Ретроспектива 2025 года

Главный вывод, который мы для себя сделали: в 2025 году мы наконец начали по-настоящему фиксировать фокус. Чётко формулировать, на чём именно мы концентрируемся как команда и как бизнес.

До этого мы постоянно распылялись. То одно попробуем, то другое, то ещё что-то. В какой-то момент стало очевидно, что так мы никуда не движемся. Проекты запускаются, затухают, сменяются новыми - и в итоге нет устойчивого движения вперёд. Думаю, это не только наша проблема, с этим сталкиваются многие предприниматели.

Именно поэтому в декабре 2024 года мы собрались всей командой и проговорили главное - на чём мы фокусируемся. Что для нас приоритет, а что - нет.

Прошёл 2025 год, и стало понятно: даже когда фокус обозначен, его всё равно нужно постоянно удерживать. Команду необходимо регулярно возвращать к целям, напоминать, зачем мы это делаем. Только тогда начинается системное движение вперёд - не рывками, а устойчиво и последовательно.

Вторая важная мысль появилась примерно в то же время. В 2024 году мы ездили к коллегам из Саратова - ребятам, которые достигли очень высокого уровня операционной эффективности. Уже тогда стало очевидно: в текущих условиях это один из ключевых факторов выживания и роста бизнеса. Дефицит персонала, рост налоговой нагрузки, рост себестоимости - всё это давит. И без выстроенной по настоящему эффективной операционки бизнес просто не выдерживает.

Они показали, как у них всё устроено и рассказали, что шли к этому несколько лет. Тогда казалось - слишком долго. Сейчас, оглядываясь назад, понимаешь: три года нормальный срок. Но только при одном условии - если есть фокус и дисциплина. Если команда постоянно возвращается к приоритетам, если задачи не размываются, если все понимают, зачем это делается. Только в этом случае появляются устойчивые результаты - не сразу, но со временем.

Ключевым шагом для нас стало начало работы с WelcomePro. Мы начали сотрудничество ещё в 2024 году и весь 2025 шли вместе. Благодаря этому взаимодействию мы внедрили множество инструментов и подходов. И здесь снова проявилась важная мысль: работает не отдельный инструмент, а система. Когда все элементы связаны между собой, дополняют друг друга и направлены на одну цель - тогда появляется синергический эффект.

Наша задача была и остаётся прежней: выстраивать комплексный подход, который повышает качество процессов, надёжность систем и в итоге даёт измеримый результат.

Вместо вывода.

Словом 2025 года в России, по многим версиям, стала «тревожность». И это очень показательно.

Для нас же словом 2026 года становится «дисциплина». Потому что именно она - лучшая прививка от тревожности. Чтобы сохранять фокус, его нужно не просто обозначить, а ежедневно поддерживать. Делать запланированное вовремя, возвращаться к приоритетам и не распыляться. Только так можно двигаться вперёд - спокойно, устойчиво и осознанно.

Всех с наступающим, меньше тревожности, больше дисциплины, и конечно сил и энергии, чтобы пройти этот год достойно!

Планы на 2026 год

Если говорить о планах, то сейчас для нас ключевая задача - спокойно и устойчиво пройти первый квартал, а затем и первое полугодие следующего года. Потому что рост налогов почти всегда приводит к снижению потребительского спроса. Одновременно растёт нагрузка на бизнес, увеличиваются издержки, и в такие периоды компаниям становится особенно непросто.

Поэтому сейчас наша основная цель - пройти этот этап без резких движений, без стресса и без потрясений. Методично, спокойно, с пониманием того, что происходит вокруг.

Что касается развития и новых проектов, то здесь подход следующий. Мы внимательно смотрим на ситуацию и не спешим загадывать. Да, у нас есть планы, есть площадки, по которым ведутся переговоры, есть понимание, куда и как можно двигаться дальше. Но сейчас тот самый момент, когда важно сначала осознать, как разворачивается ситуация, и уже после этого принимать конкретные решения.

При этом мы точно понимаем, что в любом случае будем продолжать работу над операционной эффективностью. Это приоритет. Мы будем пересобирать процессы, пересматривать деятельность, усиливать экономику тех предприятий, с которыми уже работаем. Наша задача - сделать их устойчивыми, эффективными и прибыльными вне зависимости от внешнего фона.

Конечно, это потребует высокой гибкости от команды. Вводных будет много, ситуация будет меняться, и к этому нужно быть готовыми. Но именно поэтому мы и делаем ставку на системную работу и адаптивность.

Да, у нас есть планы по развитию, есть потенциальные проекты, есть направления, которые мы рассматриваем. Но прежде чем двигаться дальше, важно показать устойчивый результат там, где мы уже работаем. Потому что именно результаты - главный аргумент для инвесторов и партнёров.

И именно на этом сейчас сосредоточен наш фокус.

Ни успех, ни амбициозные цели на будущее не были бы возможны без команды. Команды, с которой мы вместе прошли этот непростой год, прожили победы и неудачи, находили в себе смелость двигаться дальше и желание создавать.

Поздравляю всех с наступающим Новым годом - и в первую очередь свою главную ценность: мою команду. С вами мне не страшно входить в новый, непростой, но от этого не менее интересный 2026 год.

Вместе мы - сила!

Посудомойщицы как индикатор реального прогресса технологий

Есть одна любопытная мысль - а что если измерять реальный прогресс искусственного интеллекта и автоматизации не по презентациям и громким заявлениям стартапов, а по простому и приземлённому критерию - тому, заменили ли мы посудомойщицу.

Почему? На самом деле это довольно точный индикатор. Потому что профессия посудомойщика - одна из самых недооценённых с точки зрения сложности. На первый взгляд кажется: что там сложного - моешь посуду и всё. Но именно здесь технологии сегодня регулярно упираются в потолок.

Посудомойщица - не просто человек, который моет тарелки. Это совокупность микрорешений, реакций и адаптаций. Она аккуратно обращается с хрупкой посудой, понимает, где стекло, где фарфор, где сильно загрязнённая кастрюля, а где бокал, который нужно трогать буквально кончиками пальцев. Она мгновенно перестраивается под задачу - вот сейчас нужно быстро сполоснуть тарелку, через минуту уже отмывать пригоревшую сковороду, а потом срочно подготовить бокалы под подачу.

Современные машины так не умеют. Да, есть промышленные моечные комплексы. Есть дорогие установки стоимостью в миллионы, которые моют кастрюли под давлением, прогоняют их через сложные циклы, используют агрессивную химию и высокие температуры. Но всё это - узкоспециализированные решения. Они работают хорошо в одном сценарии, но плохо справляются с реальной кухней, где каждый предмет разный, где всё меняется каждые пять минут.

Парадигма роботов сегодня - в неумении мгновенно адаптироваться под условия. Посудомойщица в зависимости от ситуации переключится и подстроится. Робот тоже сможет, или есть такие технологии, которые способны на это. Но их скорость пока крайне нерентабельна. Это минуты, а нужны секунды на принятие решений. Даже в такой земной отрасли, как у нас.

Более того, автоматизация часто тянет за собой новые проблемы. Чтобы заменить человека машиной, нужно больше посуды, больше оборота, больше складских площадей. Растёт износ, растёт стоимость обслуживания, растёт сложность логистики. В итоге система становится дороже и менее гибкой, чем человек, которого она должна была заменить.

И вот здесь появляется интересный парадокс. Там, где человеку приходится принимать микрорешения каждую секунду - машина пока проигрывает. Да, роботы давно собирают автомобили, микросхемы и электронику с точностью до микрона. Но это предсказуемые, повторяющиеся операции. А кухня - это хаос. Сегодня вино, завтра соус, послезавтра нагар. Один бокал - тонкий, другой - толстостенный. И каждый раз нужна новая логика действий.

Поэтому, как ни странно, посудомойщица остаётся одним из лучших индикаторов реального прогресса технологий. Когда появится система, которая сможет без участия человека, без потерь, без удорожания процесса заменить эту работу - вот тогда можно будет всерьёз говорить о наступлении новой эпохи.

Пока же этого не произошло, можно сделать простой вывод: у человечества ещё есть время. И, возможно, именно в таких «простых» профессиях сегодня лучше всего видно, где на самом деле проходят границы возможностей технологий - и почему они всё ещё не там, где нам иногда кажется.

Бани вместо баров

Раньше после тяжёлой недели шли в бар. Теперь - в баню.

Не потому что все резко полюбили пар. Просто усталость стала другой, алкоголь её больше не чинит, а только продлевает. Бар давал шум, отключение головы и иллюзию отдыха. Сейчас шума предостаточно, и нужны места, где можно просто отдохнуть без потребления информации. И баня тут как раз даёт тишину, телесную перезагрузку и ощущение, что ты снова собран.

Бани и велнес сегодня заходят в те же локации, где раньше работали рестораны и бары. Буквально. Тот же трафик. Та же привычка «заехать вечером». Те же районы. Меняется не место - меняется сценарий.

Раньше было:
«Зайдём, выпьем, посидим»

Теперь паттерн такой:
«Поедем, попаримся, выдохнем»

А дальше всё идёт по знакомой траектории:
- сначала разово
- потом регулярно
- а потом «у нас своё место»

И побеждают тут не печи и веники. Побеждает сценарий потребления. Когда тебя ждут, когда всё понятно, когда не надо думать.

В Самаре это уже происходит. Хорошие банные проекты забирают вечерний спрос лучше среднего бара. Потому что человек выбирает не веселье. Он выбирает нормальное состояние на утро. Все это отлично ложится в тренд на ЗОЖ.

Так что вечеринки под градусом уже не те: с веником и легким паром. Но и совсем без баров - тоже никак.

Netflix от WB

Ещё одна новость о развитии ВБ - запуск онлайн кинотеатра. И вот почему история с онлайн-кинотеатром от Wildberries - не про сериалы и не про «убийцу Netflix».

Кинотеатры уже есть у всех отечественных бигтехов:

У Яндекса - Кинопоиск.
У Сбера - Okko
У МТС - Kion.
У VK - VK видео

Формально - это одинаково. Но факту это совсем разное кино.

У Яндекса фильмы - якорь подписки.
У Сбера - обязательное приложение «в пакете», без эмоций.
У МТС - бонус к тарифу.
У VK - увеличение длины сессии внутри приложения.
У Ozon кино тоже могло бы быть, но им страшно - они скорее про расчёт, не про быт.

Но вот у WB кино будет не продуктом. Оно будет функцией. Вот представим: заказали носки, оплатили крем. Ожидаешь доставку. И тут тебе: «Посмотри что-нибудь, пока ждёшь». Открываемость пуш-сообщений огромна, ведь ожидаешь заказ. Реклама работает. Будет как анестезия ожидания: как музыка в лифте, или телек на кухне. Не лучшее, а достаточное, чтобы скоротать время. И вот почему такое возможно почти только в России. У нас:

- выбирают не лучшее, а привычное
- не боятся монополий, если работает
- спокойно относятся к «и так сойдёт»
- рынок без жёсткой специализации: маркетплейс может стать банком, банк - кинотеатром, кинотеатр - доставкой еды. И широкой русской души мало))

Почти все большие экосистемы у нас росли сверху вниз:

банк - в сервисы
поиск - в сервисы
соцсеть - в сервисы

Но WB растёт снизу вверх:

пакет - покупка - дофамин - привычка - жизнь

Netflix борется за вечер, Яндекс - за сценарии потребления, Сбер - за контроль. А WB борется за инерцию человека. А инерция это самый дешёвый и самый прочный актив.

Поэтому конкурента Netflix тут можно не ждать. Страшно другое: кино перестаёт быть бизнесом. Оно становится фоном внутри одного большого приложения.

Куда смотрит антимонопольная служба

На рынке происходит любопытная и, на мой взгляд, показательная история.

Крупные экосистемы продолжают стремительно расширяться, и об этом регулярно пишу. Wildberries объединяется с крупной рекламной сетью, запускает такси, усиливает логистику, финтех, медиа. Параллельно Яндекс, банки и маркетплейсы ведут ту же игру - каждый пытается стать единой точкой входа в жизнь пользователя.

Логика понятна: чем больше сервисов замкнуто внутри одной экосистемы, тем дольше человек в ней остаётся. Деньги, данные, внимание - всё циркулирует внутри. Это уже не просто бизнес-модель, это борьба за инфраструктурный контроль.

И здесь возникает логичный вопрос: а где в этот момент антимонопольная служба?

Формально - всё чисто. Юридически это не одна компания, а набор юридических лиц. Каждое вроде бы конкурирует, у каждого своя отчётность, свои рынки. Но по факту - это единый организм. Экосистема, которая контролирует сразу несколько ключевых точек контакта с потребителем: покупки, платежи, логистику, рекламу, развлечения.

И здесь возникает системная проблема. Антимонопольное регулирование во многом осталось в логике прошлого века - когда монополия измерялась долей рынка в одной конкретной отрасли. Сегодня же власть над рынком формируется не через долю, а через связку сервисов, через экосистему. Формально - конкуренция есть. По факту - выбор всё чаще иллюзорен.

Получается парадокс: государство борется с монополиями, но не видит экосистемных монополий, потому что они не вписываются в старые определения. В результате контроль ослабевает, а концентрация влияния - растёт.

И здесь встаёт ключевой вопрос:
если антимонопольное регулирование не адаптируется к новой реальности, то чем оно вообще занимается?

Потому что по факту сейчас происходит не разрушение монополий, а их эволюция. Капитал просто меняет форму. Он больше не концентрируется в одном юридическом лице - он распределяется между связанными структурами, которые действуют как единый организм.

И в этом смысле мы упираемся не в частный кейс Wildberries, Яндекса или банков, а в системную проблему: законодательство отстаёт от экономики. А значит, вместо реальной конкуренции мы получаем иллюзию выбора внутри одной экосистемы.

Вопрос в том, готовы ли регуляторы это признать. И если да - готовы ли они менять сами принципы антимонопольного контроля, а не просто латать старые правила под новую реальность.

Какое ваше мнение на этот счет?

О рынке российской одежды и что там происходит

Не эксперт в области фешна, но последние месяцы рассуждаю о российском рынке одежды. Там все крайне интересно: уход брендов породил целую индустрию. И очень хорошие бренды, которым вполне можно выходить в мир и масштабироваться там. С учетом дизайна и цены это могут быть крайне устойчивые бренды.

Но цифры, разговоры и реальность на местах начинают сильно расходиться с общим ощущением «всё нормально, рынок растёт».

Если смотреть поверхностно - рынок растёт. Магазины открываются, бренды появляются, витрины обновляются. Кажется, что после 2022 года рынок быстро адаптировался и живёт своей жизнью. Но если копнуть глубже, картина становится гораздо сложнее.

Есть бренды, которые действительно выросли. Есть сети, которые усилились, расширились, научились работать в новых условиях. Тот же Lime - показательный пример. Российская сеть (кстати, родом из Самары!), которая не просто выжила, а начала чувствовать себя крайне уверенно. Есть бренды, которые уже работают за пределами страны (Lichi). Магазины в Европе, стабильное присутствие, понятная модель. Не локальный игрок, а нормальный системный бизнес.

Но параллельно с этим идёт обратный процесс. Большое количество брендов либо стагнируют, либо закрываются. И это не единичные истории - это тренд. Часть сетей просто не выдержала темпа. Кто-то не перестроился под новую экономику, кто-то не выдержал роста затрат, кто-то не смог адаптироваться к изменившемуся потребителю.

Важно понимать: рынок не просто сократился - он стал жёстче. Если раньше можно было существовать «по инерции», то сейчас уже нет. Есть несколько ключевых факторов.

Первое - экономика.
Аренда дорожает. Кредитная нагрузка растёт. Себестоимость увеличивается: логистика, сырьё, производство. При этом покупатель стал осторожнее. Он тратит меньше, выбирает дольше и сравнивает больше.

Второе - трансформация потребления.
Онлайн перестал быть дополнением и стал базой. Если в начале 2020-х онлайн давал около 30% продаж, то сейчас во многих сегментах это уже 50% и выше. Для кого-то это шанс, а для кого-то приговор. Потому что онлайн требует другой логики: других затрат, другой экономики, другой скорости принятия решений.

Третье - перенасыщение рынка.
После 2022 года появилось огромное количество новых брендов. Более 40 новых игроков, сотни новых магазинов. Все выходили с ощущением, что «освободилось место». Но рынок оказался не резиновым. К 2025 году он начал естественную коррекцию: слабые начали уходить, сильные - усиливаться.

По статистике, только за один год закрылось до 45% торговых точек в сегменте одежды. В отдельных городах - до половины всех закрытий в ТЦ пришлись именно на fashion. Это уже не флуктуации, это системный процесс.

При этом нельзя сказать, что всё плохо. Скорее наоборот, рынок взрослеет. Он становится жёстче, рациональнее, профессиональнее. Уходит романтика «давайте попробуем», приходит расчёт.

Выживают те, кто:
- умеет считать экономику
- управляет ассортиментом, а не живёт трендами
- оптимизирует сеть, а не раздувает её
- понимает, что офлайн и онлайн - одна система, а не два разных бизнеса

Отдельная тема - международная конкуренция. Турецкие бренды, китайские производители, глобальные маркетплейсы - всё это создаёт давление. И в этой среде выживают не те, у кого громче реклама, а те, у кого выстроена модель.

В итоге рынок одежды сегодня - уже не только про моду. Это про операционку, дисциплину и холодный расчёт. Про умение вовремя закрывать точки, а не только открывать. Про понимание, где ты зарабатываешь, а где просто создаёшь оборот.

Здесь больше не получится выехать на хайпе. Зато можно выстроить устойчивый бизнес, если понимать, во что ты играешь.

Главный вопрос - рестораторы, ничего не напоминает?))

ИИ в работе

Иллюзия автоматизации и реальность, в которую мы упираемся.

Я постоянно использую ИИ в бизнес-задачах. У меня есть несколько проектов, где он встроен прямо в процесс. Я могу загрузить вводные данные, задать рамки, описать рынок, задать ограничения - и он начинает работать: предлагает идеи, считает, анализирует, моделирует.

Всё реально работает. Но есть нюанс.

Самый показательный пример - работа с бизнес-моделями. Я часто даю задачу: проанализировать рынок, найти свободные ниши, оценить потенциал, посчитать экономику. Он может выдать десятки идей, структурировать их, собрать паспорт проекта, расписать, почему это может взлететь, какие риски, какие инвестиции, какие сроки окупаемости.

Но при этом - и это ключевое - он регулярно спотыкается о базовые вещи. Например, может полностью игнорировать налоговую систему. Ты ему прямым текстом говоришь: «учти НДС, учти налоговую нагрузку», а он всё равно считает модель так, будто её не существует. И это не разовая ошибка - это системная проблема.

И вот тут становится понятно: ИИ не думает. Он не понимает контекст. Он оперирует тем, что ты ему дал, и тем, что уже видел. Если данные поданы криво - результат будет кривой. Если данные не структурированы, он их не додумает.

В реальности это выглядит так: чтобы ИИ реально помог, ему нужно не просто дать информацию, а правильно её подготовить. Структурировать. Разложить. Объяснить, что важно, а что вторично. И только тогда он начинает работать эффективно.

Мы сейчас, по сути, находимся в фазе, где ИИ - не автономный мозг, а очень мощный калькулятор, которому нужен грамотный оператор.

Да, он ускоряет процессы в разы. То, на что раньше уходили недели: анализ рынка, просчёт гипотез, сбор данных - сейчас можно сделать за вечер. Но только если ты понимаешь, что именно ты хочешь получить и как задать правильные условия.

И здесь возникает ещё один важный момент. Многие думают, что ИИ всё сделает сам. Что можно просто выгрузить сырые данные, и он волшебным образом всё поймёт. Нет. Сырые данные он не понимает. Их нужно сначала привести в порядок, структурировать, подготовить. Иногда под это требуется отдельная логика, отдельные скрипты, отдельный человек.

Мы, например, сейчас ведём проект, где три месяца только выстраиваем правильную схему подготовки данных, чтобы скормить их ИИ. И это не потому, что ИИ плохой, а потому что данные хаотичны. И пока ты не выстроишь нормальный конвейер, магии не будет.

Зато когда всё начинает работать - эффект ощущается сразу. Там, где человеку нужны часы или дни, система справляется за минуты. Не потому что она умнее, а потому что она быстрее обрабатывает объёмы. Это принципиальная разница.

И вот тут возникает интересная параллель. Мы часто вспоминаем фантастику, сюжеты, где искусственный интеллект управляет обществом, подсказывает людям, что делать, оптимизирует всё вокруг. Когда-то это казалось утопией или антиутопией. А сейчас мы очень близко подошли к этому на практике.

Посмотрите хотя бы на носимые устройства. Фитнес-браслеты, часы, трекеры здоровья. Они уже знают о нас больше, чем мы сами: как мы спим, как бьётся сердце, когда мы устаём, когда перегружены. Они уже советуют, когда лечь спать, когда отдохнуть, когда потренироваться. И мы им подчиняемся. Добровольно.

Это тот же самый принцип. Чем больше данных, тем больше контроля и рекомендаций. И чем лучше алгоритмы, тем сильнее они влияют на наши решения.

Поэтому главный вопрос не в том, заменит ли ИИ человека. А в том, насколько мы сами готовы отдать ему право принимать решения, пусть даже рациональные, удобные и логичные.
Пока что мы находимся в переходной точке. ИИ уже сильно меняет работу, бизнес и мышление. Но до момента, когда он станет полноценным управляющим, ещё есть дистанция. И именно сейчас важно понимать не только возможности, но и ограничения.

Потому что слепая вера в автоматизацию - это тоже риск.

И, кажется, именно с этого момента разговор про ИИ становится по-настоящему взрослым.

Мы облажались. Не рынок. Не гости. Мы.

Редкая вещь в ресторанном бизнесе - признать это вслух. Обычно проще сказать «не зашло», «город сложный», «время такое». Но правда в другом: если формат по всей стране работает, а у тебя - нет, значит, что-то не так именно у тебя.

В ресторанном бизнесе есть простой тест на адекватность: если проект не едет, можно сколько угодно менять меню, музыку и цвет стен. Но если ты не трогаешь людей за стойкой - ты лечишь симптомы, а не болезнь.

После всех экспериментов со вторым Harat’s в Самаре мы довольно быстро поняли: дело вообще не в концепции. Формат по всей стране работает стабильно, и именно это стало самым неприятным открытием. Значит, проблема не в идее, а в том, как именно мы её здесь реализовали.

Дело в руках, которые наливают. И в глазах, которые смотрят на гостя через стойку.

Где мы реально ошиблись?

Самая большая ошибка была не в деталях, а в подходе.
Мы решили, что можем быть умнее формата. Полезли менять то, что трогать не нужно. Начали усложнять там, где ценится простота.

Где-то недосмотрели меню.
Где-то перегнули с ценами.
Где-то стали думать как авторы концепции, а не как хозяева паба.

И в какой-то момент стало очевидно: паб - это не место для демонстрации креатива.
Это место, где всё должно быть понятно, честно и предсказуемо в хорошем смысле.

Какия решения?

Первое. Люди.
Люди, которые знают, как это должно работать. Решение оказалось не самым громким, но самым важным. Прямо сейчас мы возвращаем команду барменов, которые работали в Harat’s до всех наших «улучшений». Людей, для которых паб - не формат и не бренд, а профессия и среда обитания.

Это те самые бармены, которые держат зал не инструкциями, а ощущением. Которые умеют разговаривать без заученных фраз.

И только сейчас стало по-настоящему понятно: именно их отсутствие мы и почувствовали раньше всего. Просто долго не хотели себе в этом признаться.

Второе. Возвращение той самой школы.
Следующий шаг - стратегический. В феврале мы привозим команду открытия федерального Harat’s. Это будут другие люди, но с тем же смыслом работы, который был заложен 13 лет назад, когда запуск паба в Самаре всерьёз поменял представление о том, какими могут быть бармены.

Тогда город вздрогнул не от интерьеров и не от вывески, а от людей за стойкой.
От темпа. От манеры говорить. От ощущения, что бар - сцена, а не просто рабочее место.

Этот подход невозможно заменить регламентами, чек-листами и презентациями. Его можно только передать из рук в руки. Именно этим мы сейчас и занимаемся.

Третье. Пиво как точка принципа.
Отдельный и принципиальный блок - импортное пиво. То, чем Harat’s всегда славился и что объективно просело в последние годы по понятным причинам. Мы долго откладывали этот разговор, но сейчас зашли в него всерьёз.

Прямо сейчас мы плотно работаем с импортом.
Настоящим. Реальным.
Не «похожим» и не «почти таким же».

Все самые известные позиции, за которые формат когда-то и полюбили, возвращаются. В том объёме и качестве, в котором их имеет смысл наливать. В феврале это уже будет видно в карте и в бокале.

Это не про ностальгию. Это про восстановление доверия. Когда гость заказывает пиво и получает ровно то, что ожидает - без сюрпризов и компромиссов.

Что ещё делаем прямо сейчас.

Параллельно разбираем всё, что накопилось за период экспериментов:
- упрощаем меню до логики «под пиво, а не под концепцию»
- возвращаем понятную логику ценообразования
- пересобираем смены и роли в зале
- убираем лишние элементы сервиса, которые мешали, а не помогали

Это не быстрый процесс и не история про один день. Февраль - месяц плотной, местами неприятной, но честной работы.

Что в итоге.

То, что происходит сейчас, - не громкий перезапуск и не камбэк с фанфарами. Это спокойное, взрослое возвращение к тому, что реально работало. Через ошибки, людей, продукт и честность перед форматом.

В феврале результат станет заметен без объяснений - по ощущению в зале. А дальше рынок сам всё скажет.

Иногда, чтобы снова поехать вперёд, нужно не придумывать новое, а вернуть правильных людей на правильные места и перестать мешать им делать свою работу.

Чтобы сделать всё это, наши пабы закроются 9-ого февраля, чтобы вновь открыться 16-го, если всё пойдет по плану. Увидимся в старом новом Harat’s!