Еженедельные новости в проектах.
***
Главное событие - 24-го прошел парад победы.
Многим понравилось, когда по середине недели выходной. Можно наконец-то нормально поработать, никто не отвлекает.
***
Интеграти. Внедрение ЕРП.
Запуск блоков сопровождения продаж и логистики продолжается. Авральный режим спадает. Обозначили дату финального перехода со старой системы - 2 июля.
Параллельно началась активная работа по следующим блокам.
Это серийный учет готовой продукции и интеграция с внешним складом ответственного хранения.
***
Я провел встречу с новой компанией из сферы пищевого производства.
Пищевка и химическое производство - наше все.
Очень хорошо идет разговор, когда до тонкостей понимаешь бизнес клиента.
***
Математика.
Наши маркетологи все починили и восстановили. Мы практически вернулись к прежнему количеству лидов. Приятным бонусом стало то, что цена лида даже стала немного меньше.
***
Девушки вернулись из Москвы как всегда на подъёме.
В этот раз упор был на встречи с текущими заказчиками, но и без новых не обошлось.
Несколько контрактов на подписании с июля.
Держим кулачки и ждем итогов июня.
***
На следующей неделе снова выходной в среду.
Кто-то пойдет голосовать за поправки в конституцию.
Я воздержусь.
Самое время подводить итоги первой половины 2020 и планировать второе полугодие.
***
Главное событие - 24-го прошел парад победы.
Многим понравилось, когда по середине недели выходной. Можно наконец-то нормально поработать, никто не отвлекает.
***
Интеграти. Внедрение ЕРП.
Запуск блоков сопровождения продаж и логистики продолжается. Авральный режим спадает. Обозначили дату финального перехода со старой системы - 2 июля.
Параллельно началась активная работа по следующим блокам.
Это серийный учет готовой продукции и интеграция с внешним складом ответственного хранения.
***
Я провел встречу с новой компанией из сферы пищевого производства.
Пищевка и химическое производство - наше все.
Очень хорошо идет разговор, когда до тонкостей понимаешь бизнес клиента.
***
Математика.
Наши маркетологи все починили и восстановили. Мы практически вернулись к прежнему количеству лидов. Приятным бонусом стало то, что цена лида даже стала немного меньше.
***
Девушки вернулись из Москвы как всегда на подъёме.
В этот раз упор был на встречи с текущими заказчиками, но и без новых не обошлось.
Несколько контрактов на подписании с июля.
Держим кулачки и ждем итогов июня.
***
На следующей неделе снова выходной в среду.
Кто-то пойдет голосовать за поправки в конституцию.
Я воздержусь.
Самое время подводить итоги первой половины 2020 и планировать второе полугодие.
2020.Июнь.Итоги
Вот и закончился второй квартал.
А до конца сверх интересного 2020 года остается уже меньше половины.
Время летит быстро. Не все планы выполняются так, как хотелось бы.
Тем не менее, пора снова фиксировать результаты.
***
Математике удалось добиться роста выручки в 2,7 раза.
Клиентская база в количестве также увеличилась в три раза.
Точку безубыточности пройти не успели, отстаем от бизнес-плана на пару месяцев.
Планы на вторую половину года - минимум удвоиться относительно текущей точки.
Цель ставим - утроение.
Выход в операционный плюс ожидаем с августа.
В третьем квартале делаем основной упор на производство. Найм и автоматизацию.
Сейчас бизнес-процессы плохо отлажены, поэтому с ростом усугубились структурные проблемы.
***
Выручка Интеграти (Аутсорсинг 1С) за первое полугодие 2020 на 16,3% ниже по сравнению с первым полугодием 2019.
При этом уже идёт восстановление после провала. Прирост июня к маю составил 39%.
Финансовая задача до конца года - сохранить выручку прошлого года.
Тактические задачи до конца года - завершить текущий проект по ЕРП и запустить систему продаж новых проектов.
***
Академия аналитиков суммарно за три с половиной месяца активных продаж заработала 641к рублей.
В целом неплохо для быстрого запуска онлайна. Запускали практически на коленке.
Как писал в прошлом месяце - запуск новых потоков остановлен до сентября.
Обучение текущих потоков продолжается. В июле будет выпуск первой группы.
***
В прошлом году хорошей традицией стали наши квартальные выезды.
На них мы подводили итоги закончившегося квартала, планировали следующий.
Особое внимание уделяли стратегическим мозговым штурмам.
Ну и конечно же корпоративном отдыху.
В конце июля-начале августа постараемся вернуть эту традицию.
Вот и закончился второй квартал.
А до конца сверх интересного 2020 года остается уже меньше половины.
Время летит быстро. Не все планы выполняются так, как хотелось бы.
Тем не менее, пора снова фиксировать результаты.
***
Математике удалось добиться роста выручки в 2,7 раза.
Клиентская база в количестве также увеличилась в три раза.
Точку безубыточности пройти не успели, отстаем от бизнес-плана на пару месяцев.
Планы на вторую половину года - минимум удвоиться относительно текущей точки.
Цель ставим - утроение.
Выход в операционный плюс ожидаем с августа.
В третьем квартале делаем основной упор на производство. Найм и автоматизацию.
Сейчас бизнес-процессы плохо отлажены, поэтому с ростом усугубились структурные проблемы.
***
Выручка Интеграти (Аутсорсинг 1С) за первое полугодие 2020 на 16,3% ниже по сравнению с первым полугодием 2019.
При этом уже идёт восстановление после провала. Прирост июня к маю составил 39%.
Финансовая задача до конца года - сохранить выручку прошлого года.
Тактические задачи до конца года - завершить текущий проект по ЕРП и запустить систему продаж новых проектов.
***
Академия аналитиков суммарно за три с половиной месяца активных продаж заработала 641к рублей.
В целом неплохо для быстрого запуска онлайна. Запускали практически на коленке.
Как писал в прошлом месяце - запуск новых потоков остановлен до сентября.
Обучение текущих потоков продолжается. В июле будет выпуск первой группы.
***
В прошлом году хорошей традицией стали наши квартальные выезды.
На них мы подводили итоги закончившегося квартала, планировали следующий.
Особое внимание уделяли стратегическим мозговым штурмам.
Ну и конечно же корпоративном отдыху.
В конце июля-начале августа постараемся вернуть эту традицию.
Социальная онлайн-изоляция
Месяц без постов и без бесконечного сёрфинга по просторам соц сетей.
Заходил пару раз в неделю для конкретной задачи.
Хорошо без информационного шума, споров, нытья, рекламы и красивых обёрток.
Голова отдыхает. Наедине только со своими вопросами. Кайф.
Хорошо получается сфокусироваться на личных целях и задачах.
Всем рекомендую периодически так отдыхать.
Результат - обновлена дорожная карта до конца года.
Возвращаемся к социальной активности.
Итоги июля в бизнесе будут через пару дней.
Месяц без постов и без бесконечного сёрфинга по просторам соц сетей.
Заходил пару раз в неделю для конкретной задачи.
Хорошо без информационного шума, споров, нытья, рекламы и красивых обёрток.
Голова отдыхает. Наедине только со своими вопросами. Кайф.
Хорошо получается сфокусироваться на личных целях и задачах.
Всем рекомендую периодически так отдыхать.
Результат - обновлена дорожная карта до конца года.
Возвращаемся к социальной активности.
Итоги июля в бизнесе будут через пару дней.
2020.Июль.Итоги
С недельным опозданием, но подводим итоги июля.
Работы много. Работаем плотно, фокусируемся на главном, постоянно работаем над эффективностью.
Без сверхрезультатов, но с уверенностью и стабилизацией.
Текущий итог - общая выручка группы компаний с начала 2020 на 15,7% выше аналогичного периода 2019.
***
В Математике +6 клиентов за месяц, и рост портфеля АО на 20,6%.
Продолжаем закрывать продажи в соответствии с бизнес-планом.
В июле у нас произошла смена Главного бухгалтера.
Проведена большая работа над ошибками.
С августа внедряется новая структура в производстве.
Сейчас открыты вакансии двух бухгалтеров в связи с постоянным ростом нашей клиентской базы.
***
У Интеграти в топовом проекте ЕРП более менее нормализовалась работа.
Самая жесть опытной эксплуатации позади.
Планы за август завершить хвосты в блоках продаж и логистики, а в сентябре начать следующую очередь - производство.
Приятные новости заключаются в том, что в стадии согласования контракта на 1С:ЕРП сейчас находятся три новых клиента.
***
Мы наконец-то получили статус кандидата в Центр компетенций 1С:Документооборот.
А также восстанавливаем статус кандидата в Центр компетений по производству.
***
Квартальный выезд со стратегической сессией пока перенесли на сентябрь.
Думаю, что совместим с большим корпоративом в честь Дня рождения, как это было в прошлом году.
С недельным опозданием, но подводим итоги июля.
Работы много. Работаем плотно, фокусируемся на главном, постоянно работаем над эффективностью.
Без сверхрезультатов, но с уверенностью и стабилизацией.
Текущий итог - общая выручка группы компаний с начала 2020 на 15,7% выше аналогичного периода 2019.
***
В Математике +6 клиентов за месяц, и рост портфеля АО на 20,6%.
Продолжаем закрывать продажи в соответствии с бизнес-планом.
В июле у нас произошла смена Главного бухгалтера.
Проведена большая работа над ошибками.
С августа внедряется новая структура в производстве.
Сейчас открыты вакансии двух бухгалтеров в связи с постоянным ростом нашей клиентской базы.
***
У Интеграти в топовом проекте ЕРП более менее нормализовалась работа.
Самая жесть опытной эксплуатации позади.
Планы за август завершить хвосты в блоках продаж и логистики, а в сентябре начать следующую очередь - производство.
Приятные новости заключаются в том, что в стадии согласования контракта на 1С:ЕРП сейчас находятся три новых клиента.
***
Мы наконец-то получили статус кандидата в Центр компетенций 1С:Документооборот.
А также восстанавливаем статус кандидата в Центр компетений по производству.
***
Квартальный выезд со стратегической сессией пока перенесли на сентябрь.
Думаю, что совместим с большим корпоративом в честь Дня рождения, как это было в прошлом году.
«Крепимся и держимся все вместе» - написал мне 30 марта @xternal
После того, как я ему сказал о том, что мы не сможем своевременно перечислять оплаты в сервис ДеньгиВперед. Я также спросил - будут ли при этом санкции для сотрудников.
Все эти месяцы наши сотрудники смогли выводить себе до 90% зарплаты своевременно. Даже раньше - сколько заработал с начала месяца «на сегодня» - столько и можешь забрать.
При этом, мы гасили свою задолженность с большой отсрочкой.
Мало того, что благодаря ребятам из ДВ мы прошли этот непростой период почти без задержек зарплаты, так для нас еще были сделаны индивидуальные условия и настройки в сервисе.
Ради нас заморочились и практически вручную разносили наши многочисленные несистемные платежи по ведомостям и месяцам.
Это для меня истинный партнерский и клиентоориентированный подход.
Рекомендую сервис.
После того, как я ему сказал о том, что мы не сможем своевременно перечислять оплаты в сервис ДеньгиВперед. Я также спросил - будут ли при этом санкции для сотрудников.
Все эти месяцы наши сотрудники смогли выводить себе до 90% зарплаты своевременно. Даже раньше - сколько заработал с начала месяца «на сегодня» - столько и можешь забрать.
При этом, мы гасили свою задолженность с большой отсрочкой.
Мало того, что благодаря ребятам из ДВ мы прошли этот непростой период почти без задержек зарплаты, так для нас еще были сделаны индивидуальные условия и настройки в сервисе.
Ради нас заморочились и практически вручную разносили наши многочисленные несистемные платежи по ведомостям и месяцам.
Это для меня истинный партнерский и клиентоориентированный подход.
Рекомендую сервис.
Команда - явление временное.
Не бывает вечных команд.
Любая команда существует ради чего-то. Ради цели, ради победы.
Как только цель достигается, а новая цель не поставлена, команда распадается.
Если цель не достижима, и все в команде начинают это понимать, то команда распадается.
Команды нет в принципе, если нет поставленной цели. Это просто набор сотрудников.
Группа сотрудников может придумать себе свою цель. Но она вас не приведет никуда, потому что вряд ли будет связана с развитием компании.
Настоящую команду не построить из сотрудников, у которых на первом месте личные цели, и тех, кто «не горит желанием» участвовать в общих мероприятиях. Очень долгое время можно жить с «командной иллюзорностью». Но в критической ситуации такие сотрудники сбегут.
Поэтому самое важное в управлении - это собрать настоящую команду и поставить вместе с ней амбициозную выполнимую цель. На максимально долгий горизонт.
Текучка и проблемы (а в какой компании их нет?) постоянно отнимают энергию и сбивают фокус.
Поэтому важно постоянно напоминать команде о поставленной цели и делать совместный замер.
Но и настоящая супер команда рано или поздно закончит свое существование и распадётся.
Потому что любая цель конечна.
Важны результаты, которые останутся от совместной работы, совместно обретенные знания и навыки, и воспоминания о пути к достижениям.
Не бывает вечных команд.
Любая команда существует ради чего-то. Ради цели, ради победы.
Как только цель достигается, а новая цель не поставлена, команда распадается.
Если цель не достижима, и все в команде начинают это понимать, то команда распадается.
Команды нет в принципе, если нет поставленной цели. Это просто набор сотрудников.
Группа сотрудников может придумать себе свою цель. Но она вас не приведет никуда, потому что вряд ли будет связана с развитием компании.
Настоящую команду не построить из сотрудников, у которых на первом месте личные цели, и тех, кто «не горит желанием» участвовать в общих мероприятиях. Очень долгое время можно жить с «командной иллюзорностью». Но в критической ситуации такие сотрудники сбегут.
Поэтому самое важное в управлении - это собрать настоящую команду и поставить вместе с ней амбициозную выполнимую цель. На максимально долгий горизонт.
Текучка и проблемы (а в какой компании их нет?) постоянно отнимают энергию и сбивают фокус.
Поэтому важно постоянно напоминать команде о поставленной цели и делать совместный замер.
Но и настоящая супер команда рано или поздно закончит свое существование и распадётся.
Потому что любая цель конечна.
Важны результаты, которые останутся от совместной работы, совместно обретенные знания и навыки, и воспоминания о пути к достижениям.
Люди готовы простить многое: некомпетентность, невежество, неуверенность в себе или плохие манеры…
Но они никогда не простят высшее руководство компании за то, что оно назначило на руководящую должность недостойного человека.
Это слова Друкера. Им уже больше полувека.
Это несколько раз (к сожалению) проверено на практике за шесть лет.
Это самая жесткая ошибка в менеджменте, которую можно допустить.
Это гораздо страшнее, чем допущенный убыток и задержки зарплаты.
Любой убыток покрывается заемными деньгами или будущей прибылью.
А найм на позицию руководителя того, кто этого недостоин, в миг разрушает то, что строилось с таким трудом.
Разрушает самое ключевое и ценное - команду.
Как бы ни было тяжело, как бы ни заваливало рутиной, текучкой, проблемами, человека на пост руководителя нужно подбирать долго и тщательно. Если что-то смущает, лучше не брать.
Ни в коем случае нельзя выбирать «лучшего из имеющихся». Нужно брать только того, кто на 100% этого достоин.
А еще лучше, растить руководителей самостоятельно. Как показывает наш опыт и опыт великих компаний - такой подход самый лучший.
Но они никогда не простят высшее руководство компании за то, что оно назначило на руководящую должность недостойного человека.
Это слова Друкера. Им уже больше полувека.
Это несколько раз (к сожалению) проверено на практике за шесть лет.
Это самая жесткая ошибка в менеджменте, которую можно допустить.
Это гораздо страшнее, чем допущенный убыток и задержки зарплаты.
Любой убыток покрывается заемными деньгами или будущей прибылью.
А найм на позицию руководителя того, кто этого недостоин, в миг разрушает то, что строилось с таким трудом.
Разрушает самое ключевое и ценное - команду.
Как бы ни было тяжело, как бы ни заваливало рутиной, текучкой, проблемами, человека на пост руководителя нужно подбирать долго и тщательно. Если что-то смущает, лучше не брать.
Ни в коем случае нельзя выбирать «лучшего из имеющихся». Нужно брать только того, кто на 100% этого достоин.
А еще лучше, растить руководителей самостоятельно. Как показывает наш опыт и опыт великих компаний - такой подход самый лучший.
Сотрудник увел клиентов. Клиент ушел к сотруднику.
Ну как увел. Наверняка, по его версии - он «не уводил».
Ничего не предпринимал. Просто молчал.
Клиент сам захотел к нему уйти.
Так вот просто. Ни с того ни с сего. Вот прям взял и захотел.
Упрашивал сотрудника, наверное, взять его (клиента) на обслуживание.
А тот вроде как бы и «не увел», но и не отказался.
Все это чушь собачья.
Де юро, конечно, у нас не определен список действий, которые подпадают под «увод клиентов».
Де факто, любое бездействие - это тоже действие, которое дает тот или ной результат.
Поэтому неважно, какими словами или их отсутствием, действиями, или бездействием. Есть увод клиентов. Есть воровство.
Почему воровство?
А потому что окупаемость клиента происходит далеко не с первого месяца. Понесены достаточно большие расходы на то, чтобы клиентов привлечь в компанию. На, чтобы выстроить маркетинг. На то, чтобы на ранней стадии платить сотруднику, пока клиентов не достаточно для покрытия всех расходов компании.
Но вот сотрудник вдруг взял и решил, что он может забрать себе чужие инвестиции. Прикрывшись псевдосправделивостью и «свободным выбором».
А что говорят клиенты, которые ушли?
Высокие слова о том, что «люди работают с людьми».
Или «а зачем вам платить больше, если можно платить меньше».
Это клиенты паразиты. Они не видят ценности в компании.
Почему паразиты?
А потому что клиент палец о палец не ударил, чтобы сотрудника нанять, обучить его, платить сотруднику зарплату, пока тот себя не окупал.
А потом такой раз - «ой, какой хорошенький актив откололся от компании, а заберу-ка я его себе».
Хорошо, что этот сотрудник с нами больше не работает.
Хорошо, что мы не тратим больше свое время на этих клиентов.
Ну как увел. Наверняка, по его версии - он «не уводил».
Ничего не предпринимал. Просто молчал.
Клиент сам захотел к нему уйти.
Так вот просто. Ни с того ни с сего. Вот прям взял и захотел.
Упрашивал сотрудника, наверное, взять его (клиента) на обслуживание.
А тот вроде как бы и «не увел», но и не отказался.
Все это чушь собачья.
Де юро, конечно, у нас не определен список действий, которые подпадают под «увод клиентов».
Де факто, любое бездействие - это тоже действие, которое дает тот или ной результат.
Поэтому неважно, какими словами или их отсутствием, действиями, или бездействием. Есть увод клиентов. Есть воровство.
Почему воровство?
А потому что окупаемость клиента происходит далеко не с первого месяца. Понесены достаточно большие расходы на то, чтобы клиентов привлечь в компанию. На, чтобы выстроить маркетинг. На то, чтобы на ранней стадии платить сотруднику, пока клиентов не достаточно для покрытия всех расходов компании.
Но вот сотрудник вдруг взял и решил, что он может забрать себе чужие инвестиции. Прикрывшись псевдосправделивостью и «свободным выбором».
А что говорят клиенты, которые ушли?
Высокие слова о том, что «люди работают с людьми».
Или «а зачем вам платить больше, если можно платить меньше».
Это клиенты паразиты. Они не видят ценности в компании.
Почему паразиты?
А потому что клиент палец о палец не ударил, чтобы сотрудника нанять, обучить его, платить сотруднику зарплату, пока тот себя не окупал.
А потом такой раз - «ой, какой хорошенький актив откололся от компании, а заберу-ка я его себе».
Хорошо, что этот сотрудник с нами больше не работает.
Хорошо, что мы не тратим больше свое время на этих клиентов.
2020.Август.Итоги
Проблемы со здоровьем самых близких родственников очень сильно выбивают из колеи.
С середины августа и по сей день в состоянии напряжения, практически ежедневно приходится решать много вопросов с больницами и врачами.
В этот момент с одной стороны понимаешь, что очень сильно обделяешь вниманием сотрудников и клиентов. Кто-то наверняка местами почувствовал себя «брошенным».
С другой стороны большая надежда сейчас на коллег, и на их командную силу.
Запоздалые итоги августа требуют фиксации.
***
Заработана рекордная месячная выручка в этом году по группе компаний.
По выручке от услуг за 8 месяцев опережаем 2019 на 22%.
Основной прирост за счет направления 1С:ЕРП.
***
В Математике август крайне неудачный.
Потеряли сотрудника и несколько клиентов, которые ушли вместе с ним.
По объему портфеля АО откат на месяц назад.
Ожидаем возврата к нормативному плану продаж по итогам сентября.
***
В производстве МБ выделяем три отдела.
Отдел главных бухгалтеров, отдел операционного сопровождения, отдел обработки первички.
Детальнее по задачам отделов расскажу позже.
По прежнему открыты вакансии бухгалтеров. Клиентская база продолжает расти.
***
У Интеграти в направлении ЕРП расширение как клиентской базы, так и команды.
С двумя новыми клиентами из трех потенциальных подписали договоры на долгосрочное сотрудничество.
Задача №1 в направлении - активно расширяем отдел аналитики и внедрения.
Также ищем ведущего программиста.
Желающие присоединиться - велком.
***
А еще нам наконец-то вернули статус кандидата в 1С: Центр ЕРП.
Теперь снова можем продавать «флагманские коробки».
***
В ближайшую пятницу 18-го сентября исполняется 6 лет с момента официальной регистрации нашей компании (первого юрлица).
По традиции праздновать будем на первой неделе октября, совместив с квартальным выездом.
Проблемы со здоровьем самых близких родственников очень сильно выбивают из колеи.
С середины августа и по сей день в состоянии напряжения, практически ежедневно приходится решать много вопросов с больницами и врачами.
В этот момент с одной стороны понимаешь, что очень сильно обделяешь вниманием сотрудников и клиентов. Кто-то наверняка местами почувствовал себя «брошенным».
С другой стороны большая надежда сейчас на коллег, и на их командную силу.
Запоздалые итоги августа требуют фиксации.
***
Заработана рекордная месячная выручка в этом году по группе компаний.
По выручке от услуг за 8 месяцев опережаем 2019 на 22%.
Основной прирост за счет направления 1С:ЕРП.
***
В Математике август крайне неудачный.
Потеряли сотрудника и несколько клиентов, которые ушли вместе с ним.
По объему портфеля АО откат на месяц назад.
Ожидаем возврата к нормативному плану продаж по итогам сентября.
***
В производстве МБ выделяем три отдела.
Отдел главных бухгалтеров, отдел операционного сопровождения, отдел обработки первички.
Детальнее по задачам отделов расскажу позже.
По прежнему открыты вакансии бухгалтеров. Клиентская база продолжает расти.
***
У Интеграти в направлении ЕРП расширение как клиентской базы, так и команды.
С двумя новыми клиентами из трех потенциальных подписали договоры на долгосрочное сотрудничество.
Задача №1 в направлении - активно расширяем отдел аналитики и внедрения.
Также ищем ведущего программиста.
Желающие присоединиться - велком.
***
А еще нам наконец-то вернули статус кандидата в 1С: Центр ЕРП.
Теперь снова можем продавать «флагманские коробки».
***
В ближайшую пятницу 18-го сентября исполняется 6 лет с момента официальной регистрации нашей компании (первого юрлица).
По традиции праздновать будем на первой неделе октября, совместив с квартальным выездом.
2020.Сентябрь.Итоги
На прошлых выходных мы провели стратегическую сессию по итогам 9 месяцев.
Предыдущая была в конце января.
По моей оценке данные мероприятия очень сильно влияют на процессы в команде. Они позволяют сфокусироваться на общих целях и откорректировать взаимодействие друг с другом.
Отсутствие из-за пандемии выездов в конце 1-го и 2-го кварталов повлияло и на нашу команду.
Немного полихорадило, испытали ощущение «некого развала», настроение подупало.
Ощущение, которое витало в воздухе… кризисную яму вроде прошли, большая накопленная усталость, а что и как делать дальше - не ясно.
На последнем выезде снова «пересобрались». Обсудили стратегию развития на ближайшие несколько лет. Провели мозговой штурм и отдохнули. Всплеск энергии и работаем дальше на энтузиазме.
Теперь неопубликованные итоги за 9 месяцев.
***
Общий прирост выручки по услугам группы компаний +20% к прошлому году.
Набираем обороты в направлении 1С:ЕРП.
Начали работы по второму крупному для нас ЕРП-проекту.
Задача до конца года - вывести темпы проекта на ежемесячный объем от 500 часов.
***
Новая экспертиза.
Теперь кроме пищевки мы разбираемся в многопередельном сборочном производстве. Индивидуальные заказы, производство агрегатов, собственными силами и по давальческой схеме. Полный пакет.
***
В сентябре значительно усилили команду 1С.
Вышло еще два новых аналитика. И еще взяли третьего в октябре.
А отдел разработки наконец-то пополнился ведущим программистом.
Теперь активно работаем над системой коммуникаций. Отчеты, планерки и так далее. Очень важно обеспечивать высокую эффективность при росте.
***
Кстати, мы взяли к себе в штат уже трех выпускниц нашей Академии аналитиков 1С.
Очно новые потоки не ведем. Но желающие купить курс в записи - велком.
25 занятий всего за 6900 рублей.
На мой взгляд, это сущие копейки за тот контент, который нам получилось создать.
***
Теперь про нашу Математику (направление бух аутсорсинга).
В сентябре продажи почти вернулись к плановому показателю.
Компенсировали летние потери, портфель АО вернули к прежнему объему.
Команда также расширилась. Плюс два человека.
***
После стратегического штурма сформировали проектную группу по развитию.
Переходим к проектному управлению внутри компании.
Ближайшие приоритетные задачи - это создание масштабируемой производственной структуры. Далее расширение отдела продаж.
***
Спасибо всем партнерам и клиентам за то, что с нами.
Спасибо коллегам за вклад в общее дело.
Вместе мы сила!
На прошлых выходных мы провели стратегическую сессию по итогам 9 месяцев.
Предыдущая была в конце января.
По моей оценке данные мероприятия очень сильно влияют на процессы в команде. Они позволяют сфокусироваться на общих целях и откорректировать взаимодействие друг с другом.
Отсутствие из-за пандемии выездов в конце 1-го и 2-го кварталов повлияло и на нашу команду.
Немного полихорадило, испытали ощущение «некого развала», настроение подупало.
Ощущение, которое витало в воздухе… кризисную яму вроде прошли, большая накопленная усталость, а что и как делать дальше - не ясно.
На последнем выезде снова «пересобрались». Обсудили стратегию развития на ближайшие несколько лет. Провели мозговой штурм и отдохнули. Всплеск энергии и работаем дальше на энтузиазме.
Теперь неопубликованные итоги за 9 месяцев.
***
Общий прирост выручки по услугам группы компаний +20% к прошлому году.
Набираем обороты в направлении 1С:ЕРП.
Начали работы по второму крупному для нас ЕРП-проекту.
Задача до конца года - вывести темпы проекта на ежемесячный объем от 500 часов.
***
Новая экспертиза.
Теперь кроме пищевки мы разбираемся в многопередельном сборочном производстве. Индивидуальные заказы, производство агрегатов, собственными силами и по давальческой схеме. Полный пакет.
***
В сентябре значительно усилили команду 1С.
Вышло еще два новых аналитика. И еще взяли третьего в октябре.
А отдел разработки наконец-то пополнился ведущим программистом.
Теперь активно работаем над системой коммуникаций. Отчеты, планерки и так далее. Очень важно обеспечивать высокую эффективность при росте.
***
Кстати, мы взяли к себе в штат уже трех выпускниц нашей Академии аналитиков 1С.
Очно новые потоки не ведем. Но желающие купить курс в записи - велком.
25 занятий всего за 6900 рублей.
На мой взгляд, это сущие копейки за тот контент, который нам получилось создать.
***
Теперь про нашу Математику (направление бух аутсорсинга).
В сентябре продажи почти вернулись к плановому показателю.
Компенсировали летние потери, портфель АО вернули к прежнему объему.
Команда также расширилась. Плюс два человека.
***
После стратегического штурма сформировали проектную группу по развитию.
Переходим к проектному управлению внутри компании.
Ближайшие приоритетные задачи - это создание масштабируемой производственной структуры. Далее расширение отдела продаж.
***
Спасибо всем партнерам и клиентам за то, что с нами.
Спасибо коллегам за вклад в общее дело.
Вместе мы сила!
2020.Итоги.
Уже стало традицией во время новогодних каникул подводить итоги минувшего года и ставить новые цели.
В адрес 2020-го уже сказано много всего. Для кого-то это год больших достижений, для кого-то год уроков и испытаний, для кого-то год потерь.
И несмотря на стойкое ощущение, что этот год мы не забудем никогда, хочется сказать «и это тоже пройдет».
Для меня 2020 стал годом работы, которая вытеснила практически все личные цели.
Со стартом пандемии пришлось поставить на паузу диджейство и электронную музыку, я ушел в «академ» на факультете искусственного интеллекта, количество тренировок снизилось, даже на занятия английским времени стало не хватать.
С марта по май бизнес летел вниз, продолжая накапливать убыток.
Самым простым способом было обнулиться, заморозить все проекты, отправить всех в отпуск. В этом случае потери в моменте были бы существенно меньше. А после уже можно было бы начать все заново.
Я выбрал другой путь. Для меня самым важным было сохранить то, что уже создано.
В первую очередь - это команду. Именно команда способна в кратчайшие сроки создать то, что не по силам сделать одному в течение многих лет.
К середине 4-го квартала весь «кризисный» убыток был покрыт.
***
Я не публиковал ежемесячные итоги в 4-м квартале. И вообще выпал из соцсетей из-за личной трагедии.
Хочу выразить огромную благодарность своей команде и коллегам. Я увидел и ощутил очень сильную мобилизацию и самостоятельность в самый трудный для меня период.
Большое спасибо вам за помощь и поддержку.
Кратко, что у нас получилось сделать в 4-м квартале.
Мы изменили структуру направления 1С.
Ключевым является выделение отдела по корпоративному сопровождению и проектам.
Если в первом полугодии у нас был только один крупный ЕРП-проект, то концу четвертого квартала полным ходом развернулась работа одновременно по трем крупным заказчикам.
В конце октября к нам пришел новый интересный клиент. Управление холдингом и арендой недвижимости. Буквально за месяц нам пришлось с нуля запустить процессы масштабной разработки и сдать в эксплуатацию первый блок.
Новый интересный для нас опыт.
Итого за год к нашей экспертизе по пищевому и химическому производству добавился опыт ЕРП на сборочном производстве и УХ в сфере недвижимости.
У нас пополнилась команда крутыми специалистами, о них расскажу позже в следующих постах.
Также мы выделили отдельную группу по сопровождению учетных функций у клиентов. Это ежедневное сопровождение бухгалтеров и экономистов по работе с БП КОРП, Бит Финанс, и ЕРП в части бух и фин учета.
Группа состоит из лучших выпускниц нашей Академии аналитиков.
В направлении бухгалтерского аутсорсинга (Математика Бизнеса) до конца года не смогли достичь цели по объему клиентского портфеля.
Цель выполнена на 60%.
По состоянию на конец декабря у МБ на обслуживании 35 клиентов (порядка 60+ юрлиц в совокупности).
При этом рост оборота по отношению к 2019 составил 284%. То есть выросли почти в 4 раза (в 3,84).
Сейчас в МБ мы активно проводим работу над ошибками и меняем бизнес-процессы.
С НГ меняем структуру управления и ставим новые цели.
Несмотря на тяжелое окончание года, итоговый прирост выручки группы компаний от услуг за 2020 по отношению к 2019 составил 44,9%.
И это несмотря на то, что декабрь выдался крайне не простым.
Основной (на начало года, теперь уже нет) наш ЕРП-заказчик опрокинул нас на 500 тыс. - решил не оплачивать работы, сделанные в декабре.
Проект длился 2 года (с конца 2018), на текущий момент мы расходимся.
История опыта и ошибок требует здесь отдельного написания, расскажу подробности в следующих постах.
Итого в КОРП направлении 1С остаются два крупных клиента, и появляется время заняться в наступившем году привлечением новых.
В январе мы обычно более детально подбиваем итоги прошедшего года и готовим планы на следующий. Планы традиционно защищаем на стратсессии, которую проводим в конце января.
***
Последнюю декаду декабря я закончил дома с положительным тестом.
Легкая форма, легкие симптомы простуды, температура поднималась до 37,6.
Сейчас уже почти все ок.
Уже стало традицией во время новогодних каникул подводить итоги минувшего года и ставить новые цели.
В адрес 2020-го уже сказано много всего. Для кого-то это год больших достижений, для кого-то год уроков и испытаний, для кого-то год потерь.
И несмотря на стойкое ощущение, что этот год мы не забудем никогда, хочется сказать «и это тоже пройдет».
Для меня 2020 стал годом работы, которая вытеснила практически все личные цели.
Со стартом пандемии пришлось поставить на паузу диджейство и электронную музыку, я ушел в «академ» на факультете искусственного интеллекта, количество тренировок снизилось, даже на занятия английским времени стало не хватать.
С марта по май бизнес летел вниз, продолжая накапливать убыток.
Самым простым способом было обнулиться, заморозить все проекты, отправить всех в отпуск. В этом случае потери в моменте были бы существенно меньше. А после уже можно было бы начать все заново.
Я выбрал другой путь. Для меня самым важным было сохранить то, что уже создано.
В первую очередь - это команду. Именно команда способна в кратчайшие сроки создать то, что не по силам сделать одному в течение многих лет.
К середине 4-го квартала весь «кризисный» убыток был покрыт.
***
Я не публиковал ежемесячные итоги в 4-м квартале. И вообще выпал из соцсетей из-за личной трагедии.
Хочу выразить огромную благодарность своей команде и коллегам. Я увидел и ощутил очень сильную мобилизацию и самостоятельность в самый трудный для меня период.
Большое спасибо вам за помощь и поддержку.
Кратко, что у нас получилось сделать в 4-м квартале.
Мы изменили структуру направления 1С.
Ключевым является выделение отдела по корпоративному сопровождению и проектам.
Если в первом полугодии у нас был только один крупный ЕРП-проект, то концу четвертого квартала полным ходом развернулась работа одновременно по трем крупным заказчикам.
В конце октября к нам пришел новый интересный клиент. Управление холдингом и арендой недвижимости. Буквально за месяц нам пришлось с нуля запустить процессы масштабной разработки и сдать в эксплуатацию первый блок.
Новый интересный для нас опыт.
Итого за год к нашей экспертизе по пищевому и химическому производству добавился опыт ЕРП на сборочном производстве и УХ в сфере недвижимости.
У нас пополнилась команда крутыми специалистами, о них расскажу позже в следующих постах.
Также мы выделили отдельную группу по сопровождению учетных функций у клиентов. Это ежедневное сопровождение бухгалтеров и экономистов по работе с БП КОРП, Бит Финанс, и ЕРП в части бух и фин учета.
Группа состоит из лучших выпускниц нашей Академии аналитиков.
В направлении бухгалтерского аутсорсинга (Математика Бизнеса) до конца года не смогли достичь цели по объему клиентского портфеля.
Цель выполнена на 60%.
По состоянию на конец декабря у МБ на обслуживании 35 клиентов (порядка 60+ юрлиц в совокупности).
При этом рост оборота по отношению к 2019 составил 284%. То есть выросли почти в 4 раза (в 3,84).
Сейчас в МБ мы активно проводим работу над ошибками и меняем бизнес-процессы.
С НГ меняем структуру управления и ставим новые цели.
Несмотря на тяжелое окончание года, итоговый прирост выручки группы компаний от услуг за 2020 по отношению к 2019 составил 44,9%.
И это несмотря на то, что декабрь выдался крайне не простым.
Основной (на начало года, теперь уже нет) наш ЕРП-заказчик опрокинул нас на 500 тыс. - решил не оплачивать работы, сделанные в декабре.
Проект длился 2 года (с конца 2018), на текущий момент мы расходимся.
История опыта и ошибок требует здесь отдельного написания, расскажу подробности в следующих постах.
Итого в КОРП направлении 1С остаются два крупных клиента, и появляется время заняться в наступившем году привлечением новых.
В январе мы обычно более детально подбиваем итоги прошедшего года и готовим планы на следующий. Планы традиционно защищаем на стратсессии, которую проводим в конце января.
***
Последнюю декаду декабря я закончил дома с положительным тестом.
Легкая форма, легкие симптомы простуды, температура поднималась до 37,6.
Сейчас уже почти все ок.
Всех поздравляю с наступившим Новым годом и наступающим рождеством.
Еще раз большое спасибо всем, кто писал мне и поддерживал меня в трудные минуты. Это очень ценно.
Берегите себя и своих близких.
Здоровье и время невосполнимые ресурсы.
Все остальные цели могут подождать. В любом случае, их вы достигните рано или поздно.
Еще раз большое спасибо всем, кто писал мне и поддерживал меня в трудные минуты. Это очень ценно.
Берегите себя и своих близких.
Здоровье и время невосполнимые ресурсы.
Все остальные цели могут подождать. В любом случае, их вы достигните рано или поздно.
- А глинтвейн есть?
- Не… нету.
- Тогда… - задумался я, пустым взглядом изучая меню, в котором из горячего только чай и кофе.
- Что-нибудь горячее хочется?
- Ага…
- Ну… в принципе, можно морс подогреть, и порезать там.. в него всякого разного… Пойдет?
- Супер! Давай.
Принес «эксклюзивный» напиток.
В чеке оплата просто за морс. Никаких доплат.
Мой любимый рестобар «на районе». Моя любимая смена.
Официанты, которые сразу спешат из другого конца зала, увидев, как я вхожу.
Есть еще вторая смена в баре. Менее приветливая.
Пару раз не слышали часть моего заказа, и убеждали меня, что я не прав.
Индивидуальный напиток? Не слышали. У этой смены просто принести стакан воды нельзя.
При каждом посещении надежда попасть на свою смену. Чтобы обязательно спросить, как дела у ребят, и рассказать про свои.
Этого нет в меню.
Но это самая важная составляющая сервиса для нас.
Сомневаюсь, что это прописано у них в регламентах.
Более того, по регламенту наверняка они должны делать все только по меню.
Несет ли моя смена больше затрат в этом случае? Возможно.
Но возврат инвестиций на выходе у них гораздо выше.
Они получают меня, как постоянного клиента.
Порой, сидя и работая там целый день, я успеваю три раза поесть.
По какой причине у некоторых команд и людей есть внутри эта сервисная ДНК?
Как получить эту ДНК в своей компании при обслуживании наших клиентов?
Как масштабировать такой сервисный подход?
Возможно ли это?
- Не… нету.
- Тогда… - задумался я, пустым взглядом изучая меню, в котором из горячего только чай и кофе.
- Что-нибудь горячее хочется?
- Ага…
- Ну… в принципе, можно морс подогреть, и порезать там.. в него всякого разного… Пойдет?
- Супер! Давай.
Принес «эксклюзивный» напиток.
В чеке оплата просто за морс. Никаких доплат.
Мой любимый рестобар «на районе». Моя любимая смена.
Официанты, которые сразу спешат из другого конца зала, увидев, как я вхожу.
Есть еще вторая смена в баре. Менее приветливая.
Пару раз не слышали часть моего заказа, и убеждали меня, что я не прав.
Индивидуальный напиток? Не слышали. У этой смены просто принести стакан воды нельзя.
При каждом посещении надежда попасть на свою смену. Чтобы обязательно спросить, как дела у ребят, и рассказать про свои.
Этого нет в меню.
Но это самая важная составляющая сервиса для нас.
Сомневаюсь, что это прописано у них в регламентах.
Более того, по регламенту наверняка они должны делать все только по меню.
Несет ли моя смена больше затрат в этом случае? Возможно.
Но возврат инвестиций на выходе у них гораздо выше.
Они получают меня, как постоянного клиента.
Порой, сидя и работая там целый день, я успеваю три раза поесть.
По какой причине у некоторых команд и людей есть внутри эта сервисная ДНК?
Как получить эту ДНК в своей компании при обслуживании наших клиентов?
Как масштабировать такой сервисный подход?
Возможно ли это?
На экране телефона высветилось: «Ты давно ничего не писал уже, все нормально-то?».
Вот так два дня назад в фейсбуке высказал свое беспокойство один из моих почтенных подписчиков.
Выполняю данное ему обещание - пишу о текущих делах.
В первую очередь отмечу, что живя без соцсетей успеваешь и отдохнуть и сделать гораздо больше. Некоторые из моего окружения иногда практикуют изоляцию от соцсетей, а затем делятся эффектом.
Когда тебе не нужно каждые несколько минут проверять наличие лайков и комментов под постами, у тебя есть время заняться чем-то другим. Или просто отдохнуть - в наше время это сложно. Сложно «ничего не делать» хотя бы полчаса. Попробуйте.
О делах в бизнесе.
Самое знаковое событие прошедшего апреля это наш квартальный выезд в нашу уже любимую Леваду.
В этот раз все прошло настолько слаженно, что мы не просто укладывались в тайминг, а опережали его. И поработали, и пир горой закатили, и поиграли и отдохнули.
Мы снова вернулись к формату презентаций.
В первый день подвели итоги первого квартала.
Наша выручка по направлению 1С выросла практически в 2 раза (в 1,996 если быть совсем точным) по сравнению с 1 кварталом 2020.
При этом дебиторка выросла до месячного оборота.
Сложно сказать, хорошо это или плохо. Да, приходится больше кредитовать себя из-за пост оплаты. Зато работаешь с корпоративными заказчиками, которые «знают, чего хотят», и которые обеспечивают тебя работой на несколько месяцев вперед.
Мне очень понравились в этот раз выступления ребят. Приятно наблюдать за тем, как коллеги растут и профессионально и как личности.
Мы сильно продвинулись в регулярном менеджменте.
Поначалу было много шуток о большом количестве длинных совещаний.
А теперь идут споры о том, какие еще показатели вывести на нашу основную панель отчетов.
Думаю, ранрейты ребятам уже снятся.
Вот такое вовлечение команды в управление.
В Математике Бизнеса у нас «время попить пивка» (pivot).
Если по простому (для тех, кто не в теме сленга), то это смена модели и стратегии.
Предыдущая модель роста не принесла нужных результатов.
Мы сменили приоритеты. Сначала оцифрованный продукт, затем масштабирование.
Сейчас наш фокус - автоматизация бухгалтерской операционки - именно здесь у клиента самые высокие требования по скорости реагирования.
Скоро запускаем первого робота.
И кстати, у нас даже помощник бухгалтера программирует на Python :)
Про хобби и другие увлечения.
Пытаюсь восстановить прежний режим тренировок. Дается пока с трудом.
Тренер все подкалывает: «А вот помнишь, как ты мог… А сейчас? Эх….».
Еще собираюсь вернуться к диджейскому мастерству. В этом году поставил планы по написанию собственной музыки. Даже макбук про для этого купил.
Из последних прочитанных книг любителям триллеров посоветую «Королевство» Ю Несбе.
Среди бизнес книг рекомендую «Пять пороков команды».
Стала интересна игровая индустрия. Особенно после интервью братьев Бухманов в Бизнес секретах. Но об этом позже. Пока изучаю различную литературу на эту тему.
В остальном радуемся жизни, утреннему Питерскому солнцу. Чтим память о ветеранах войны.
Вот так два дня назад в фейсбуке высказал свое беспокойство один из моих почтенных подписчиков.
Выполняю данное ему обещание - пишу о текущих делах.
В первую очередь отмечу, что живя без соцсетей успеваешь и отдохнуть и сделать гораздо больше. Некоторые из моего окружения иногда практикуют изоляцию от соцсетей, а затем делятся эффектом.
Когда тебе не нужно каждые несколько минут проверять наличие лайков и комментов под постами, у тебя есть время заняться чем-то другим. Или просто отдохнуть - в наше время это сложно. Сложно «ничего не делать» хотя бы полчаса. Попробуйте.
О делах в бизнесе.
Самое знаковое событие прошедшего апреля это наш квартальный выезд в нашу уже любимую Леваду.
В этот раз все прошло настолько слаженно, что мы не просто укладывались в тайминг, а опережали его. И поработали, и пир горой закатили, и поиграли и отдохнули.
Мы снова вернулись к формату презентаций.
В первый день подвели итоги первого квартала.
Наша выручка по направлению 1С выросла практически в 2 раза (в 1,996 если быть совсем точным) по сравнению с 1 кварталом 2020.
При этом дебиторка выросла до месячного оборота.
Сложно сказать, хорошо это или плохо. Да, приходится больше кредитовать себя из-за пост оплаты. Зато работаешь с корпоративными заказчиками, которые «знают, чего хотят», и которые обеспечивают тебя работой на несколько месяцев вперед.
Мне очень понравились в этот раз выступления ребят. Приятно наблюдать за тем, как коллеги растут и профессионально и как личности.
Мы сильно продвинулись в регулярном менеджменте.
Поначалу было много шуток о большом количестве длинных совещаний.
А теперь идут споры о том, какие еще показатели вывести на нашу основную панель отчетов.
Думаю, ранрейты ребятам уже снятся.
Вот такое вовлечение команды в управление.
В Математике Бизнеса у нас «время попить пивка» (pivot).
Если по простому (для тех, кто не в теме сленга), то это смена модели и стратегии.
Предыдущая модель роста не принесла нужных результатов.
Мы сменили приоритеты. Сначала оцифрованный продукт, затем масштабирование.
Сейчас наш фокус - автоматизация бухгалтерской операционки - именно здесь у клиента самые высокие требования по скорости реагирования.
Скоро запускаем первого робота.
И кстати, у нас даже помощник бухгалтера программирует на Python :)
Про хобби и другие увлечения.
Пытаюсь восстановить прежний режим тренировок. Дается пока с трудом.
Тренер все подкалывает: «А вот помнишь, как ты мог… А сейчас? Эх….».
Еще собираюсь вернуться к диджейскому мастерству. В этом году поставил планы по написанию собственной музыки. Даже макбук про для этого купил.
Из последних прочитанных книг любителям триллеров посоветую «Королевство» Ю Несбе.
Среди бизнес книг рекомендую «Пять пороков команды».
Стала интересна игровая индустрия. Особенно после интервью братьев Бухманов в Бизнес секретах. Но об этом позже. Пока изучаю различную литературу на эту тему.
В остальном радуемся жизни, утреннему Питерскому солнцу. Чтим память о ветеранах войны.
Канатоходец идет до конца.
Есть такая вещь как канат, соединяющий две точки.
Одна точка, это где ты находишься сейчас.
Вторая - куда хочешь прийти.
Прежде чем на канат заступить, надо хорошенько подумать.
Сорваться нельзя.
И если в середине пути ты примешь решение об отказе идти до конца, то просто так уже назад не вернуться.
Путь обратно такой же тяжелый, как и вперед.
Безусловно, канат можно протянуть в полуметре над землей. Тогда можно прерваться на середине и спрыгнуть. И это безопасно. Но мы же сейчас говорим про амбициозные дела. Про канат, который высоко над землей и не оставляет шансов на ошибку.
Также и в жизни. Также и в предпринимательстве.
Есть простые задачи «низкий канат», которые можно не доводить до конца и прервать безболезненно в любой момент.
А есть рискованные и сложные задачи «высокий канат». И прежде, чем приступить к их выполнению, нужно хорошенько все взвесить.
Нужно осознать, что такую задачу нельзя будет просто прервать без последствий. Последствия могут быть у тебя, у твоих коллег, партнёров. И чтобы разрулить такую остановку требуются иногда усилия больше, чем доделать и довести задачу до конца.
Это и есть трудный путь назад.
Ты прошел уже 90% пути, дойти до конца у тебя нет сил, и ты хочешь вернуться назад. Подумай о том, что на обратную дорогу ты затратишь в 9 раз больше, чем на остаток вперёд.
Будь канатоходцем, набирайся сил перед шествием. Если ступил на канат, дойди до конца. Ты будешь там, куда добираются немногие. Ты будешь победителем.
Есть такая вещь как канат, соединяющий две точки.
Одна точка, это где ты находишься сейчас.
Вторая - куда хочешь прийти.
Прежде чем на канат заступить, надо хорошенько подумать.
Сорваться нельзя.
И если в середине пути ты примешь решение об отказе идти до конца, то просто так уже назад не вернуться.
Путь обратно такой же тяжелый, как и вперед.
Безусловно, канат можно протянуть в полуметре над землей. Тогда можно прерваться на середине и спрыгнуть. И это безопасно. Но мы же сейчас говорим про амбициозные дела. Про канат, который высоко над землей и не оставляет шансов на ошибку.
Также и в жизни. Также и в предпринимательстве.
Есть простые задачи «низкий канат», которые можно не доводить до конца и прервать безболезненно в любой момент.
А есть рискованные и сложные задачи «высокий канат». И прежде, чем приступить к их выполнению, нужно хорошенько все взвесить.
Нужно осознать, что такую задачу нельзя будет просто прервать без последствий. Последствия могут быть у тебя, у твоих коллег, партнёров. И чтобы разрулить такую остановку требуются иногда усилия больше, чем доделать и довести задачу до конца.
Это и есть трудный путь назад.
Ты прошел уже 90% пути, дойти до конца у тебя нет сил, и ты хочешь вернуться назад. Подумай о том, что на обратную дорогу ты затратишь в 9 раз больше, чем на остаток вперёд.
Будь канатоходцем, набирайся сил перед шествием. Если ступил на канат, дойди до конца. Ты будешь там, куда добираются немногие. Ты будешь победителем.
Выбор в условиях ограничений и умышленная провокация
Одна из моих сотрудниц недавно придумала вопрос на собеседовании.
«Вам ночью поступают три звонка: от клиента, от начальника и от подчиненного.
Вы можете ответить только на один из звонков.
От кого вы возьмете трубку и почему?»
Такого рода вопросы не содержат правильного ответа.
А в целом даже создается ощущение, что любой вариант будет неправильным.
И не важно, что именно ответит кандидат на этот вопрос.
Важно, что будет дальше.
Вне зависимости от первого ответа задаем следующий вопрос, «давящий» на кандидата в стиле «а как же другой вариант, который ты отмел?».
Например, если сотрудник ответил «от начальника», спрашиваем «а как же вы бросите своего сотрудника? Вдруг у него проблема, которую он не может решить?»
Или «А как же клиент? Мы же работаем для клиента, вдруг у него что-то случилось?»
И дальше начинается самое интересное.
Ответ на провокационный вопрос начинает раскрывать суть человека.
Его мотивы и отношение. Как он растравляет приоритеты. Поведение в нестандартных ситуациях. Насколько человек может брать на себя ответственность и самостоятельно принимать решения.
Такие вопросы обязательно надо использовать с кандидатами на руководящие должности, и с теми, кто хочет в будущем руководить людьми.
А какие провокационные вопросы на собеседованиях задаете вы?
Одна из моих сотрудниц недавно придумала вопрос на собеседовании.
«Вам ночью поступают три звонка: от клиента, от начальника и от подчиненного.
Вы можете ответить только на один из звонков.
От кого вы возьмете трубку и почему?»
Такого рода вопросы не содержат правильного ответа.
А в целом даже создается ощущение, что любой вариант будет неправильным.
И не важно, что именно ответит кандидат на этот вопрос.
Важно, что будет дальше.
Вне зависимости от первого ответа задаем следующий вопрос, «давящий» на кандидата в стиле «а как же другой вариант, который ты отмел?».
Например, если сотрудник ответил «от начальника», спрашиваем «а как же вы бросите своего сотрудника? Вдруг у него проблема, которую он не может решить?»
Или «А как же клиент? Мы же работаем для клиента, вдруг у него что-то случилось?»
И дальше начинается самое интересное.
Ответ на провокационный вопрос начинает раскрывать суть человека.
Его мотивы и отношение. Как он растравляет приоритеты. Поведение в нестандартных ситуациях. Насколько человек может брать на себя ответственность и самостоятельно принимать решения.
Такие вопросы обязательно надо использовать с кандидатами на руководящие должности, и с теми, кто хочет в будущем руководить людьми.
А какие провокационные вопросы на собеседованиях задаете вы?
Другие умнее тебя
Раньше я резал.
Да и сейчас, думаю, продолжаю иногда это делать.
Бывает, даже довожу до слез.
Обычно сложно самому это осознать и увидеть. Нужен взгляд со стороны.
Однажды у нас был круглый стол. Сидя за ним, мы в открытую давали друг другу обратную связь.
Я и мои сотрудники.
Нужно достаточно смелости, чтобы выслушать в свою сторону критику. Да еще и от подчиненных сотрудников.
И вот самый повторяющийся пункт в мою сторону - это слышать других.
Мы почти всегда считаем только себя правыми. Мы не допускаем иной точки зрения.
И это наша самая главная ошибка.
В данной ситуации мы становимся заложниками себя. Мы сами жалуемся, что никто без нас ничего решить не может. Жалуемся, что весь бизнес на нас, и без нас рухнет. Жалуемся, что без нас не решается ни одна проблема в компании.
А как люди без нас будут решать проблемы, если мы не даем даже мнение свое высказать?
И вот однажды, если начать выслушивать сотрудников до конца, то можно открыть для себя много нового.
И при этом еще важно расспросить сотрудника - почему он так думает, какие факторы он брал в расчет и тд.
Как только сотрудник перестанет быть скованным, ты услышишь кучу вариантов решений, о которых сам не успел задуматься. И именно вместе вы найдете самое лучшее решение.
Забудь, что ты во всем умнее подчиненных.
Ты нанял на работу достойных людей. И в чем-то, а может даже и во многом, они умнее тебя.
Прими это, помогай им, направляй их. И получай удовольствие от того, что проблемы начинают решаться без тебя.
Раньше я резал.
Да и сейчас, думаю, продолжаю иногда это делать.
Бывает, даже довожу до слез.
Обычно сложно самому это осознать и увидеть. Нужен взгляд со стороны.
Однажды у нас был круглый стол. Сидя за ним, мы в открытую давали друг другу обратную связь.
Я и мои сотрудники.
Нужно достаточно смелости, чтобы выслушать в свою сторону критику. Да еще и от подчиненных сотрудников.
И вот самый повторяющийся пункт в мою сторону - это слышать других.
Мы почти всегда считаем только себя правыми. Мы не допускаем иной точки зрения.
И это наша самая главная ошибка.
В данной ситуации мы становимся заложниками себя. Мы сами жалуемся, что никто без нас ничего решить не может. Жалуемся, что весь бизнес на нас, и без нас рухнет. Жалуемся, что без нас не решается ни одна проблема в компании.
А как люди без нас будут решать проблемы, если мы не даем даже мнение свое высказать?
И вот однажды, если начать выслушивать сотрудников до конца, то можно открыть для себя много нового.
И при этом еще важно расспросить сотрудника - почему он так думает, какие факторы он брал в расчет и тд.
Как только сотрудник перестанет быть скованным, ты услышишь кучу вариантов решений, о которых сам не успел задуматься. И именно вместе вы найдете самое лучшее решение.
Забудь, что ты во всем умнее подчиненных.
Ты нанял на работу достойных людей. И в чем-то, а может даже и во многом, они умнее тебя.
Прими это, помогай им, направляй их. И получай удовольствие от того, что проблемы начинают решаться без тебя.
Вам реально нужны красивые графики?
Делал тут выборку приложений для управленческого учета.
Пытался найти нечто стоящее.
Обратил внимание вот на что.
Почти у всех на лендинге упор на визуал - красивые графики.
И тут я задумался. А почему мы у себя никакие графики не смотрим на планерках.
А потому что графики нужны крайне редко и только в одном случае, визуально сравнить что-то с чем-то.
Свою выручку по годам. Или себя с конкурентами и тд.
И это можно сделать раз в квартал в экселе меньше, чем за час.
А нужны ли эти красивые графики для операционного управления?
Нет.
Для операционного управления нужно видеть цифру - ключевой показатель процесса.
И отклонение от нормы.
Зачем нам знать - как колебался остаток денег ежедневно на счете графически?
Что это нам даст? Ничего.
Все равно, что анализировать график остатка бензина в баке машины в течение поездки.
Или нарисовать и анализировать график колебания температуры во время болезни…
Что ключевое должно быть в сервисе управленческого учета?
Быстрый расчет отклонения от нормы.
А в идеале еще выработка предложений по устранению причин! отклонений.
Не покупайтесь на красивые картинки и графики в сервисах для управленческого учета.
Лучше озадачьтесь вопросом - какие показатели вам нужно отслеживать ежедневно.
И как их быстро считать.
Делал тут выборку приложений для управленческого учета.
Пытался найти нечто стоящее.
Обратил внимание вот на что.
Почти у всех на лендинге упор на визуал - красивые графики.
И тут я задумался. А почему мы у себя никакие графики не смотрим на планерках.
А потому что графики нужны крайне редко и только в одном случае, визуально сравнить что-то с чем-то.
Свою выручку по годам. Или себя с конкурентами и тд.
И это можно сделать раз в квартал в экселе меньше, чем за час.
А нужны ли эти красивые графики для операционного управления?
Нет.
Для операционного управления нужно видеть цифру - ключевой показатель процесса.
И отклонение от нормы.
Зачем нам знать - как колебался остаток денег ежедневно на счете графически?
Что это нам даст? Ничего.
Все равно, что анализировать график остатка бензина в баке машины в течение поездки.
Или нарисовать и анализировать график колебания температуры во время болезни…
Что ключевое должно быть в сервисе управленческого учета?
Быстрый расчет отклонения от нормы.
А в идеале еще выработка предложений по устранению причин! отклонений.
Не покупайтесь на красивые картинки и графики в сервисах для управленческого учета.
Лучше озадачьтесь вопросом - какие показатели вам нужно отслеживать ежедневно.
И как их быстро считать.
Четыре уровня решения проблемы
- У нас упал показатель выработки.
- Ок. Какая причина?
- Потому что не хватило ресурса
- Что нужно сделать, чтобы не допускать таких ситуаций?
- Заранее планировать ресурс.
- Какие следующие шаги?
- Составим таблицу и начнем учитывать.
…
- У нас упал показатель по причине локальной не хватки ресурса. Не учли всплеск. Чтобы этого избежать впредь, будем за неделю согласовывать объемы и заранее планировать резервный ресурс. С компанией, предоставляющей услуги подряда, мы уже договорились. Их эта схема также устраивает.
- Гуд. Идем дальше.
Есть разница?
Очень часто сотрудник приходит к нам с возникшей проблемой.
Очень важно разобраться в причине проблемы, а затем выработать корректирующее действие, чтобы данная проблема больше не возникала.
Правильный подход - это чтобы сотрудник уже сам пришел с вариантами решения данной проблемы. А еще лучше, уже что-то сделал, чтобы данная проблема больше не возникала.
Итого имеем четыре уровня по работе с проблемой.
Первый. Осознать проблему.
Второй. Определить причину, по которой проблема возникла.
Третий. Принять решения по устранению причин в будущем.
Четвертый. Уже сделать первые шаги по принятым решениям.
Сначала я воспитывал в сотрудниках уровни два и три. Но недавно увидел, как некоторые из сотрудников сразу попадают на четвертый уровень.
И это более сильная модель. Люди не ждут на все вопросы согласования и одобрения. Они действуют сами.
Прививайте четвертый уровень по решению проблем в компании.
- У нас упал показатель выработки.
- Ок. Какая причина?
- Потому что не хватило ресурса
- Что нужно сделать, чтобы не допускать таких ситуаций?
- Заранее планировать ресурс.
- Какие следующие шаги?
- Составим таблицу и начнем учитывать.
…
- У нас упал показатель по причине локальной не хватки ресурса. Не учли всплеск. Чтобы этого избежать впредь, будем за неделю согласовывать объемы и заранее планировать резервный ресурс. С компанией, предоставляющей услуги подряда, мы уже договорились. Их эта схема также устраивает.
- Гуд. Идем дальше.
Есть разница?
Очень часто сотрудник приходит к нам с возникшей проблемой.
Очень важно разобраться в причине проблемы, а затем выработать корректирующее действие, чтобы данная проблема больше не возникала.
Правильный подход - это чтобы сотрудник уже сам пришел с вариантами решения данной проблемы. А еще лучше, уже что-то сделал, чтобы данная проблема больше не возникала.
Итого имеем четыре уровня по работе с проблемой.
Первый. Осознать проблему.
Второй. Определить причину, по которой проблема возникла.
Третий. Принять решения по устранению причин в будущем.
Четвертый. Уже сделать первые шаги по принятым решениям.
Сначала я воспитывал в сотрудниках уровни два и три. Но недавно увидел, как некоторые из сотрудников сразу попадают на четвертый уровень.
И это более сильная модель. Люди не ждут на все вопросы согласования и одобрения. Они действуют сами.
Прививайте четвертый уровень по решению проблем в компании.
Часто встречаю вопросы «Что сейчас стало с рынком труда?».
Мой ответ.
С рынком труда ничего не стало, если говорить о Рынке труда.
Если же мы «рынком труда» называем - количество публикуемых резюме на конкретной площадке (типа хэдхантера), то здесь сейчас происходят изменения.
Меняются способы поиска работы (на это влияет развитие ИТ платформ и активность хантеров).
Кто отследит и познает обновлённые привычки поиска работы соискателей, тот получит доступ к «прежнему рынку труда».
Всегда зрите в корень.
Ключ к правильному ответу - разобраться, что на самом деле означает используемый термин.
Мой ответ.
С рынком труда ничего не стало, если говорить о Рынке труда.
Если же мы «рынком труда» называем - количество публикуемых резюме на конкретной площадке (типа хэдхантера), то здесь сейчас происходят изменения.
Меняются способы поиска работы (на это влияет развитие ИТ платформ и активность хантеров).
Кто отследит и познает обновлённые привычки поиска работы соискателей, тот получит доступ к «прежнему рынку труда».
Всегда зрите в корень.
Ключ к правильному ответу - разобраться, что на самом деле означает используемый термин.