Как появилось первое название «ЕС Груп».

На прошлой неделе я рассказал о том, какое название было у первой компании, когда мы ушли заниматься 1С «на вольные хлеба».
И задал вопрос: как появилось данное название?

Наиболее близкая к верной версия - «первые буквы фамилий, одна из которых моя».
И да, и нет.

Год назад я рассказывал о самом первом опыте в бизнесе, который на самом деле я за «бизнес» не считал.
Мы с одногруппником открыли юрлицо под пару поставок и проектов промышленной автоматизации.
Контроллеры, монтажные шкафы, диспетчеризация и все такое.

Сидели мы в Крошке Картошке на Лесной и выбирали название. Не долго думая, склеили первые буквы фамилий, получили «ЕС».
- Так, и какая легенда у нас будет?
- Ну типа вроде дофига всего можно запихать: Единые Системы, Enterprise Systems, Engineering Systems, Европейские Системы…
- А че, нормально… надо добавить только еще что-то..
- Так «Автоматизация»…
- Точно… ЕС Автоматизация.. ЕСА сокращенно!

История прожила чуть больше 2-х лет, а я продолжал до осени 2014 года карьеру в найме.

И когда в сентябре 2014 у нас появился свой первый фактический контракт, нам нужно было новое юрлицо. Времени придумать красивое название не было.
К тому же от прошлой компании у меня остался набросок логотипа, который нам сделал тогда мой брат.
Только слово «Автоматизация» я решил заменить.
Я подумал, что у нас рано или поздно будет холдинг :) Так появилась приставка «Груп».

Я обещал подумать насчет приза за самый правильный ответ.
Пожалуй, подарим по какой-нибудь крутой книжке тем, у кого была версия про «инициалы».

А пока следующий вопрос.
Какое наше название появилось следующим по хронологии?

Приз будет первому отгадавшему.

Пару недель назад пришла «бумага» из трудовой инспекции - инициирована проверка.
Одна из бывших сотрудниц спустя несколько месяцев решила подать жалобу на нас.

Вообще признак хорошего тона - это «не выносить сор из избы».
С другой стороны все мы пишем об успехах и о том, какие мы красавчики.

А может стоит немного «треша дать»? Что думаете?

Многим из вас зашел пост про трекинг.
Круто, что откликнулись.

Пару слов о моем первом опыте.

В 2010-м году я первый раз побывал в Греции. Первый раз арендовал автомобиль в другой стране. И первый раз решился одним днем проехать 1200 км - из Салоников в Афины и обратно.

Было круто воочию увидеть «учебник истории». По дороге даже заезжали посмотреть Фермопильское ущелье. В детстве я любил с отцом смотреть фильм про 300 спартанцев (только старую версию).

А потом позже на карте я увидел, что недалеко от маршрута была гора Олимп. Типа «Боги там жили, все дела».
Думаю, как жаль, надо было заехать.

И вот в мае 2019 я поехал гештальт свой закрывать.

Высота у подножия горы 1100 км. Первый полноценный пункт отдыха с кафе и хостелом - на высоте 2100 км.
Этот пункт и был целью подъёма. На вершину в тот раз подниматься не рискнули, нужна была специальная обувь для снега, и тяжело было «обернуться» за один день.

Подьем занял 3 часа 40 минут.
Длина маршрута около 10 км в одну сторону. Спуск на час быстрее.
Итого примерно 7 с половиной часов вместе с обедом на площадке.

На площадке можно просушить вещи у камина. На котором, правда, я сжег свой лонгслив :)

Совсем без подготовки подниматься сложнее. Гораздо легче, если есть регулярный спорт и кардионагрузки.
Рекомендую для перезагрузки.
Можно любоваться природой, «слушать тишину» или слушать аудиокниги.
Я во время похода успел дослушать «Трудно быть Богом» и прослушать «Искусство войны».

В инсте пара фоток с восхождения.

Воскресная дискуссия про инфоцыган, коучей и бизнес-трекеров.

Недавно писал коммент кому-то на эту тему.
Решил, что данный месседж достоин целого поста.

Десятилетиями есть реальные бизнес-школы. И обучают в ней не миллиардеры.
Олимипиадников в школах готовят далеко не всегда учителя-призёры олимпиад.
Тренер олимпийского чемпиона далеко не всегда сам олимпийский чемпион.

Поэтому «бизнесу могу учить только бизнесмены» и «миллиардеров могут учить только миллиардеры» - это мифы и заблуждения.

Прежде, чем делать выводы на тему «кто и кого может или не может научить», нужно:

- или самому быть прокачанным в методологии обучения (иначе как можно судить, не разбираясь в теме «как должно правильно строиться обучение»)
- или пойти и спросить имеющих результат «выпускников» о том, кто их учил. И на основе этого собрать статистику и выявить корреляцию.

Другим языком - нужно пойти к миллиардерам и задать вопрос - кто их учил, и какая основная ценность была у учителей.
Вот тогда будет вывод на основе фактов, а не хайповое мнение.

Разработчик или CEO

Я до сих пор продолжаю программировать.
Это одна из моих сильнейших технических компетенций.
Мне это нравится. Отлично тренирует мозг.
Зачастую я даже сам делаю некоторые задачи для клиентов.

Другой вопрос - а как же делегирование и все такое?
Вопрос правильный.
Разработка - это не основная моя роль.
Это как «хобби внутри работы».
Основная моя роль - управление.

Разработкой я занимаюсь при соблюдении двух условий.
1. Есть дружественный заказчик с небольшими и интересными для меня задачами
2. У меня есть время за пределами основных моих обязанностей (как правило, занимаюсь разработкой «для души» в субботу).

А еще мне интересно иногда ощутить на себе, насколько у нас удобно организована инфраструктура для сотрудников.
Ведь если что-то бесит меня (например, когда «не найти быстро нужные подключения и доступы»), то это же самое будет создавать дискомфорт и для коллег.

И есть еще одна причина, по которой я могу заниматься разработкой у нас в компании.

Я считаю, что в кризисных ситуациях даже генеральный директор должен «стоять у станка».
В прошлом году во время пандемии нам нужно было быстро «поднимать целину», и я несколько
месяцев исполнял роль одного из ведущих разработчиков.

Да, из-за этого нам не удалось справиться с управлением в другом нашем направлении.
Но таков был выбор. Нам нужно было сохранить ключевую команду. И я считаю, нам это удалось.

Всех причастных с Днем программиста!
И пользуясь случаем, всех крутых разработчиков зову к нам в команду!
Присоединяйтесь.

Дарим книги за правильные ответы.

Я обещал приз за правильную версию происхождения нашего первого названия (ЕС Груп).
Максимально близкими к правильному ответу стали:
Виталий Яворский (в fb).
Константин Башкин (в vk).

На следующей неделе с командой выберем одну из лучших по нашей версии книг по управлению проектами в ИТ и разошлем победителям.

По просьбе Виталия его книгу отправим в БиблБиз.
Я поддерживаю такие благотворительные проекты.
Большой респект создателям!

Хотите еще призов?

Второе по хронологии наше название «Внедренец».
Отгадываем историю появления данного названия.

P.S. Любимые мной коллеги!
Вы нашу историю знаете лучше всех, поэтому прошу не подсказывать :)

Не все чисто в компании

Так вышло, что по натуре у меня чаще всего «творческий беспорядок».
Мне проще и быстрее сделать концепцию и что-то запустить, чем до миллиметра все просчитывать и выверять.
Мне в первую очередь важнее договориться с клиентом и начать работу, чем до юридических тонкостей выверять договор.
Также и с сотрудниками. Мне важнее и быстрее договориться «понятийно» о задачах и условиях, и скорее приступить к работе, чем писать и согласовывать должностные инструкции.

Да, мы несколько раз попадали в ситуации с клиентами, когда «хорошо бы иметь немного иначе сформулированный договор». Да, мы теряли часть денег в виде не полученных платежей при «расходе» с заказчиками.

Да, среди сотни сотрудников может найтись пара таких, кто пойдет и напишет на тебя куда-нибудь.

Выводы?

Выводы такие, что нет смысла фокусироваться на том, что «уже сгорело» и пытаться отвоевать лишь бы какие-то «остатки» от «бывшего клиентского контракта». Нужно просто быстрее идти вперед, заключать новые сделки, менять систему менеджмента, управлять ожиданиями заказчика, управлять локальными договоренностями, чтобы минимизировать конфликтные ситуации.

Ну поругают и оштрафуют нас за ошибки в кадровых документах, ну порадуются «враги». И продолжим дальше работать, как работали.
И, возможно, это даже хорошо.
Потому что сейчас команда, решая все более сложные проблемы, прям на глазах растет и взрослеет.

Все мы красавчики в прошлом.
А как стать красавчиком в будущем?

Рассказать о том, что ты собираешься сделать, и сделать это.
А если не получится?
Тогда рассказать о допущенных ошибках и пойти дальше.

Легко декларировать выполнение плана постфактум.
Сложно отчитываться по невыполнению плана, если не получилось.

У нас сейчас есть все шансы сделать во втором полугодии 2021 больше, чем в первом. И вырасти более, чем в 2 раза к прошлому году.

Но есть риски и несколько зон неопределенности.
Все зависит от того, насколько правильно мы всем этим будем управлять.

Мы снова не влезаем всем составом в текущий офис, но пока не расширяемся, а ждем.

Есть временной рубеж, когда «зоны неопределенности» по выполнению плана должны рассеяться.
Это примерно середина ноября.
В случае успеха обязательно как следует наградим себя.

Stay tuned.

Сегодня официальный день рождения компании.
Это достаточно большой срок.
В наше время многие за этот срок успевают построить большой масштабируемый бизнес.

Я пока не построил.

Более того, правильнее было бы сказать, что за это время было несколько бизнесов, которые рождались и умирали, и заново рождались, и снова умирали. Просто все эти бизнесы были на одну и ту же тему.

И вообще, текущий бизнес у меня тесно ассоциируется с текущей командой. Пока она - основа нашего бизнеса.
А возраст команде этой чуть больше 2-х лет.

Так что же считать днем рождения компании?
Я пока не ответил на этот вопрос.

Поэтому пусть пока будет 7 лет от даты регистрации первого ООО в сфере автоматизации.

«Успешный успех» что-то последнее время надоел.
Поэтому, в следующем посте я соберу список ошибок и неудач за эти 7 лет.

Напишите в комментах, о проблемах и ошибках какого рода вам хотелось бы узнать?

Ошибки и неудачи за 7 лет

В прошлом посте обещал вместо успехов написать про ошибки и неудачи.
Собрал топ самых основных.

1. За 7 лет я сменил шестерых генеральных директоров. Самый короткий срок ГД - четыре недели.

2. У меня были две попытки партнерства. Из первой я вышел с небольшими деньгами, вторая закончилась большими денежными потерями и судом.

3. За первые 4 года я сменил 10 ассистентов. Долгое время я вообще не осознавал, как правильно нужно ставить задачи.

4. Параллельно с автоматизацией я «попробовал» несколько других бизнесов. Самый «нахрена это надо было» - это продажа китайских рюкзаков.

5. При средней численности 10-20 человек, в компании успело поработать порядка 140 сотрудников (из которых 100 приходится на первые 4 года).

6. Самая большая сумма, которую нам не заплатил клиент за выполненные работы, это 1 млн рублей.

7. За это время целиком «развалилось» четыре коллектива. Самый «быстрый» их них просуществовал всего четыре месяца.

8. На нас были обращения: один раз в прокуратуру, один раз в трудовую, один раз приходил участковый в офис.

И еще куча более мелких ошибок и неверных управленческих решений.

Большая часть текущих сотрудников знает об этих неудачах.
Почему они работают со мной?
Что дали мне и нам все эти неудачи?
Что сейчас мы делаем по другому?
Об этом постараюсь написать.
Stay tuned.

Пишите в комментах, какие ошибки и неудачи, и какие вопросы осветить в подробностях?

Вчера был первый раз в трудовой инспекции.
Организация не страшная, даже я бы сказал «милая».
Много работников молодых, ходят с улыбками и позитивно разговаривают.
В следующий раз по нашему вопросу пойду в пятницу.

На прошлой неделе мы выбрали книги для отгадавших историю первого нашего названия.
Книги придут к нам в понедельник, и мы сразу отправим их призерам.

Мы долго думали, что отправить в БиблБиз (это по просьбе Виталия).
По нашей версии одна из самых лучших бизнес-книг это «Цель» Элияху Голдратта.
Если вдруг еще существуют те, кто ее не читал, обязательно прочтите.
Это «маст рид» для всех руководителей и ведущих специалистов.
А мы с радостью пополним этой книгой данный благотворительный проект.

Второй призер (программист Костя) получит книгу Роберта М. «Чистый код».
Надеемся, эта книга позволит повысить скиллы в «тру-разработке».

На ближайшей неделе раскроем историю второго нашего названия «Внедренец».
Хочешь подарок?
Присылай свою версию того, как появилось данное название.

Лучшая защита, это нападение.

Несколько месяцев назад я стал поощрять «рабочий конфликт» в обсуждении задач.
А тех, кто раньше молчал, я стал подталкивать к высказыванию своей точки зрения.

Об этом пишут во многих книгах. Об этом говорят опытные управленцы.

Самое сложное в «рабочем конфликте» научиться правильно разговаривать с оппонентом.
Должна быть создана атмосфера безопасности.
Про «безопасность» подробнее расскажу в следующих постах.

И еще ни в коем случае нельзя переходить на личные качества.
Все мы разные. И это очень хорошо, потому что разные люди всегда дополняют друг друга.

Зачастую очень сложно «услышать» человека, который говорит не на «твоем языке».
Мы часто не принимаем несвойственный для нас стиль общения, начинаем сравнивать его с «социально правильным».
Принимаем сказанное на свой счет.

И в ответ на это, как правило, хочется только одно - «напасть на человека», сказать «Ты не прав, так нельзя»…
«Да ты не врубаешься!», «Да надоело это нытье!», «А мне надоело бездействие!»…

Я вообще в этих ситуациях чаще всего начинаю «давить» с повышенной интонацией в голосе.

Очень сложно перестать это делать. Сложно научиться всегда «слушать» собеседника.
Но мы стараемся.
Наши «рабочие конфликты» становятся лучше.
Качество принимаемых нами решений растет. Скорость решаемых задач растет.
А значит, мы на верном пути.

А как общаетесь на работе вы?
Есть ли у вас разногласия? Как их разрешаете?

Хит продаж для сбора денег

Мне всегда нравились простые способы решения важных бизнес-задач.
Пять лет назад я даже писал статью о простых разработках, которые позволяют существенно экономить компаниям деньги и время.

Типичная задача в b2b - это сбор денег от клиентов при «фактовых отгрузках», а также ранний сбор предоплат.
Платежная дисциплина у нас в стране очень хромает.
И когда ты работаешь с крупными клиентами, то не можешь всем сказать «стоп-отгрузка, пока не будет денег». Иначе тут же потеряешь оборот.

Необходима постоянная работа с клиентами, чтобы получить деньги. Это постоянные созвоны и трекинг заявки на оплату со всеми участвующими в процессе людьми со стороны заказчика. Мы в прямом смысле слова «работаем внутри заказчика», чтобы наш счет как можно скорее был поставлен в оплату, согласован и оплачен.

Сегодня у нас в компании сбор денег осуществляется внутри отделов. И отвечают за это ответственные по клиентам.

Как сделать так, чтобы на системном уровне все ответственные «хорошо выполняли» эту работу?

У нас организован бизнес-процесс.
У каждого счета есть статус согласования даты оплаты с ЛПР клиента, текущий комментарий и контрольная дата следующего действия ответственного.

По каждому счету замеряется:
⁃ сколько счет висит в несогласованном состоянии
⁃ сколько прошло времени с момента последнего контакта с заказчиком
⁃ просрочен ли срок следующего контактирования?

Я и руководители ежедневно получаем из 1С отчеты:
1. О просроченном взаимодействии по счетам клиентов
2. О еще не согласованных с клиентами датах оплаты

В сентябре эти отчеты приходят уже практически пустые.
Не потому, что счетов стало меньше. Их количество, наоборот, растет.
Потому, что работа по получению денег стала своевременной.
Мы теперь не теряем время, ответственные сотрудники оперативно выполняют необходимые действия,
и мы получаем деньги от клиентов максимально оперативно.

Я иногда принимаю участие в рабочих встречах с заказчиком.
Особенно, если на встрече со стороны заказчика присутствует собственник.

У всех предпринимателей проблемы одни и те же.
Стоит мне за 5 минут рассказать, как с помощью простого отчета у нас работает оперативный сбор денег, у ТОП-руководителей заказчика «загораются глаза» и тут же звучат фразы: «А нам такой же можно?», «Выставляйте счет на предоплату, мы хотим как можно скорее такой отчет у себя».

И самое главное, настройка или доработка такого отчет стоит не дорого, и внедряется он очень быстро.
А проблему он закрывает большую.

Вот такие решения и такие «продажи» я люблю больше всего.

А какие простые сервисы и решения вы используете у себя?

Почему уходили люди

Самые «больные» для меня ошибки связаны с уходом людей. Вернее, уход людей - это следствие этих ошибок.

Один из вопросов к моему посту про неудачи - «почему так много сменилось сотрудников за первые 4 года».

Отвечаю.
Во-первых, когда «разваливается коллектив», за короткий промежуток времени уходит сразу много сотрудников. Но про коллективы я напишу отдельно.

По началу мы, а правильнее сказать я, старался брать человека, если он просто «вроде бы подходит».
Не было на необходимом уровне адаптации. Новобранец просто «бросался в воду».
Те, кто «не выплывал», отваливались сразу.

Безусловно, были те, кто «умел плавать и выплывал».
Но с ними была другая проблема. Отсутствовал менеджмент сотрудников как таковой.
Обратной связи не давалось вообще никакой.
Формат управления был простой - «клиент кричит, ну разберитесь уже, наконец».

Командообразование отсутствовало. Если сотрудник был хорошим коммуникатором, то «вливался» в текущий состав.
Если не умел общаться, то долго не задерживался.

А сильные и опытные сотрудники, не ощущая своей значимости и не понимая целей компании, также уходили спустя небольшое время.

Общая цель - это самое ключевое при построении команды.
А какой она должна быть, и почему все таки «команды разваливаются», напишу в следующих постах.

А на ваш взгляд, что самое важное в мотивации людей?

Проект горит. Надо спасти любой ценой.

В проектно-консалтинговом бизнесе в сфере автоматизации есть такая статистика.
Крупный проект продается полгода-год. Небольшой проект от трех до шести месяцев.

За последний год к нам пришло два крупных клиента, кому «все горит, надо срочно и вчера».
Мы не затягивали с согласованием и оценкой, начинали погружаться в заказчика и решать задачи практически в день обращения.
Основная особенность этих заказчиков - это ген подрядчики, у них есть большой проект с конечным заказчиком, и горят или «уже сгорели» сроки. Времени набирать штатную команду нет, нужно быстро начать работу и «спасти проект».

Мы научились работать на таких проектах, используя свою систему менеджмента, и тесно интегрируясь в коммуникации как ген подрядчика, так и конечного заказчика.

Мне нравятся такие проекты тем, что мы сразу же даем ценность и результат.
И безусловно тем, что не нужно тратить долгие месяцы на продажу и заключение договора.

Но два клиента - это мало, чтобы делать какие-то выводы.
Сейчас мы хотим понять, что является самым ключевым при поиске проектной команды для «горящего проекта».
У нас есть свои гипотезы, которые мы хотим проверить. И мы очень хотим посоветоваться.

ИТ директоры, руководители проектов, ведущие аналитики, архитекторы проектов.
Нам очень нужна ваша помощь.
Есть ли среди вас те, кто готов с нами пообщаться и поделиться советами?

Напишите, пожалуйста, в комментах, или мне в личку.

В долгу не останемся!

Для тех, кто на ФБ еще не видел.
Хайпанули тут вчера:
https://spb.hh.ru/vacancy/48421209

Сплетни и интриги

- Ярослав, нужно поговорить. Я думаю, мы с коллективом не сработаемся, так что вынужден уйти.
- Завтра давай поговорим, а ты про кого конкретно?
- … С «этими лицами» я работать не хочу и не буду. Просто я немного из другого теста, и по другому смотрю на некоторые моменты.

Это фрагмент прошлогодней переписки с одним из наших сотрудников. Проработав три с половиной месяца, он предпринял попытку уволиться.
Тогда я убедил его остаться, объяснив, что «избегание - это слабая позиция».
Сильная позиция - это попытаться изменить окружение вокруг.

По сути своей, он был прав.
Он на дух не переносит никакие сплетни. Именно поэтому он не хотел продолжать работу с «теми людьми».
И он явился катализатором для изменения наших ценностей.

У нас раньше работали сотрудники, которые «сплетничали», обсуждали «за глаза» других коллег.
Причем такие люди с Катей обсуждают Васю, а с Васей - Катю.
Со стороны заказчиков такие люди нам жалуются на своего руководителя, обзывая его. А своему руководителю жалуются и обзывают нас.
«И нашим и вашим».

Бывает, что таким занимаются «сильные» сотрудники. А «слабые» сотрудники или начинают их копировать, или перестают видеть ценность работы в компании. Потому что на верхнем уровне от «лидеров мнений» транслируется треш и негатив.

Больше в нашей компании таких людей нет.
Мы не приемлем сплетни и интриги.
Об этом мы сразу говорим на собеседованиях кандидатам.
Сейчас это одна из ключевых ценностей нашей команды.

Это не просто «красиво и этично».
Это базовый принцип. Это про безопасность.

Я писал ранее про «рабочие конфликты».
Во время них раскрываются наши слабости.
И каждый из сотрудников должен быть уверен в том, что эта информация не выйдет за пределы кабинета, не выйдет за пределы стен компании. Это и есть настоящая безопасность.

На руководящем уровне мы сейчас говорим на языке «ситуационных кейсов» и «сильных и слабых сторон», относясь с уважением к личности каждого сотрудника.
И я сам сейчас спокойно говорю о своих слабостях с коллегами, не боясь, что эта информация может быть где-то использована против меня.

Есть ли у вас ярко выраженные ценности?
Какие? Поделитесь в комментах!

Кто такой Внедренец?

Кто читал в прошлом году мою историю, должен помнить, что бизнес я начал «случайно».
Я впервые остался без работы и стал искать подработку, продолжая поиски нового места.
Так вышло, что во время поисков подработки я заключил несколько контактов, возвращаться в найм уже было не нужно.

До этого я много читал книг про миссию компании, и тоже стал задаваться этим вопросом.
Через два месяца после «начала бизнеса» мне пришла в голову первая концепция.

Я обратил внимание на проблему рынка. Со слов клиентов: «Одинэсников нигде не найти! Спецы есть, но нормальных среди них нет».

Появилась идея.
Родился образ супермена-одинэсника, который может качественно и быстро решить любую проблему клиента.
Брат нарисовал очередной набросок логотипа.
Так родился бренд «Одинэсман».

Весь 2015 год мы росли. Рос штат, росло количество клиентов и задач. Было не до бренда.
Надо было «работу работать».

А вот в начале 2016 года мы решили, что надо бы уже и статус 1С:Франчайзи получить.
А то между делом клиенты лицензии да коробки хотят покупать. Почему бы нам не зарабатывать дополнительную маржу с продаж.
«ЕС Груп» мы решили не переименовывать.
Решили для этих целей открыть новое отдельное юр лицо. Холдинг же :)

И вот мы зарегистрировали ООО «Одинэсман».

А когда подали заявку на 1С:Франчайзинг, получили отказ.
Мол, нельзя вообще никак использовать в названиях «одинэс». Можно только «избранным».
А как в «избранные» попасть, не ясно.

Я уже не помню деталей, то ли мы изначально плохо уточнили, то ли не поняли. То ли локальный дистрибьютор разрешил, а Москва нет. Но уже было без разницы.
Надо было что-то быстро решать.
Какое слово по смыслу похожее на «Одинэсман»?..
Пусть будет «Внедренец».

Так мы «заняли» это название.
Правда, не все одинэсники понимают, что же на самом деле должен делать «Внедренец» на проектах.
Но это уже не важно.
Позже, когда мы стали делать крупные проекты, клиенты нас стали называть во множественном числе: «Пойдем к Внедренцам сходим, спросим».

А вы понимаете, кто такой «внедренец», и что он делает на проектах?

Продажные хэдхантеры

Есть такие рекрутеры.
Ты с ними работаешь изначально, они подбирают тебе персонал.
Выстраиваются доверительные отношения.
После закрытия вакансий продолжаешь общение с ними «по партнерски».

И вдруг через какое-то время так раз, и они звонят напрямую моему сотруднику и хантят его в какую-то другую компанию.

Вот тебе и «партнерские отношения».
Я с такими рекрутерами сразу перестаю работать.

Уважаемые эйчары.
Можете смело звонить напрямую моим сотрудникам.
Просто знайте, что они расскажут об этом мне.

А вы что думаете насчет хэдхантинга?
В каких случаях это приемлемо, в каких нет?

Завалило откликами.

Мы не первые с такой вакансией (https://spb.hh.ru/vacancy/48421209),
тем не менее и у нас 20 тысяч просмотров за неделю.

Не успеваем обрабатывать отклики.
Будет сложный выбор.
И большой «конкурс на место».

Очень много достойных кандидатов.
В том числе уже с опытом.