работника и права компании.

А самые преданные делу сотрудники вместо «бежать жаловаться», помогают убрать все возможные «дыры и изъяны».
Так вышло, что у нас высокая концентрация бухгалтерского опыта среди сотрудников. Причем не только среди аналитиков, но и среди программистов тоже.

Вот это настоящий «вин-вин». Ценю такие отношения.

Эрпэшники ссыкуны

Писал я тут на днях о продажных хэдхантерах.

Близка к ним такая категория лиц со стороны заказчика, как «эрпэшники ссыкуны».

Это те, кто фактически веса в компании не имеют, но делают вид, что они все решают.
Им финансовый директор скажет - «надо вот так», а им слабо свою точку зрения отстоять.
Страшно же, уволят, небось.

И тебе прямо сказать боятся. Понты кидают, эксперта из себя строят.
«Да у меня проектов и задач горы, будем делать обязательно».
А как разговор заходит - «так давайте денег нам», то сразу «в кусты».

Сказать прямо «сорри, мне бюджет не дали на следующий год», ссутся.
Начинают поливать тебя, мол качество то плохое, ничего не умеем, оценка неадекватная, людей у нас нет и еще кучу всего.
Дело доходит до абсурда.
Сначала я слышу от такого человека о том, что мой сотрудник вообще никакой, и ничего не понимает.
А потом через несколько дней этот же человек звонит этому моему сотруднику со словами: «Вы себя зарекомендовали очень хорошо, не хотите пойти к нам работать в штат?».

Всем таким эрпэшникам пламенный привет!

Попробую товарный бизнес или «нахрена это было».

Одной из глупейших идей была покупка «бизнеса» по продаже китайских рюкзаков.
Было это в 2017 году, когда я уже три года занимался основным бизнесом по 1С.

Вписались в эту авантюру мы втроем.
Купили «это» за 300 тысяч рублей.
«Оно» включало в себя складской остаток рюкзаков, пару сайтов, группа в ВК на 20к человек, контакты и инструкции по закупке товара на китайских сайтах.

Мы разделили обязанности.
Один из нас занимался открытием точки в «Этажах» и пару недель простоял за прилавком.
Другой должен был заниматься рекламой.
Я организовал «склад» прямо у себя в офисе и договорился с парой своих сотрудников о том, что они будут заниматься приемом клиентов и продажей, а также отправкой товара по почте по онлайн заказам.

Пик продаж пришелся на дни перед первым сентября.
Родители приезжали к нам в офис, чтобы выбрать рюкзак своему ребенку.
Мы делали отправки в другие города.

В «Этажах» сделали легкий ремонт, повесили телек, сделали фотосессию.
Народ стал спрашивать про новые трендовые рюкзаки.
Мы вложили еще пару сотен тысяч в закупку более модных моделей и стали ждать «движухи».

Чем все закончилось, читайте дальше.

Чем закончилась продажа китайских рюкзаков

Мы продали рюкзаков штук 20 или 30, я уже точно не помню.

Практически сразу пришло осознание того, что нам достались в остатках одни неликвиды.
Все ходовые модели прошлый владелец перед продажей оставил себе.

Заказ новых моделей также не принес нам результата.
Один из нас троих решил через несколько недель выйти из бизнеса.
Он единственный из нас не имел другого бизнеса, и мог заниматься рюкзаками с утра до вечера.

В итоге рюкзаки сами не стали продаваться, реклама не стала сама работать и настраиваться.
У нас были свои другие задачи, времени заниматься рюкзаками не было.

Имея большой склад неликвидов, мы дарили рюкзаки своим знакомым.
У всех, кого я знаю, эти рюкзаки порвались.
Я думаю, это китайское говно рвалось у всех, кто покупал.
Просто народ не стал заморачиваться с возвратом.

В конечном счете мы решили перепродать «этот бизнес».
Ни одна из брокерских контор не смогла этого сделать. Никому это добро нафиг не нужно было.
В итоге мы договорились, что весь остаток заберет на реализацию человек, который занимался сбытом вещей через ярмарки.

У него успешно продавались по такой схеме кроссовки.
Но наш товар и на ярмарках оказался никому не нужен.

Я зафиксировал убытки и пошел дальше.

Из всей этой истории я сделал три ключевых вывода для себя.

1. Если у меня есть ограниченное количестве времени в сутках, то почему я не трачу 100% времени в свой основной бизнес? Вкладываясь в него сильнее, я смогу быстрее его развить. Именно по этой причине я не тратил должного времени на рюкзаки.
2. Само ничего не работает. Будет работать тогда, когда все участники вкладываются временем и выполняют обязательства по своим задачам друг перед другом.
3. Я никогда не буду заниматься низкокачественным товаром (который рвется или ломается), какие бы деньги он не приносил.

А были ли у вас глупые вложения и старты?
Поделитесь.

Ментор в 1С. Серьезно?

Последнее время активно развивается тема наставничества и менторства.
И я рад, что эта тема дошла до ИТ сферы.

Наконец-то можно совместить приятное с полезным и применить богатый опыт личного наставничества в нашей сфере.
Теперь и я есть на Solvery.

Помогаю максимально комфортно сменить профессию и быстро стартануть в нашей сфере.
А тем, кто уже тесно связан с 1С, помогаю сильно вырасти. В карьере и профессионально.
Приходите на консультации!

https://solvery.io/ru/mentor/yarstech

Вопросы от подписчиков.

«Если, возможно, осветить мнение о бизнесе 1С. Насколько реальна или утопична идея делать объемные проекты 1С с прогнозируемой прибылью в условиях отсутствия стабильного профессионального пула сотрудников, которых бы хватило на эти проекты. Меня интересует именно нестабильность самой системы, начиная от ошибок в релизах 1С, заканчивая политическими решениями власти, влияющими на оклады.»

Мой ответ.

Описанные в вопросе проблемы и вопросы нестабильности касаются не только бизнеса 1С, они касаются любого бизнеса.
2020 год показал, что любой прогноз даже самых стабильных компаний может не сбыться.

Объемные проекты 1С с прогнозируемой прибылью делать реально.
Для этого нужно правильно определить ключевые метрики и построить систему, позволяющую в онлайне замерять, насколько факт отклоняется от прогноза.

Основные затраты в нашем бизнесе - это ФОТ персонала.
Поэтому в первую очередь нужна жесткая система управления задачами. Именно при «долгом» или «некачественном» выполнении их (задач) будет теряться маржа.

Спрос на проекты растет, профессиональных исполнителей не хватает, значит будут расти цены на услуги.
А значит будет прибыль.
У тех, кто умеет нужным образом управлять.

Рынки клиентов по созданию и развитию ИС на базе 1С.

Мы работаем только с постоянными заказчиками.
Наш клиентский портфель состоит из разного калибра.
Регулярные ежемесячные платежи от 40 тысяч до 1,2 млн в месяц.

Мы долго думали над правильной их классификацией, чтобы систематизировать работу с клиентами одной группы.

И вот недавно, общаясь с коллегами по цеху, мы пришли к разделению клиентов на группы («рынки») по их годовому бюджету на автоматизацию.

Всего выделили три группы: КОРП, МИДЛ, СМОЛ.

По нашей оценке рынок КОРП клиентов тратит в год на автоматизацию от 10 млн руб.
Рынок МИДЛ клиентов имеет годовые бюджеты от 2-х до 8 млн руб.
А СМОЛ заказчики тратят в год не больше 1 млн.

Эти группы различаются не только годовым бюджетом, но и потребностями.
Поэтому и продуктовая линейка для каждой группы должна быть своя.

В следующих постах я расскажу о том, что мы предлагаем клиентам каждой группы.

А на какие рынки вы делите клиентов в своей сфере?
И сколько денег в год тратите на автоматизацию и цифровизацию?

Жесткие конфликты в партнерствах.

Из всех бизнес партнерств, которые у меня были, в трех случался сильный конфликт.

В одном из них мы смогли остаться друзьями и продолжили работать позже еще в одном проекте.
Из другого я вышел через пару месяцев, немного заработав.
Третье закончилось потерями и проигранным судом на 1,3 млн рублей.

О каком из них рассказать?

Обманутые ожидания сотрудников.

По моему опыту, самая главная причина потери интереса сотрудников к работе, это их «обманутые ожидания».
А если быть точным, то «не выполнения обещаний, данных руководством».

И речь идет не о базовых обещаниях типа выплаты зарплаты.
Это обещания относительно развития и улучшения компании и ее процессов.

Это выглядит так.
Ты транслируешь на общем собрании планы по развитию.
О том, что мы будем все автоматизировать.
О том, что мы будем клиентам предлагать такие-то услуги.
О том, что у нас будет мощный соц пакет.
И еще много всего.

Все кивают, согласны, и хотят этого.
Затем все расходятся работать и… текучка, не хватает времени на все… месяц… еще месяц… квартал… полгода… год…
Ничего не поменялось.
Ничего не достигли.

Сотрудники обвиняют тебя в том, что обещания «лучшей жизни» не выполняются.
А ты же не можешь в одиночку это все сделать. Ведь это все должно было делаться общими усилиями…
Но сотрудникам все равно. Им «это» уже не надо в «этой» компании.
Потому что веры нет.
Коллектив распадается.
Занавес.

Я наступал на эти грабли раза четыре.
Я не понимал, что нужно делать, и как это правильно должно работать.

Когда ты молчишь и не говоришь о планах, у людей отсутствует общая цель и мотивация двигаться.
А если говоришь о планах, то как быть с тем, что сроки всегда плывут?
Если планы почти всегда не выполняются в срок, то ты все время будешь «не выполнять обещания» таким образом?
Как тогда управлять всем этим?

Кажется, мы нашли ключ к разгадке.
В этом году у нас многое по другому.
Мы по прежнему не успеваем выполнить в срок все планы, но мы упорно продолжаем двигаться к общим целям, веря в их достижение.

Что мы для этого делаем, я расскажу в следующих постах.
А пока напишите, как вы мотивируете своих людей?
Были ли у вас схожие проблемы?

Одинэсник-созидатель Wanted!

Наконец-то начинаем создавать собственные решения для продажи.
Формируем продуктовую команду.
Для избежания конфликта с коммерческими отделами ищем отдельного программиста 1С.

Если кто-то давно мечтал «пилить свое», велком!
Part-time занятость тоже рассматриваем.

https://spb.hh.ru/vacancy/49194647

Ошибка выжившего.

Последнее время часто слышу это сочетание в качестве контраргумента во время обсуждения успешных кейсов.
И звучать он начинает как причина «не делать того, что делали те, кто пришел к успеху».

Систематическая ошибка выжившего - разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе объектов («выжившим») данных много, а по другой («погибшим») - практически нет. В результате исследователи пытаются искать общие черты среди «выживших» и упускают из вида, что не менее важная информация скрывается среди «погибших».

Да, сейчас на каждом углу все трубят про «успешный успех» и дают советы о том, как надо делать.
Но никто не мешает таким же образом анализировать чужие ошибки и не повторять их.
Более того, если внимательно слушать истории успеха, то в них можно услышать «сначала я делал вот так, это не принесло результата, потом попробовал это, тоже не сработало…».

Наш мозг постоянно ставит заградительные барьеры и пытается всеми силами оставить организм в зоне комфорта.
Ошибки «выжившего» или «погибшего» это про исследования в первую очередь. Исследователь должен копать, собирать как можно больше информации и не делать поспешных выводов.

Нужно задавать вопросы, спрашивать по «пять почему», докапываться до деталей, чтобы что-то понять.
А на каком слове мы уже парируем собеседника своим контраргументом, даже не дослушав первичную мысль до конца?

Те, кто не рискуют, потому что у «всех рисковых ошибка выжившего», всегда будут только выживать, то есть стараться не погибнуть. Для достижений и прорыва нужно рисковать и идти в неопределенность.

Поэтому нужно одинаково изучать как причины неуспешных кейсов, так и причины успешных.
Затем делать ставки и делать ход вперед.

Что нужно КОРП клиентам от аутсорсинга?

На прошлой неделе я писал о разделении наших клиентов на три категории: КОРП, МИДЛ, СМОЛ.

Критерий разделения - это сумма выделяемого годового бюджета на автоматизацию.
По нашей версии КОРП клиенты тратят в год на автоматизацию от 10 млн руб.

При таких суммах и объемах задач процессы автоматизации тесно интегрированы в деятельность компании. А это значит, на стороне клиента уже есть своя команда.
Эта команда в первую очередь занимается поддержкой системы.

В хлебобулочной компании, в которой я возглавлял такую команду, за ночь проходило несколько тысяч отгрузок. Несколько сотен машин и несколько сотен ночных рейсов для того, чтобы доставить продукцию в магазины к назначенному времени.
Сборка заказов производилась перед самой отгрузкой. Операторы в часы пик печатали документы в таком объеме, что у них не было времени тупо сходить в туалет.
Малейший сбой и задержка работы оператора на 15 минут приводит к веерному опозданию рейсов, а это влечет за собой сотни тысяч штрафов от торговых сетей.

Поэтому в таких компаниях поддержка имеет очень важное значение.
И поэтому она всегда конфликтует с развитием системы и внедрением нового функционала.
Очень сложно совмещать работу по срочным и быстрым задачам, с длинными задачами, где требуется погружение.

Руководители проектов и руководители отделов автоматизации таких компаний нуждаются в дополнительных исполнителях, которые без отвлечения на текучку помогут с висящими очередями задач.
Эту задачу легко решает аутсорсинг.
Внешней команде передаются большие очереди более менее формализованных задач и доработки целых блоков под ключ.

И здесь начинаются сложности.
Своя команда под боком, вопрос с бюджетом решен (все ежемесячно получают зарплату), управлять задачами внутри легко.
Внешней командой управлять гораздо сложнее, она изначально не так погружена в процессы компании, есть опасения плохого качества и потери денег на «по итогу все равно самим пришлось все переделывать».

Как мы решаем эти задачи для наших клиентов я напишу в следующих постах.
А пока поделитесь вашими мнениями и опытом.
Что самое ключевое должна делать внешняя команда, чтобы руководитель со стороны клиента получил максимальную ценность?