Все мы красавчики в прошлом.
А как стать красавчиком в будущем?

Рассказать о том, что ты собираешься сделать, и сделать это.
А если не получится?
Тогда рассказать о допущенных ошибках и пойти дальше.

Легко декларировать выполнение плана постфактум.
Сложно отчитываться по невыполнению плана, если не получилось.

У нас сейчас есть все шансы сделать во втором полугодии 2021 больше, чем в первом. И вырасти более, чем в 2 раза к прошлому году.

Но есть риски и несколько зон неопределенности.
Все зависит от того, насколько правильно мы всем этим будем управлять.

Мы снова не влезаем всем составом в текущий офис, но пока не расширяемся, а ждем.

Есть временной рубеж, когда «зоны неопределенности» по выполнению плана должны рассеяться.
Это примерно середина ноября.
В случае успеха обязательно как следует наградим себя.

Stay tuned.

Сегодня официальный день рождения компании.
Это достаточно большой срок.
В наше время многие за этот срок успевают построить большой масштабируемый бизнес.

Я пока не построил.

Более того, правильнее было бы сказать, что за это время было несколько бизнесов, которые рождались и умирали, и заново рождались, и снова умирали. Просто все эти бизнесы были на одну и ту же тему.

И вообще, текущий бизнес у меня тесно ассоциируется с текущей командой. Пока она - основа нашего бизнеса.
А возраст команде этой чуть больше 2-х лет.

Так что же считать днем рождения компании?
Я пока не ответил на этот вопрос.

Поэтому пусть пока будет 7 лет от даты регистрации первого ООО в сфере автоматизации.

«Успешный успех» что-то последнее время надоел.
Поэтому, в следующем посте я соберу список ошибок и неудач за эти 7 лет.

Напишите в комментах, о проблемах и ошибках какого рода вам хотелось бы узнать?

Ошибки и неудачи за 7 лет

В прошлом посте обещал вместо успехов написать про ошибки и неудачи.
Собрал топ самых основных.

1. За 7 лет я сменил шестерых генеральных директоров. Самый короткий срок ГД - четыре недели.

2. У меня были две попытки партнерства. Из первой я вышел с небольшими деньгами, вторая закончилась большими денежными потерями и судом.

3. За первые 4 года я сменил 10 ассистентов. Долгое время я вообще не осознавал, как правильно нужно ставить задачи.

4. Параллельно с автоматизацией я «попробовал» несколько других бизнесов. Самый «нахрена это надо было» - это продажа китайских рюкзаков.

5. При средней численности 10-20 человек, в компании успело поработать порядка 140 сотрудников (из которых 100 приходится на первые 4 года).

6. Самая большая сумма, которую нам не заплатил клиент за выполненные работы, это 1 млн рублей.

7. За это время целиком «развалилось» четыре коллектива. Самый «быстрый» их них просуществовал всего четыре месяца.

8. На нас были обращения: один раз в прокуратуру, один раз в трудовую, один раз приходил участковый в офис.

И еще куча более мелких ошибок и неверных управленческих решений.

Большая часть текущих сотрудников знает об этих неудачах.
Почему они работают со мной?
Что дали мне и нам все эти неудачи?
Что сейчас мы делаем по другому?
Об этом постараюсь написать.
Stay tuned.

Пишите в комментах, какие ошибки и неудачи, и какие вопросы осветить в подробностях?

Вчера был первый раз в трудовой инспекции.
Организация не страшная, даже я бы сказал «милая».
Много работников молодых, ходят с улыбками и позитивно разговаривают.
В следующий раз по нашему вопросу пойду в пятницу.

На прошлой неделе мы выбрали книги для отгадавших историю первого нашего названия.
Книги придут к нам в понедельник, и мы сразу отправим их призерам.

Мы долго думали, что отправить в БиблБиз (это по просьбе Виталия).
По нашей версии одна из самых лучших бизнес-книг это «Цель» Элияху Голдратта.
Если вдруг еще существуют те, кто ее не читал, обязательно прочтите.
Это «маст рид» для всех руководителей и ведущих специалистов.
А мы с радостью пополним этой книгой данный благотворительный проект.

Второй призер (программист Костя) получит книгу Роберта М. «Чистый код».
Надеемся, эта книга позволит повысить скиллы в «тру-разработке».

На ближайшей неделе раскроем историю второго нашего названия «Внедренец».
Хочешь подарок?
Присылай свою версию того, как появилось данное название.

Лучшая защита, это нападение.

Несколько месяцев назад я стал поощрять «рабочий конфликт» в обсуждении задач.
А тех, кто раньше молчал, я стал подталкивать к высказыванию своей точки зрения.

Об этом пишут во многих книгах. Об этом говорят опытные управленцы.

Самое сложное в «рабочем конфликте» научиться правильно разговаривать с оппонентом.
Должна быть создана атмосфера безопасности.
Про «безопасность» подробнее расскажу в следующих постах.

И еще ни в коем случае нельзя переходить на личные качества.
Все мы разные. И это очень хорошо, потому что разные люди всегда дополняют друг друга.

Зачастую очень сложно «услышать» человека, который говорит не на «твоем языке».
Мы часто не принимаем несвойственный для нас стиль общения, начинаем сравнивать его с «социально правильным».
Принимаем сказанное на свой счет.

И в ответ на это, как правило, хочется только одно - «напасть на человека», сказать «Ты не прав, так нельзя»…
«Да ты не врубаешься!», «Да надоело это нытье!», «А мне надоело бездействие!»…

Я вообще в этих ситуациях чаще всего начинаю «давить» с повышенной интонацией в голосе.

Очень сложно перестать это делать. Сложно научиться всегда «слушать» собеседника.
Но мы стараемся.
Наши «рабочие конфликты» становятся лучше.
Качество принимаемых нами решений растет. Скорость решаемых задач растет.
А значит, мы на верном пути.

А как общаетесь на работе вы?
Есть ли у вас разногласия? Как их разрешаете?

Хит продаж для сбора денег

Мне всегда нравились простые способы решения важных бизнес-задач.
Пять лет назад я даже писал статью о простых разработках, которые позволяют существенно экономить компаниям деньги и время.

Типичная задача в b2b - это сбор денег от клиентов при «фактовых отгрузках», а также ранний сбор предоплат.
Платежная дисциплина у нас в стране очень хромает.
И когда ты работаешь с крупными клиентами, то не можешь всем сказать «стоп-отгрузка, пока не будет денег». Иначе тут же потеряешь оборот.

Необходима постоянная работа с клиентами, чтобы получить деньги. Это постоянные созвоны и трекинг заявки на оплату со всеми участвующими в процессе людьми со стороны заказчика. Мы в прямом смысле слова «работаем внутри заказчика», чтобы наш счет как можно скорее был поставлен в оплату, согласован и оплачен.

Сегодня у нас в компании сбор денег осуществляется внутри отделов. И отвечают за это ответственные по клиентам.

Как сделать так, чтобы на системном уровне все ответственные «хорошо выполняли» эту работу?

У нас организован бизнес-процесс.
У каждого счета есть статус согласования даты оплаты с ЛПР клиента, текущий комментарий и контрольная дата следующего действия ответственного.

По каждому счету замеряется:
⁃ сколько счет висит в несогласованном состоянии
⁃ сколько прошло времени с момента последнего контакта с заказчиком
⁃ просрочен ли срок следующего контактирования?

Я и руководители ежедневно получаем из 1С отчеты:
1. О просроченном взаимодействии по счетам клиентов
2. О еще не согласованных с клиентами датах оплаты

В сентябре эти отчеты приходят уже практически пустые.
Не потому, что счетов стало меньше. Их количество, наоборот, растет.
Потому, что работа по получению денег стала своевременной.
Мы теперь не теряем время, ответственные сотрудники оперативно выполняют необходимые действия,
и мы получаем деньги от клиентов максимально оперативно.

Я иногда принимаю участие в рабочих встречах с заказчиком.
Особенно, если на встрече со стороны заказчика присутствует собственник.

У всех предпринимателей проблемы одни и те же.
Стоит мне за 5 минут рассказать, как с помощью простого отчета у нас работает оперативный сбор денег, у ТОП-руководителей заказчика «загораются глаза» и тут же звучат фразы: «А нам такой же можно?», «Выставляйте счет на предоплату, мы хотим как можно скорее такой отчет у себя».

И самое главное, настройка или доработка такого отчет стоит не дорого, и внедряется он очень быстро.
А проблему он закрывает большую.

Вот такие решения и такие «продажи» я люблю больше всего.

А какие простые сервисы и решения вы используете у себя?

Почему уходили люди

Самые «больные» для меня ошибки связаны с уходом людей. Вернее, уход людей - это следствие этих ошибок.

Один из вопросов к моему посту про неудачи - «почему так много сменилось сотрудников за первые 4 года».

Отвечаю.
Во-первых, когда «разваливается коллектив», за короткий промежуток времени уходит сразу много сотрудников. Но про коллективы я напишу отдельно.

По началу мы, а правильнее сказать я, старался брать человека, если он просто «вроде бы подходит».
Не было на необходимом уровне адаптации. Новобранец просто «бросался в воду».
Те, кто «не выплывал», отваливались сразу.

Безусловно, были те, кто «умел плавать и выплывал».
Но с ними была другая проблема. Отсутствовал менеджмент сотрудников как таковой.
Обратной связи не давалось вообще никакой.
Формат управления был простой - «клиент кричит, ну разберитесь уже, наконец».

Командообразование отсутствовало. Если сотрудник был хорошим коммуникатором, то «вливался» в текущий состав.
Если не умел общаться, то долго не задерживался.

А сильные и опытные сотрудники, не ощущая своей значимости и не понимая целей компании, также уходили спустя небольшое время.

Общая цель - это самое ключевое при построении команды.
А какой она должна быть, и почему все таки «команды разваливаются», напишу в следующих постах.

А на ваш взгляд, что самое важное в мотивации людей?

Проект горит. Надо спасти любой ценой.

В проектно-консалтинговом бизнесе в сфере автоматизации есть такая статистика.
Крупный проект продается полгода-год. Небольшой проект от трех до шести месяцев.

За последний год к нам пришло два крупных клиента, кому «все горит, надо срочно и вчера».
Мы не затягивали с согласованием и оценкой, начинали погружаться в заказчика и решать задачи практически в день обращения.
Основная особенность этих заказчиков - это ген подрядчики, у них есть большой проект с конечным заказчиком, и горят или «уже сгорели» сроки. Времени набирать штатную команду нет, нужно быстро начать работу и «спасти проект».

Мы научились работать на таких проектах, используя свою систему менеджмента, и тесно интегрируясь в коммуникации как ген подрядчика, так и конечного заказчика.

Мне нравятся такие проекты тем, что мы сразу же даем ценность и результат.
И безусловно тем, что не нужно тратить долгие месяцы на продажу и заключение договора.

Но два клиента - это мало, чтобы делать какие-то выводы.
Сейчас мы хотим понять, что является самым ключевым при поиске проектной команды для «горящего проекта».
У нас есть свои гипотезы, которые мы хотим проверить. И мы очень хотим посоветоваться.

ИТ директоры, руководители проектов, ведущие аналитики, архитекторы проектов.
Нам очень нужна ваша помощь.
Есть ли среди вас те, кто готов с нами пообщаться и поделиться советами?

Напишите, пожалуйста, в комментах, или мне в личку.

В долгу не останемся!

Для тех, кто на ФБ еще не видел.
Хайпанули тут вчера:
https://spb.hh.ru/vacancy/48421209

Сплетни и интриги

- Ярослав, нужно поговорить. Я думаю, мы с коллективом не сработаемся, так что вынужден уйти.
- Завтра давай поговорим, а ты про кого конкретно?
- … С «этими лицами» я работать не хочу и не буду. Просто я немного из другого теста, и по другому смотрю на некоторые моменты.

Это фрагмент прошлогодней переписки с одним из наших сотрудников. Проработав три с половиной месяца, он предпринял попытку уволиться.
Тогда я убедил его остаться, объяснив, что «избегание - это слабая позиция».
Сильная позиция - это попытаться изменить окружение вокруг.

По сути своей, он был прав.
Он на дух не переносит никакие сплетни. Именно поэтому он не хотел продолжать работу с «теми людьми».
И он явился катализатором для изменения наших ценностей.

У нас раньше работали сотрудники, которые «сплетничали», обсуждали «за глаза» других коллег.
Причем такие люди с Катей обсуждают Васю, а с Васей - Катю.
Со стороны заказчиков такие люди нам жалуются на своего руководителя, обзывая его. А своему руководителю жалуются и обзывают нас.
«И нашим и вашим».

Бывает, что таким занимаются «сильные» сотрудники. А «слабые» сотрудники или начинают их копировать, или перестают видеть ценность работы в компании. Потому что на верхнем уровне от «лидеров мнений» транслируется треш и негатив.

Больше в нашей компании таких людей нет.
Мы не приемлем сплетни и интриги.
Об этом мы сразу говорим на собеседованиях кандидатам.
Сейчас это одна из ключевых ценностей нашей команды.

Это не просто «красиво и этично».
Это базовый принцип. Это про безопасность.

Я писал ранее про «рабочие конфликты».
Во время них раскрываются наши слабости.
И каждый из сотрудников должен быть уверен в том, что эта информация не выйдет за пределы кабинета, не выйдет за пределы стен компании. Это и есть настоящая безопасность.

На руководящем уровне мы сейчас говорим на языке «ситуационных кейсов» и «сильных и слабых сторон», относясь с уважением к личности каждого сотрудника.
И я сам сейчас спокойно говорю о своих слабостях с коллегами, не боясь, что эта информация может быть где-то использована против меня.

Есть ли у вас ярко выраженные ценности?
Какие? Поделитесь в комментах!

Кто такой Внедренец?

Кто читал в прошлом году мою историю, должен помнить, что бизнес я начал «случайно».
Я впервые остался без работы и стал искать подработку, продолжая поиски нового места.
Так вышло, что во время поисков подработки я заключил несколько контактов, возвращаться в найм уже было не нужно.

До этого я много читал книг про миссию компании, и тоже стал задаваться этим вопросом.
Через два месяца после «начала бизнеса» мне пришла в голову первая концепция.

Я обратил внимание на проблему рынка. Со слов клиентов: «Одинэсников нигде не найти! Спецы есть, но нормальных среди них нет».

Появилась идея.
Родился образ супермена-одинэсника, который может качественно и быстро решить любую проблему клиента.
Брат нарисовал очередной набросок логотипа.
Так родился бренд «Одинэсман».

Весь 2015 год мы росли. Рос штат, росло количество клиентов и задач. Было не до бренда.
Надо было «работу работать».

А вот в начале 2016 года мы решили, что надо бы уже и статус 1С:Франчайзи получить.
А то между делом клиенты лицензии да коробки хотят покупать. Почему бы нам не зарабатывать дополнительную маржу с продаж.
«ЕС Груп» мы решили не переименовывать.
Решили для этих целей открыть новое отдельное юр лицо. Холдинг же :)

И вот мы зарегистрировали ООО «Одинэсман».

А когда подали заявку на 1С:Франчайзинг, получили отказ.
Мол, нельзя вообще никак использовать в названиях «одинэс». Можно только «избранным».
А как в «избранные» попасть, не ясно.

Я уже не помню деталей, то ли мы изначально плохо уточнили, то ли не поняли. То ли локальный дистрибьютор разрешил, а Москва нет. Но уже было без разницы.
Надо было что-то быстро решать.
Какое слово по смыслу похожее на «Одинэсман»?..
Пусть будет «Внедренец».

Так мы «заняли» это название.
Правда, не все одинэсники понимают, что же на самом деле должен делать «Внедренец» на проектах.
Но это уже не важно.
Позже, когда мы стали делать крупные проекты, клиенты нас стали называть во множественном числе: «Пойдем к Внедренцам сходим, спросим».

А вы понимаете, кто такой «внедренец», и что он делает на проектах?

Продажные хэдхантеры

Есть такие рекрутеры.
Ты с ними работаешь изначально, они подбирают тебе персонал.
Выстраиваются доверительные отношения.
После закрытия вакансий продолжаешь общение с ними «по партнерски».

И вдруг через какое-то время так раз, и они звонят напрямую моему сотруднику и хантят его в какую-то другую компанию.

Вот тебе и «партнерские отношения».
Я с такими рекрутерами сразу перестаю работать.

Уважаемые эйчары.
Можете смело звонить напрямую моим сотрудникам.
Просто знайте, что они расскажут об этом мне.

А вы что думаете насчет хэдхантинга?
В каких случаях это приемлемо, в каких нет?

Завалило откликами.

Мы не первые с такой вакансией (https://spb.hh.ru/vacancy/48421209),
тем не менее и у нас 20 тысяч просмотров за неделю.

Не успеваем обрабатывать отклики.
Будет сложный выбор.
И большой «конкурс на место».

Очень много достойных кандидатов.
В том числе уже с опытом.

Вопросы от подписчиков.

- Интересен опыт, как совместить новые заказы и поиск новых людей под эти заказы. "Получаешь заказ - нет людей, находишь отличных людей - нет заказов..."

Мой ответ.

Устойчивый бизнес - это система.
В данном случае нужно построить два синхронных звена системы: это «звено продаж» и «звено найма и адаптации исполнителей».

Проблема заключается в том, что невозможно одновременно строить два звена, если ты самый основной строитель в компании (а так обычно и бывает на старте).

Отсюда приходится выбирать, что строить первым.

Сложно принять то, что пока строится второе звено, в уже построенном первом будут потери.
А потери у тебя на глазах - это всегда больно.

Если сначала построить «звено продаж», то будешь какое-то время терять заказы и деньги на рекламу в холостую.
Если сначала построить «звено найма и адаптации», то будешь какое-то время оплачивать простои и недозагруз исполнителей.

Это решается инвестициями на период строительства следующего звена и твоей скоростью - быстрее построишь, меньше будут потери (равно инвестиции).
Это положение «канатоходца в бизнесе», я писал об этом ранее.
Нельзя останавливаться, нужно как можно скорее дойти до конца.

Почему у нас почта и сайт dovedemdouma.

Многие думали, что второе по хронологии наше название было «Доума» (полное «Доведем до ума»).
Но это не так. Доума было третьим.

Это была отдельная история, которая прожила около двух лет.

Мы думали над нашей ЦА и над нашим УТП.
В то время нам очень часто приходилось разбираться в чужом коде и внедрять то, что не смогли внедрить до нас.
У нас в этом были наработаны сильные компетенции.
Все таки несколько лет автоматизации бизнеса «инхаус» давали о себе знать.

И вот мы решили, что нашей ЦА будут те, кому надо «доделать за других».

Тогда нам помогли придумать слоган «Доведем до ума любую работу, которую ваши программисты бросили на пол пути».
И очень быстро возникла идея, а почему бы нам и название не поменять на «Доведем до ума»?

Название получило отклик среди клиентов и быстро запомнилось.
Даже пародии у клиентов появились в стиле «Доведем до ручки» или «Доведем до инфаркта», если мы иногда делали ошибки (а кто их не делает).

Тогда мы и сделали свой первый «крутой» сайт.

Позже мы решили отказаться от ЦА «кому надо доделать за других».
Все таки причиной «не внедрили» часто оказывались организационные проблемы на стороне заказчика, а не только квалификация разработчиков.

Мы вернулись к юридическому названию Внедренец, а домен остался dovedemdouma.

Самое классное воспоминание тех времен, это наша корпоративная поездка в Стокгольм на трехлетие компании.
https://youtu.be/NrX6en3p5Ls

Нужна ли тестовая задача при собеседовании в горящий проект?

Мы жили в парадигме тестовой задачи для клиента.
Мол давайте мы не будем называть пока цену.
Давайте мы вам быстро задачу сделаем, вы посмотрите на нас, мы на вас.
И дальше уже будем договариваться.

Недавно я пообщался с авторитетным в теме человеком и словил интересный инсайт.
Когда проект горит, то времени на тестирование нет.
На первом месте скорость реакции, это раз.

Второе, вместо тестовой задачи нужна быстрая оценка бюджета на имеющийся пул задач.
Оценка нужна сразу, чтобы пойти и согласовать бюджет на команду проекта как можно скорее.

В итоге предложение «давайте мы сделаем сначала одну задачу, и по итогам оценим все остальные» не заходит.

А вы что думаете на этот счет?

Что мы изменили в найме.

Наше ключевое изменение - это отбор командой.

На любую вакансию кандидата у нас всегда собеседует несколько человек.
Если нужно провести собеседование быстро, то мы не дробим на этапы, сразу идем «толпой» на первое собеседование.

Даже если я беру себе в прямое подчинение человека, то я всегда прошу других своих коллег пообщаться с кандидатом и дать мне свою обратную связь.

Что это дает кандидату.

Он видит нашу компанию изнутри. Он задает одинаковые вопросы разным людям из нашей компании.
Мы все разные, общаемся по разному.
Соискатель соотносит ответы друг с другом, видит одинаковое мышление и ценности.
Это все повышает доверие.

Что это дает нам.

Наша совместная оценка кандидата гораздо надежнее.
Например, мои коллеги могут увидеть в кандидате то, что не увидел я.
И им же с ним работать в будущем, сокращаются потенциальные конфликты.

А еще кандидат видит, как мы общаемся друг с другом.
Видит, с кем придется работать, какие особенности характера у каждого из нас.
Это снижает риск «вышел и не сработался вот с тем-то коллегой».

А что у вас интересного в найме?
Поделитесь!

В трудовой каратели или консультанты?

Закончилась наша история с трудовой инспекцией.
Да, самые часто встречающиеся нарушения у нас были.
Штраф нам выписали. Ликуйте, враги :)

Самое забавное это то, что подают жалобы как правило те, у кого у самих «не все чисто» с соблюдением правил и договоренностей.

Но речь сейчас не об этом.
Кто лучше всех четко и подробно тебе разъяснит - что и как именно у тебя должно быть внедрено, чтобы на 100% соответствовало требованиям законодательства?

Конечно же сам контрольный орган, лучше него никто тебе не расскажет.

Поэтому полученная нами ценность от этой всей ситуации гораздо выше штрафов.
Теперь у нас на высоком уровне будут защищены и права работника и права компании.

А самые преданные делу сотрудники вместо «бежать жаловаться», помогают убрать все возможные «дыры и изъяны».
Так вышло, что у нас высокая концентрация бухгалтерского опыта среди сотрудников. Причем не только среди аналитиков, но и среди программистов тоже.

Вот это настоящий «вин-вин». Ценю такие отношения.

Эрпэшники ссыкуны

Писал я тут на днях о продажных хэдхантерах.

Близка к ним такая категория лиц со стороны заказчика, как «эрпэшники ссыкуны».

Это те, кто фактически веса в компании не имеют, но делают вид, что они все решают.
Им финансовый директор скажет - «надо вот так», а им слабо свою точку зрения отстоять.
Страшно же, уволят, небось.

И тебе прямо сказать боятся. Понты кидают, эксперта из себя строят.
«Да у меня проектов и задач горы, будем делать обязательно».
А как разговор заходит - «так давайте денег нам», то сразу «в кусты».

Сказать прямо «сорри, мне бюджет не дали на следующий год», ссутся.
Начинают поливать тебя, мол качество то плохое, ничего не умеем, оценка неадекватная, людей у нас нет и еще кучу всего.
Дело доходит до абсурда.
Сначала я слышу от такого человека о том, что мой сотрудник вообще никакой, и ничего не понимает.
А потом через несколько дней этот же человек звонит этому моему сотруднику со словами: «Вы себя зарекомендовали очень хорошо, не хотите пойти к нам работать в штат?».

Всем таким эрпэшникам пламенный привет!

Попробую товарный бизнес или «нахрена это было».

Одной из глупейших идей была покупка «бизнеса» по продаже китайских рюкзаков.
Было это в 2017 году, когда я уже три года занимался основным бизнесом по 1С.

Вписались в эту авантюру мы втроем.
Купили «это» за 300 тысяч рублей.
«Оно» включало в себя складской остаток рюкзаков, пару сайтов, группа в ВК на 20к человек, контакты и инструкции по закупке товара на китайских сайтах.

Мы разделили обязанности.
Один из нас занимался открытием точки в «Этажах» и пару недель простоял за прилавком.
Другой должен был заниматься рекламой.
Я организовал «склад» прямо у себя в офисе и договорился с парой своих сотрудников о том, что они будут заниматься приемом клиентов и продажей, а также отправкой товара по почте по онлайн заказам.

Пик продаж пришелся на дни перед первым сентября.
Родители приезжали к нам в офис, чтобы выбрать рюкзак своему ребенку.
Мы делали отправки в другие города.

В «Этажах» сделали легкий ремонт, повесили телек, сделали фотосессию.
Народ стал спрашивать про новые трендовые рюкзаки.
Мы вложили еще пару сотен тысяч в закупку более модных моделей и стали ждать «движухи».

Чем все закончилось, читайте дальше.