Как построить систему финансового учета и извлечения прибыли

Финансовый учет — основа устойчивости любого бизнеса. Это не просто инструмент для отслеживания доходов и расходов, а целая система, которая позволяет принимать взвешенные решения, обеспечивать прозрачность и прогнозировать прибыль. Сегодня я поделюсь нашим опытом в построении системы финансового учета и процессом извлечения прибыли из компании.

Что такое система финансового учета?

Система финансового учета — это структурированный подход к учету всех поступлений и расходов компании. Учет должен вестись с привязкой к фондам и зонам ответственности. Например, в нашей компании для каждого направления создан свой фонд. Это помогает принимать более точные решения, распределяя ресурсы в соответствии с реальными потребностями.

Передача управления финансами

Одной из ключевых задач при внедрении системы учета было передать управление финансами руководителям. Мы создали фонды для каждого подразделения: налоги, маркетинг, продажи и т. д. Руководители должны распоряжаться средствами в рамках своего фонда, что усиливает их ответственность и вовлеченность. Однако важно избегать проблем с перерасходом или накоплением средств. Решение? Корректный расчет фондов и обучение руководителей правилам их использования.

Технологии и прозрачность

Прозрачность обеспечивается интеграцией всех финансовых потоков в одну систему. Мы используем облачный сервис финансового учёта, связанный с нашим Битрикс24. Это позволяет автоматически учитывать все входящие и исходящие платежи, распределять их между фондами и уведомлять отдел продаж. Финансовый менеджер следит за корректностью данных, регулярно предоставляя отчеты. Такой подход минимизирует ошибки и создает четкую картину финансового состояния компании.

Как извлекать прибыль грамотно?

Извлечение прибыли должно быть системным и регламентированным. Лучший способ — формирование фонда прибыли, из которого собственник может забирать средства раз в квартал, полугодие или год. Важно избегать хаотичного подхода, когда деньги забираются по принципу «захотелось». Такой структурированный процесс помогает сохранять финансовую устойчивость компании.

Кроме того, собственнику важно платить себе заработную плату за те роли, которые он исполняет. Это позволяет четко видеть реальную прибыль компании. Многие предприниматели, отказываясь от зарплаты, создают иллюзию высокой доходности. Однако при попытке заменить себя наемным сотрудником они сталкиваются с отсутствием реальной прибыли. Разделение зарплаты и прибыли помогает оценить здоровье бизнеса и строить планы на будущее.

Баланс между реинвестированием и прибылью

Реинвестирование — еще один важный аспект управления финансами. Если у компании есть фонд развития, средства для реинвестиций формируются автоматически. Если такого фонда нет, собственник может принять осознанное решение направить часть прибыли на развитие. Это дисциплинированный подход, который исключает перерасход и позволяет компании органично развиваться.

Главные советы для собственников
1. Создавайте фонды. Разделение средств на фонды — налогов, маркетинга, развития и т. д. — это дает четкое представление о том, куда уходят деньги.
2. Соблюдайте прозрачность. Учитывайте все операции, используйте для этого автоматизированные инструменты.
3. Платите себе зарплату. Это поможет честно оценить прибыль компании.
4. Извлекайте прибыль системно. Определите частоту и суммы, которые будете забирать, и придерживайтесь этих правил.
5. Осознанно реинвестируйте. Направляйте средства на развитие компании только в рамках доступного фонда.

Философия управления

Я убежден, что компания должна развиваться честно, прозрачно и органично. Роль собственника — задавать стратегию и миссию, создавая сильную команду и систему, которая работает без его постоянного участия. Финансовый учет и грамотное извлечение прибыли — основа для построения устойчивого бизнеса, приносящего пользу миру.

Системный подход к финансам — это путь к прогнозируемому росту и уверенности в будущем. Если вы хотите развивать бизнес осознанно, начните с финансового учета.

Про планирование года компании

Планирование года — это не просто постановка целей, а тщательный анализ текущей ситуации, ресурсов и возможностей. Процесс трудоёмкий, требующий подготовки и хорошей структуры. Сегодня поделюсь своими наработками и подходами к решению этой задачи.

Исходные данные: анализ и фокус

Планирование начинается с анализа текущей ситуации и постановки целей:
1. Оцените текущую ситуацию. Для этого хорошо подходит SWOT-анализ. Он помогает понять, какие сильные стороны компании можно использовать, какие слабости нужно устранить, какие возможности и угрозы стоит учитывать.
2. Проанализируйте прошлые периоды, сезонность, регулярные активности. Исторические данные позволяют увидеть закономерности, спрогнозировать пики и спады, а также заранее подготовиться к изменениям.
3. Определите цель, фокус и приоритеты на год. Это фундамент, на котором будет строиться план. Цель должна быть конкретной и достижимой, а фокус — сфокусированным на ключевых задачах.

Детализация: планирование по направлениям

Каждое направление бизнеса — маркетинг, продажи, продукт, офис/финансы — требует отдельного плана. Здесь важно для каждого подразделения разделить текущую деятельность и новые проекты.

Текущая деятельность

1. Прогнозирование показателей. Используя данные прошлых периодов и текущую ситуацию, спрогнозируйте изменения в ключевых показателях, включая финансовые. Учитывайте взаимосвязи между подразделениями: например, если маркетинг даст на 10% больше лидов, а продажи повысят конверсию на 10%, то новых клиентов станет на 20% больше, и т.д..
2. Планирование ресурсов. Определите, какие ресурсы понадобятся для достижения целей. Например, если нужны новые сотрудники, учтите время на их поиск и адаптацию.
3. Перенос в календарь. Нанесите ключевые показатели и ресурсы на календарь. Это позволит учитывать сроки и зависимости, минимизируя вероятность сбоев.

Новые проекты

1. Приоритеты и ответственность. Выберите приоритетные проекты, назначьте ответственных, определите критерии достижения результатов, сроки и ограничения (например, допустимый операционный минус).
2. Ресурсы. Спланируйте ресурсы для каждого проекта. Учитывайте, что ресурсы (финансовые, человеческие и материальные) не появляются мгновенно — их нужно подготовить.
3. Прогноз финансовых результатов. Составьте финансовый план проекта: сколько он потребует инвестиций, как скоро и в каком количестве начнёт приносить прибыль.
4. Перенос в календарь. Нанесите ключевые вехи, результаты и ресурсы на календарь для наглядности взаимосвязей и простоты контроля.

Составьте общий календарный план

В результате всех этапов вы получите общий календарь компании. На нем будут отражены:
- Финансовые результаты,
- Необходимые ресурсы,
- Вехи и результаты по проектам.

Такой календарь становится основой для управления компанией в течение года. Он позволяет руководителю не только отслеживать выполнение задач, но и принимать взвешенные решения при работе с отклонениями.

Продолжение... Начало постом выше 👆👆👆

Роль руководителя в процессе

После планирования, основная задача руководителя — администрировать процесс достижения целей, обеспечивать проекты ресурсами и координировать взаимодействие между подразделениями.

Благодаря четкому плану, управление компанией становится менее хаотичным. Руководитель может сосредоточиться на стратегических задачах, работать с отклонениями и находить новые возможности для развития.

Почему это работает?

Системный подход к планированию года позволяет:
- Избежать «ручного управления» в трудные моменты,
- Снизить стресс и повысить предсказуемость процессов,
- Сделать управление компанией более спокойным и уверенным.

Чем лучше вы подготовитесь к году, тем увереннее сможете справляться с вызовами и с большей вероятностью достигните поставленных целей.
Помогло? Ставь реакцию :)

Последний лонгрид в этом году! Поделюсь нашим управленческим экспериментом и что из него вышло

Как мы вывели отдел маркетинга из компании и превратили его в бизнес

Наш маркетинг всегда был сильной стороной компании Соль. Мы генерируем огромное количество контента: видеоролики, рилсы, публикации для YouTube и множество других форматов. Такой масштаб требует серьезных ресурсов: операторов, монтажеров, контент-редакторов и других специалистов, которые способны поддерживать наш высокий уровень требований.

Однако мы столкнулись с проблемой: удерживать всех этих профессионалов в штате с полной загрузкой оказалось невыгодно. В то же время частичная занятость специалистов создавала риски. Они могли отвлекаться на сторонние проекты, и наша работа страдала из-за сорванных сроков или недостатка внимания к нашим задачам.

Нам нужно было решение, которое позволило бы не только удерживать экспертов, но и обеспечить их стабильной и полноценной занятостью. Так родилась идея создать отдельную компанию — Б-612, которая взяла бы на себя все производственные задачи по маркетингу и начала работать с внешними клиентами.

Как это работает

Б-612 стала отдельным бизнесом, который занимается созданием контента не только для Соли, но и для других компаний.
Мы записываем экспертные видеоролики, превращаем их в короткие форматы для социальных сетей, публикуем контент и помогаем нашим клиентам выстраивать свою медийную сеть.

Эта модель принесла несколько ключевых преимуществ:

1. Загрузка специалистов на 100%
Теперь наши операторы, монтажеры и редакторы работают только на нас и наших клиентов. Это устранило проблемы с сорванными сроками и отвлечением на сторонние проекты.

2. Эффективность и качество
Мы стали работать лучше, потому что клиенты Б-612 задают высокий стандарт. Они платят деньги, и их требования мотивируют нас улучшать процессы и результат.

3. Новый взгляд на маркетинг
Руководитель маркетинга в Соли теперь получает обратную связь не только от нас как внутренних заказчиков, но и от внешних клиентов. Это открывает огромные возможности для развития.

4. Возможность тестировать идеи
Работая с разными клиентами, мы тестируем новые подходы, которые затем успешно применяем в нашем собственном маркетинге.

Если хотите проверить эффективность своего маркетинга или другого внутреннего подразделения — попробуйте вывести его на внешний рынок или «внешний рынок». Пусть его руководитель поработает с клиентами, которые платят не зарплату, а оплачивают счета за услуги по договору (хотя какая, по сути, разница, да?). Это покажет, насколько он способен выстраивать эффективные процессы, и может ли приносить реальную ценность, за которую готовы платить клиенты.

В итоге вы либо получите сверхпрофессионала, который станет сильнее, либо увидите, где нужно работать над его навыками.

Рекомендую попробовать этот подход всем, кто стремится к росту эффективности и качества. А для нас это стало не только решением внутренних задач, но и новым бизнесом.

Как получать удовольствие от жизни и работы?

Давайте честно — в жизни всегда найдутся вещи, которые не приносят особого удовольствия. И это нормально. Не всё в жизни — сплошной кайф. Главное, чтобы такие моменты не превращали вашу жизнь в постоянную борьбу, а тем более, чтобы не входило в привычку жить в состоянии «надо терпеть», «надо преодолевать», «нормально страдать».

Если каждое утро начинается с мысли «опять этот день», а дальше он проходит в преодолении себя, пора что-то менять.

Как найти удовольствие в жизни и работе

1. Найдите, что действительно радует
Что вас по-настоящему заряжает? То, от чего вы забываете о времени и готовы этим заниматься, даже если никто не платит. Нашли? Вот это - оно!
2. Делегируйте неудовольствие
Всё, что не нравится делать, вполне можно отдать другим. Это не слабость, это грамотное управление своим временем и ресурсами. У каждого есть своё любимое дело — найдите тех, кто готов делать то, что вас тяготит.
3. Не делайте преодоление привычкой
Да, сложные моменты бывают у всех, но они не должны становиться нормой. Если жить в режиме «надо терпеть» входит в привычку, стоит остановиться и подумать, что ты делаешь не так.

Позвольте, пожелание на 2025 год

Пусть в Вашей жизни будет больше того, что действительно приносит радость. Сформируйте команду, которая будет вас усиливать, давать вам ресурс. Занимайтесь тем, что прёт, а остальное делегируйте. И самое главное — не забывайте получать удовольствие от процесса. Потому что жизнь — это не преодоление, это кайф даже в мелочах.

Ну а я выхожу с каникул и продолжаю вести этот канал дальше. Так что ставьте лайки, подписывайтесь и делитесь с друзьями!

Как избежать туннельного зрения

Оказывается, довольно легко попасть в ловушку туннельного зрения — сосредоточиться на одной проблеме или направлении и упустить из виду остальные аспекты компании. Это состояние похоже на взгляд через длинный коридор: видно только цель впереди, но все, что по сторонам, остается вне фокуса. Такое явление особенно опасно для владельцев бизнеса и топ-менеджеров, ведь их суперсила — видеть общую картину.

Туннельное зрение часто возникает под влиянием нескольких факторов:
1. Высокая рабочая нагрузка. Когда вы завалены задачами, можно случайно сосредоточиться на том, что кажется самым срочным. Например, собственник, совмещая роль гендира, РОПа и маркетолога, сосредотачивается на исправлении падения продаж, упуская задачи маркетинга, такие как продвижение новых продуктов.
2. Невозможность делегировать. Иногда кажется, что кроме вас никто не справится. Если собственник лично занимается всеми деталями — от маркетинга до бухгалтерии, то не удивительно, что он перегружен и не успевает заниматься стратегией развития. И компания почти не растёт.
3. Не правильно расставленные приоритеты. Когда все кажется важным, фокус уходит в одну сторону. Компания вкладывает все ресурсы в разработку нового продукта, игнорируя маркетинг текущих предложений, что приводит к снижению дохода.

Туннельное зрение приводит к тому, что одна область бизнеса может развиваться, но остальные начинают стагнировать. Это нарушает баланс и может:
- Снизить эффективность компании в целом
- Упустить возможности для роста и масштабирования
- Создать ощущение хаоса и неуправляемости

К счастью, если вы обратили внимание на туннельное зрение, то от него не сложно избавиться:
1. Установите регулярные встречи с руководителями всех подразделений. Это поможет быть в курсе происходящего во всех направлениях
2. Используйте инструменты для управления проектами, чтобы отслеживать статус задач и не терять из виду общую картину
3. Научите сотрудников брать на себя ответственность. Помните, что ваша главная задача — не делать все самому, а управлять.
4. Иногда свежий взгляд извне помогает увидеть то, что вы упустили. Ментор или консультант может выявить неэффективные процессы и предложить пути оптимизации.
5. Составляйте список своих задач с учетом их важности и срочности. Матрица Эйзенхауэра отлично подойдёт, чтобы определить, какие задачи требуют вашего внимания, а какие можно отложить или делегировать.

Регулярный анализ, системный подход и желание видеть общую картину помогут избежать туннельного зрения. Главное — помнить, что ваш бизнес — это не только текущая задача, но и стратегическое развитие!

Нужно ли работать с клиентами, которые не разделяют основные принципы и ценности вашей компании?

Ситуация: в отдел продаж звонит потенциальный клиент — генеральный директор компании, формально соответствующий портрету целевого сегмента. Опыт подсказывает, что именно такие клиенты приносят основной доход. Но уже в первые минуты разговора он использует техники манипуляции, ненормативную лексику и явно выражает отторжение к рынку, в котором вы работаете.

Вопрос: нужно ли продавать услуги такой компании?
Кто-то скажет: "Клиент всегда прав" или "Нужно уметь работать с любым клиентом". На мой взгляд, ответ — нет. И вот почему.

Каждая компания строит свою деятельность на определённых ценностях, например, взаимоуважение, прозрачность или качество коммуникации. Если манипуляции, ненормативная лексика и постоянное преодоление конфликтов не являются частью ваших бизнес-процессов, то сотрудничество с таким клиентом будет нарушением этих ценностей. Вместо удовольствия от работы сотрудники столкнутся с эмоциональным выгоранием, снижением мотивации и, вероятно, ухудшением качества предоставляемых услуг.

Чтобы избежать таких ситуаций, важно заранее определить стандарты взаимодействия и четко донести их до сотрудников. Так, сотрудники, работающие с обращениями клиентов, помимо традиционных инструкций по работе с обращениями, должны:
- Иметь инструкции, описывающие, что считать неприемлемым поведением клиента. И понимать это на уровне стандартов, принятых в компании
- Понимать, как завершить диалог с потенциальным клиентом, который не подходит компании по ценностям
- Чувствовать поддержку руководства, чтобы выйти из разговора без ощущения вины и паники

Почему это важно? В момент отказа такому клиенту вы не делаете ему плохо и не вредите его бизнесу. Гораздо больше вы навредите, если примете его в работу, но затем из-за отсутствия качественной коммуникации или расхождений по принципам работы не сможете выполнить обязательства. Это приведёт к потере репутации, конфликтам и непониманию, эмоциональным затратам сотрудников.

Работать нужно с клиентами, которые разделяют принципы вашей компании, и с которыми вы сможете выстроить долгосрочное, продуктивное сотрудничество. Чтобы это стало возможным, сотрудники должны быть синхронизированы с основополагающими ценностями компании и иметь чёткие инструкции по работе с потенциальными клиентами. Это позволит вам строить бизнес, который приносит удовольствие и успех всем участникам процесса — как вашим клиентам, так и вашей команде.

Роли и функции в отделе продаж

Когда заходит речь о построении отдела продаж, его зачастую представляют как команду универсальных менеджеров, которые делают все: ищут клиентов, заключают сделки, сопровождают, разруливают конфликты. Но на практике эффективный отдел продаж — это четко распределенные роли, где каждый занимается своим делом.

Основные роли в отделе продаж
1. Руководитель отдела продаж (РОП)
Это человек, который держит весь отдел в тонусе. Он не просто раздает задачи, а задает стратегию, выстраивает процессы, следит за качеством работы менеджеров. Если продажники бегают в хаосе, значит, проблема в руководстве. Хороший РОП знает, куда идет компания, какие клиенты ей нужны, и каким должен быть процесс продаж. На начальном этапе развития отдела продаж эту роль может выполнять собственник бизнеса, но чем раньше он отстроит ключевые процессы и передаст их наемному сотруднику, тем лучше.

2. Менеджер по продажам новым клиентам
Этот человек — первый связующий мост между клиентом и компанией. Его задача — завести клиента в компанию, совершить первую сделку, настроить клиента на долгосрочное сотрудничество. Он не просто продает, а формирует ожидания, которые затем должны оправдаться, чтобы клиент остался с компанией надолго.

3. Менеджер по работе с постоянными клиентами
После первой сделки клиент переходит к другому специалисту. Этот менеджер не занимается "охотой" на новых клиентов, его работа — удержание и развитие уже существующих. Он должен знать клиента вдоль и поперек, уметь продавать ему новые решения, собирать обратную связь, решать возникающие вопросы.

Дополнительные роли, которые повышают эффективность
4. Менеджер по квалификации входящих обращений
Если в компанию поступает много лидов, критически важно фильтровать их. Не каждый обратившийся клиент подходит компании, и не каждому стоит тратить время менеджеров. Менеджер-квалификатор задает нужные вопросы, определяет, целевой ли это клиент, и либо передает его дальше, либо отсекает.

5. Ассистент менеджеров
Менеджеры должны продавать, а не тонуть в рутине. Ассистент берет на себя подготовку документов, согласование договоров, помощь в ведении CRM и так далее. Усидчивость, внимательность, скорость — его главные качества.

6. Контроль качества
Когда в отделе уже больше двух менеджеров, одному РОПу сложно уследить за всеми звонками и переговорами. Менеджер по контролю качества следит, чтобы сделки велись правильно, данные вносились корректно, клиенты обслуживались по стандартам компании. Нейросети уже в этом отлично помогают, но живой контроль, коммуникация и обратная связь всё равно важны.

7. Тренер
Развитие сотрудников — важный фактор роста продаж. Тренер помогает менеджерам совершенствовать свои навыки, улучшать технику продаж, работать с возражениями и глубже понимать продукт. В небольшой компании эту функцию может выполнять РОП, но с ростом команды выделенный тренер становится необходимостью. Его можно «делить» с соседними подразделениями.

8. "Некромант" – менеджер по возвращению клиентов
Некоторые клиенты уходят, но это не значит, что их нельзя вернуть. "Некромант" — специалист, который анализирует причины ухода, выходит на контакт с бывшими клиентами и находит способы вернуть их в работу. Он использует персонализированные предложения и восстанавливает доверие. Эта роль особенно важна для компаний с длительным циклом сделки и высоким средним чеком.

Эффективный отдел продаж — это не просто группа менеджеров, а выстроенная система, где каждый знает свою зону ответственности. Если всё завязано на «универсальных бойцов», эффективность падает. Роли должны быть распределены, а процессы — отлажены. Тогда продажи будут идти стабильно и прогнозируемо, клиенты будут довольны, а сотрудники — работать без хаоса и выгорания.
Пишите в комментариях, нужно ли подробнее раскрыть содержание ролей, их KPI и способы развития?

Как развивать менеджеров по продажам: обучение, которое действительно работает

Продажи — это не талант с рождения, а навык, который нужно развивать. Можно сколько угодно говорить "он прирождённый продажник", но без системного обучения даже самый энергичный и харизматичный менеджер быстро упрётся в потолок. Вопрос не в том, нужно ли учить сотрудников. Вопрос в том, как делать это эффективно.

Обучение должно быть нормой, а не разовой акцией
В сильных отделах продаж обучение — это не формальность, а корпоративная культура. Если в компании нормой считается развитие, сотрудник почувствует дискомфорт, если не будет учиться. Особенно это касается менеджеров по продажам, которым нужно постоянно адаптироваться к новым условиям, клиентам, продуктам и техникам переговоров.

Кто отвечает за обучение?
На начальных этапах эту функцию выполняет руководитель отдела продаж. Он не просто следит за показателями, но и обучает, корректирует работу менеджеров, даёт обратную связь. Однако с ростом компании обучение требует корректировки. Полезными будут:
- Тренер по продажам. Этот человек системно обучает менеджеров, помогает им развивать навыки, анализирует ошибки, проводит тренинги.
- Система внутреннего обучения. Даже без тренера обучение может быть мощным, если в компании налажены процессы: есть библиотека книг, курсы, сертификации, тестирование, наставничество.

Форматы обучения, которые работают
Обучение должно быть разнообразным. Если загнать всех в скучный теоретический курс, они забудут всё через день. Если просто отправить на тренинг без закрепления материала, тоже эффекта не будет. Вот что действительно работает:
- Живые тренинги — помогают прокачивать софт-скиллы, разбирать сложные кейсы и получать обратную связь.
- Сертификация и тестирование — формируют базу знаний и помогают убедиться, что менеджер действительно усвоил материал.
- Наставничество — более опытные коллеги делятся знаниями и помогают быстрее влиться в работу.
- Книги и курсы — дают фундаментальные знания, но важно, чтобы после них следовали обсуждения и практика.

Развитие должно быть всесторонним
Обучение продажников — это не только про хард-скиллы, вроде техник закрытия сделок и работы с возражениями. Важно качать и софт-скиллы: умение слышать клиента, понимать его потребности, управлять эмоциями в переговорах.
Успешный менеджер по продажам должен сочетать в себе две вещи:
1. Хард скиллы: знание продукта, воронки, техник ведения переговоров.
2. Софт скиллы: эмпатия, уверенность, способность анализировать поведение клиента.

Система обучения в Соли
1. Список книг для прокачки разных скиллов и синхронизации
2. Список курсов от вендора с сертификацией
3. Упаковка первых двух пунктов в планы развития в зависимости от роли сотрудника
4. Наставничество
5. Сертификация от вендора по итогу релиза, встроенная в общее обучение
6. Каждую неделю часовой тренинг от одного из собственников
7. Дополнительные курсы и тренинги на различные темы. Сейчас вся компания изучает AI, например.
8. И, конечно же, обучение и развитие - это культура компании

Если сделать развитие сотрудников частью системы, внедрить регулярные тренинги, сертификации и культуру обучения, сотрудники начнут расти в разы быстрее. А значит, продажи компании и её ценность для клиентов тоже пойдут вверх.

А у вас уже построена система обучения?

Как сегментация клиентов повышает продажи и снижает хаос

Если ваш отдел продаж пытается продать всем подряд, вы точно теряете деньги. Да, звучит странно, но это факт. Работая с кем попало, компания раздувает воронку мертвыми сделками, перегружает менеджеров и снижает эффективность. Вместо этого эффективнее сосредоточиться на качественном обслуживании клиентов, которые действительно приносят пользу бизнесу.

Как определить, кто «правильный клиент»?
1. ABC-анализ – метод классификации клиентов по их вкладу в общую выручку: A – самые прибыльные, B – средние, C – наименее выгодные; посчитайте, какие клиенты приносят 80% выручки, и сфокусируйтесь на них.
2. Формальные критерии – важно не только определить верхнеуровневый сегмент (например, B2B, B2C, B2G), но и выделить его подсегменты. Для B2B это может быть количество сотрудников, оборот, возраст компании, отрасль. Для точного анализа необходимо детализировать информацию по клиентам и корректно вносить её в CRM, чтобы в будущем на основе этих данных можно было принимать стратегические решения.
3. Оценка маржинальности – какие клиенты приносят максимум прибыли при минимальных затратах? Важно учитывать не только сумму сделки, но и скрытые издержки на обслуживание клиента, включая время сотрудников, сложность работы и возвраты.
4. Комфорт работы – если взаимодействие с клиентом превращает вашу команду в загнанных лошадей, он вам не нужен. Клиенты должны помогать развитию бизнеса, а не выматывать сотрудников и рушить процессы.

Что делать с нецелевыми клиентами?
1. Фильтровать на входе – научите отдел продаж отсекать неподходящих клиентов до сделки.
2. Постепенно отказываться – не обрывайте резко контракты, но не продлевайте сотрудничество с нецелевыми для вас клиентами, если работа с ними снижает общую эффективность компании.
3. Объясните менеджерам, почему это выгодно – больше фокуса = выше конверсия = больше денег.

Как убедить отдел продаж не бояться сужения сегмента?
1. Покажите цифры – у целевых клиентов выше конверсия и средний чек. Менеджеры начинают работать эффективнее.
2. Очистите воронку – избавьтесь от «кладовки мертвых сделок», которые висят в CRM и демотивируют.
3. Дайте уверенность – когда менеджеры видят, что сфокусированная работа приносит больше прибыли, они сами перестанут хвататься за всех подряд.

Итог: меньше клиентов – больше денег!
Не бойтесь сужать сегмент. Чем точнее ваш фокус, тем выше конверсия, тем предсказуемее бизнес и тем выше прибыль. Кому реально помогает сегментация? Делитесь в комментах!

Почему компании не меняются
Бизнес — это живой организм. И если он не развивается, он начинает умирать. Но почему тогда большинство компаний упирается в потолок и годами ходит по кругу, зная, что нужно что-то менять, но так и не меняя?
Дело в том, что для многих компаний изменения = боль и проблемы для управленцев.

Любая попытка что-то улучшить в процессах компании вызывает сопротивление. Сотрудники саботируют, топ-менеджеры нервничают, хаос возрастает. А если прошлый опыт внедрения изменений был неудачным, то страх делать что-то новое только усиливается. В итоге бизнес продолжает делать всё "по старинке", даже если уже очевидно, что так больше не работает.
Но есть компании, для которых изменения нормальны. Они не боятся их, а делают их частью системы. Такие компании двигаются вперёд быстро, но без хаоса, и за счёт этого стабильно растут.

Почему я решил написать серию статей
В нашей компании "Соль" построена система непрерывных улучшений. У нас нет "волшебных пендалей", нет изменений "по настроению", нет хаоса. Мы знаем, как внедрять новое без саботажа, как делать улучшения частью культуры, и как заставить систему работать на компанию, а не наоборот.
И теперь я хочу поделиться этим с вами.

Как запустить изменения без сопротивления??
Почему сотрудники сопротивляются изменениям?
- Они не понимают, зачем это нужно, и не видят личной выгоды
- Боятся, что новые процессы усложнят их работу или приведут к сокращениям
У них был негативный опыт, когда изменения вводились хаотично и только ухудшали ситуацию
Как правильно подойти к изменениям?
- Объяснить не только "что меняется", но и зачем – как это улучшит работу всей команды.
- Постепенно внедрять новшества, давая сотрудникам время адаптироваться.
- Привлекать сотрудников к процессу – чем больше вовлечённости, тем меньше сопротивления.
Как минимизировать саботаж?
- Давать быстрые победы: если сотрудники увидят, что изменения действительно упрощают жизнь, они сами начнут их поддерживать.
- Исключить резкие «спуски сверху» – вместо этого обсуждать и тестировать изменения до полного внедрения.
- Делать изменения частью культуры компании, а не разовой акцией раз в пять лет.

Если изменения в вашей компании каждый раз превращаются в боль и хаос, то вам нужно не просто менять процессы, а менять сам подход к изменениям. В следующем посте расскажу, как создать в компании культуру, в которой изменения не вызывают сопротивления, а происходят естественно.
А пока – ставьте реакции, делитесь с коллегами и пишите в комментариях: какие изменения в компании вам давались тяжелее всего?

Как создать культуру, в которой изменения — это норма
Большинство компаний сталкиваются с сопротивлением сотрудников при любых изменениях. Но есть и другие примеры: организации, где нововведения принимаются без страха и саботажа. Секрет в том, что в таких компаниях изменения не воспринимаются как угроза, а становятся частью культуры.

Почему сотрудники боятся изменений?
1. Неопределённость — если человек не понимает, что ждёт его завтра, он инстинктивно сопротивляется новому
2. Отсутствие контроля — если изменения навязываются сверху без обсуждения, сотрудники чувствуют себя заложниками ситуации
3. Плохой прошлый опыт — если до этого нововведения только ухудшали ситуацию, люди не хотят снова наступать на те же грабли

Как создать культуру, которая принимает изменения?
1. Регулярность изменений. Если в компании изменения происходят редко и неожиданно, это вызывает стресс. Но если улучшения идут постоянно, в небольших дозах, сотрудники привыкают к тому, что работа — это процесс, который можно и нужно улучшать
2. Прозрачность и открытость. Люди должны понимать зачем вводятся изменения. Если просто сказать «с завтрашнего дня работаем по-новому» — это вызовет сопротивление. Но если объяснить, какие проблемы решает новое правило и как оно упростит жизнь, сопротивления станет меньше
3. Вовлечение сотрудников. Если сотрудники участвуют в обсуждении и формировании изменений, они воспринимают их как свои. В компании "Соль" действует принцип: «Пока мы пишем правило, вы можете критиковать и предлагать. Когда правило написано, ему нужно следовать.» Это позволяет каждому внести вклад в улучшение, но после принятия решения — убрать хаос и бесконечные споры
4. Быстрые победы. Если изменения начинают приносить заметные плюсы сразу, сотрудники легче их принимают. Например, если внедрение новой CRM сразу уменьшает рутину, это показывает, что нововведение работает, а не просто создаёт лишнюю работу
5. Поддержка лидеров. Изменения не могут идти только сверху — их должны поддерживать лидеры мненийвнутри компании. Если руководители отделов и активные сотрудники показывают, что новое действительно полезно, сопротивление исчезает быстрее

Изменения в компании не должны быть стрессом. Если они происходят регулярно, прозрачно и с вовлечением команды, они воспринимаются как естественный процесс. В следующем посте расскажу, как помочь сотрудникам принять изменения, даже если у них был негативный опыт и раньше их голос не учитывался.
А пока напишите в комментариях: есть ли у вас в компании культура, в которой изменения воспринимаются нормально? Или любое нововведение встречается со стеной сопротивления?

Почему одни сотрудники поддерживают изменения, а другие их саботируют?

Когда в компании запускаются изменения, люди реагируют по-разному. Кто-то сразу включается и пробует новые процессы. Кто-то выжидает, присматривается. А кто-то всеми силами сопротивляется, потому что «раньше было лучше».
Эта разница — не случайность, а закономерность. В психологии есть правило: 20-40-40. Именно так распределяется реакция сотрудников на изменения. Разберём, кто есть кто и как с этим работать.

20-40-40: Как люди воспринимают изменения
20% активистов
Это люди, которые поддерживают любые нововведения. Они понимают, что изменения ведут к развитию, и готовы включаться сразу. Чаще всего это руководители, прогрессивные сотрудники, новички, которые не привязаны к старым процессам.
40% выжидающих
Это самая важная группа. Они не против изменений, но ждут, как отреагируют остальные. Если они видят, что новое работает и его поддерживает большинство — они тоже примут его. Если заметят повсеместный саботаж — присоединятся к нему.
40% скептиков
Это те, кто настроен консервативно. Они привыкли работать по-старому, опасаются нового и могут активно сопротивляться.

Как работать с каждой группой?
Использовать 20% активистов
Эти люди — ваши главные союзники. Дайте им возможность протестировать новое первыми, показать остальным, как это работает, и стать «проводниками изменений».
Сфокусироваться на 40% выжидающих
Эта группа решает, куда качнётся маятник. Если им вовремя объяснить пользу нововведений и дать быстрые результаты, они поддержат изменения.
Не тратить силы на упрямых 40%
Скептики всегда будут. Важно не переубеждать их насильно, а создать такую среду, где сопротивление станет бессмысленным. Когда большинство примет изменения, у оставшихся просто не останется другого выбора.

Итог
Изменения — это управляемый процесс. Не пытайтесь переубедить всех сразу, а грамотно работайте с групповой динамикой. В следующей «серии» расскажу, как «Маршмеллоу-тест» объясняет поведение сотрудников при изменениях и что с этим делать.

🔥 Ставьте реакции, если статья была полезна, и отправляйте её коллегам, чтобы вместе быстрее внедрять изменения!

Почему сотрудники «съедают маршмеллоу» и саботируют изменения?

В 60-х годах провели эксперимент: детям предлагали маршмеллоу — можно съесть его сразу или подождать, и тогда получишь два. Те, кто умел ждать, в будущем добивались больших успехов: у них было лучшее образование, карьера, финансовая стабильность. Это был тест на отложенное удовольствие.

Этот же принцип работает в бизнесе. Люди делятся на тех, кто готов принять временные трудности ради результата, и тех, кто хочет «съесть маршмеллоу» сразу — то есть работать по-старому, получая в моменте меньше, но проще.

Как «Маршмеллоу-тест» проявляется в компании?
Готовые к изменениям
Это сотрудники, которые понимают: «Сейчас будет неудобно, но потом станет лучше». Они принимают новые процессы и двигают их вперёд.
Нетерпеливые саботажники
Это те, кто боится дискомфорта. Они хотят стабильности, даже если старые методы уже неэффективны. Их стратегия — оттянуть момент изменений или просто их игнорировать.

Как проводтить изменения, если часть сотрудников хочет «съесть маршмеллоу» сразу?
Показывать конечную выгоду
Если сотрудники видят, что новый процесс реально упрощает работу или приводит к росту, они легче его принимают.
Создавать небольшие победы
Вместо «глобального реформирования» лучше разбить процесс на этапы, где каждый шаг приносит заметный положительный эффект.
Поддерживать дисциплину
Если после внедрения нового процесса оставить лазейки для старых методов — сотрудники будут к ним возвращаться. Нужно чётко фиксировать правила и следить за их исполнением.

Бизнесу нужны сотрудники, которые способны отложить мгновенный комфорт ради результата. Но даже те, кто склонен к «быстрому удовольствию», могут поменяться, если им грамотно показать путь к улучшениям.
В следующем посте расскажу, как правильно формируются привычки и почему правило 20-40-90 помогает закреплять изменения.

🔥 ❤️ 👍 Если было полезно — жмите реакцию и отправляйте коллегам! А в комментариях напишите: вы бы съели малшмеллоу сразу?

Как правильно формировать привычки и закреплять изменения в компании?

Бывало такое, что пытались внедрить новое правило, но через пару месяцев всё возвращалось к старым процессам? Это происходит потому, что изменение – это не разовое действие, а процесс, который требует закрепления на уровне нашей нейронки.

Есть моё любимое правило 21-40-90, которое объясняет, как формируются привычки:
21 день – чтобы привыкнуть к новой реальности. Сотрудники узнают о новом процессе, пробуют его в работе, но пока ещё осознанно сравнивают со старым
40 дней – чтобы принять изменения как часть своей работы. Если нововведение прошло этот рубеж, оно уже не вызывает отторжения, но ещё требует внимания и корректировки
90 дней – чтобы закрепить привычку. Только после этих трёх месяцев новый процесс становится естественным, а старый полностью уходит в прошлое

Как применять правило 21-40-90 при изменениях?

Принять, что такое правило есть
Первое и самое важное - просто понимать, что нейронные связи не вырабатываются мгновенно. Нужно набраться терпения и системно действовать
Не бросать сотрудников после изменений
Обучение и поддержка должны быть не только в начале, но и на протяжении всего цикла формирования новой привычки
Есть слона по частям
На первых этапах прививать привычку там, где это сделать проще. Когда первое сопротивление преодолели - переходить к более сложным функциям
Ставить промежуточные точки контроля
На каждом этапе важно проверять, насколько изменения прижились, и давать обратную связь
Закрывать «лазейки» для возврата к старому
Если оставить возможность делать «как раньше», то сотрудники будут пользоваться ею при любой сложности

Если внедрять изменения постепенно и системно, они не только закрепятся, но и станут новой нормой работы. Главное — помнить, что даже самые логичные нововведения требуют времени и внимания.

Буду рад обратной связи и вашим лайкам ❤️ 👍

Итого: как внедрять изменения так, чтобы они приживались

В прошлых постах я разобрал ключевые элементы внедрения изменений в компании. Давайте подведём итоги:

✅ Культура изменений
Если компания привыкла к постоянным улучшениям, любое нововведение воспринимается как естественный процесс, а не как кризис.

✅ Работа с сотрудниками
Важно объяснять людям, зачем изменения нужны, как они лично выиграют и дать им возможность участвовать в процессе.

✅ Групповая динамика
Сотрудники реагируют по-разному: 20% сразу поддержат изменения, 40% будут ждать, куда качнётся маятник, и ещё 40% будут саботировать. Главное — сфокусироваться на середине и не тратить силы на убеждение скептиков.

✅ Принцип Маршмеллоу-теста
Люди, которые могут терпеть дискомфорт ради будущего результата, легче принимают изменения. Но даже те, кто хочет «съесть маршмеллоу» сразу, могут включиться, если показать им быстрые победы.

✅ Правило 21-40-90
Чтобы изменение стало привычкой, нужно пройти три этапа: 21 день — чтобы осознать, 40 — чтобы привыкнуть, 90 — чтобы закрепить. Если не поддерживать процесс эти месяцы, привычка не сформируется.

Что теперь?
Если изменения в вашей компании буксуют, попробуйте подойти к ним системно:
1. Начните с малых шагов, но делайте их регулярно
2. Вовлекайте сотрудников и давайте им возможность влиять
3. Не бросайте людей сразу после внедрения – контролируйте процесс 3-6 месяцев

Делитесь серией статей с коллегами, обсуждайте в комментариях, какие методы работают у вас, и давайте внедрять изменения правильно!
И конечно, кому полезно - ставьте лайки, подписывайтесь и всё такое! ❤️👍🔥

Почему интеграторы боятся что-то предлагать — даже если это может реально помочь клиенту?

Представь: есть какой-то сервис, стоит он 10 000 рублей в месяц, копейки по меркам бизнеса. Но он может сильно упростить процессы, закрыть важную потребность. И вот интегратор, который работает с этим бизнесом, не предлагает его. Вообще. Даже не заикается.

Почему?

Потому что боится, что клиент скажет:
«Ты мне че тут навязываешь? За что я тебе уже плачу? Делай своими силами!»
Боится, что его осмеют, задавят авторитетом, поставят под сомнение его компетентность.

И самое печальное — этот страх часто не надуман. Это выученная беспомощность. Сам бизнес, сам клиент её и формирует. Один раз обжёгся, второй, третий — и всё, интегратор больше ничего не предлагает. Только выкручивается тем, что уже есть. А что бизнес теряет из-за этого — никто даже не считает.

Так вот, если вы — заказчик и действительно хотите, чтобы вам давали рекомендации, а не просто «делали по ТЗ», — прямо скажите об этом.

Спросите:
«Если я буду платить не 10, а 50 тысяч в месяц — будет ли результат в разы лучше?»
«Если вложу не 100, а 500 тысяч — насколько вырастет эффект?»

Дайте понять: вы готовы рассматривать предложения, даже если они увеличат расходы. Главное, чтобы это было разумно, с пользой, по делу.

Интегратор, получив такой сигнал, начнёт думать не только о том, как уложиться в бюджет, но и о том, как принести максимум пользы.

А это ещё один шаг к системному росту. Согласны?👍

Мы в «Соли» верим, что развитие — это не случайность, а системный процесс. И один из его важнейших элементов — чтение. Чтобы быть эффективнее, мыслить шире и говорить на одном языке.

Поэтому у нас есть список литературы. Это — не обязаловка, но это — часть культуры.

Мы точно знаем: в этих книгах есть конкретные знания, которые помогают:
- работать продуктивнее;
- снимать напряжение в сложных задачах;
- добиваться лучших результатов — а значит, и финансово расти.

Когда вся команда читает одни и те же книги, между нами появляется единый язык. Не надо каждый раз объяснять, что ты имел в виду под «пересаживанием мартышек». Коллеги понимают, потому что тоже читали.
Это экономит время, снижает количество недопониманий и делает команду сплочённее.

Телеграм-каналы, статьи, короткие видео — это полезно, но поверхностно. Мы хотим, чтобы мышление у наших специалистов было глубоким, гибким и разносторонним. Поэтому список включает литературу из разных областей: от бизнеса до психологии.

Чем шире кругозор — тем выше способность принимать качественные решения и видеть картину целиком.

Делюсь списокм литературы с вами, а вы делитесь с коллегами и будьте в одном контексте

Что такое УТП, и зачем оно нужно бизнесу

«У нас качественный сервис», «Мы любим клиентов», «Индивидуальный подход» — если это звучит как ваше уникальное торговое предложение, то, скорее всего, УТП у вас нет. Потому что это — норма, а не уникальность.

Уникальное торговое предложение — это не просто красивая фраза. Это то, что реально выделяет ваш бизнес на фоне конкурентов. То, что клиенты запоминают. То, за что они выбирают именно вас, а не всех остальных.

Когда ты садишься и формулируешь своё настоящее УТП, не выдумывай фразу с потолка. Разбирай процессы, находи сильные и слабые стороны, сравнивай с конкурентами и в какой-то момент придёт озарение: «О! Так вот чем мы отличаемся!»

Представьте, что кафе скажет: «У нас еда безопасна». Ну, спасибо, конечно, но это не то, из-за чего я к вам приду. А вот если сказать: «Мы доставляем обед в любую точку города за 20 минут», — вот это уже цепляет. Есть риск, обещание, конкретика. И если ты это заявляешь — ты должен быть уверен, что бизнес-процессы выдержат.

Хорошее УТП нельзя скопировать на следующий день. Это не про «у нас низкие цены» — это про систему. Про то, что стоит за обещанием. И когда менеджеры знают своё УТП, когда его повторяют все сотрудники — компания продаёт легче и увереннее, а исполнители отлично понимают, требования к результату.

Хочешь проверить, есть ли у тебя настоящее УТП? Спроси себя:
— Это может сказать кто угодно?
— Нужно объяснять, что это значит?
— Это результат, который получается только при идеальном раскладе?

Если хоть на один вопрос — да, пора садиться и разбираться.

Согласен? Ставь реакцию 👍🔥❤️
И пиши в комментарии, что ещё можешь дополнить про УТП и в чём видишь его ценность

На днях провёл лекцию для одной классной компании.
30 руководителей. Все направления: от производства до маркетинга, от бухгалтерии до проектирования.

Тема — нейросети. Но на деле речь шла о гораздо большем.
О вдохновении и расширении кругозора. О важности первого шага.

Потому что именно это делает сильный руководитель: он не просто раздает задачи — он задает вектор движения. Он не боится сказать:

«Я сам пока не всё знаю, но давайте разберёмся вместе».

Он не требует «внедрить срочно», а создает условия, в которых хочется расти и развиваться.

И вот что получилось: вместо пассивного «послушали и забыли» — люди увлеклись, начали пробовать, обсуждать, захотели учиться.

А теперь представьте: 30 руководителей. Каждый вдохновился. Каждый понес это дальше — в свои отделы. И вот уже вся компания начинает двигаться быстрее, современнее, эффективнее.

Не потому что «теперь у нас нейросети», а потому что есть люди, которые смотрят вперёд и умеют замечать рабочее за шумом хайпа.

Ведь важен не инструмент. Важно — кто его взял в руки и зачем.

Расширяйте команде горизонт. И вы удивитесь, на что они станут способны.