Ира, всей командой поздравляем тебя с Днём Рождения!
Восхищаемся тобой и рады поддерживать твои инициативы!

Горжусь!

Lunasole — лауреат номинации «Выбор гостя» на XX национальной премии Пальмовая ветвь ресторанного бизнеса 2025.

Без преувеличения: всего этого бы не случилось без наших гостей и нашей безграничной любви к ним. Рады, что это взаимно!

Шефы для разработки меню на аутсорс

Есть куча шефов, включая именитых, со звёздами Мишлен и другими регалиями, которые готовы разработать меню для вашего ресторана.

Почему тогда мы (и не только мы) содержим штат своих шефов, которые разрабатывают меню внутри, если его можно условно «заказать» у брендовых шефов и использовать это в том числе как маркетинг?

А ответ таков.

Это миф, что если пригласим звезду, он за пару недель сделает суперменю, и будут стоять очереди. Есть конкретный ресторан, конкретная технология, конкретная команда. Даже больше — есть конкретная сырьевая матрица и целевые предпочтения гостей.

Без понимания локальной специфики можно нарисовать очень крутое меню, но вопрос — как его повторит команда? Есть сезонность, есть локальные продукты, тренды и микропредпочтения. Мы это хорошо видим на примере работы с франшизами. Например, в Самаре очень популярен сырный суп в Перчини с крутонами. Когда на уровне франшизы поменяли тип сухариков, начали терять в продажах и получать негативную обратную связь.

Сможет ли приглашённый гость всё это считать? Может, и сможет. Но риск за его провал ляжет на плечи бизнеса.

Поэтому либо человек приезжает надолго, разбирается во всей специфике, очень долго выстраивает и настраивает процесс. И тогда это уже не разовая акция, а реально продолжительная, серьёзная работа.

Либо подбирается своя команда, которая может всё это повторить и воплотить. Но если собрана такая команда, то вопрос — зачем тогда приглашённый шеф?
Плюс свой шеф тесно работает с маркетингом, понимает концепцию, работает совместно. Нам выгодно растить своих звёзд и вкладывать в них.

Для нас важно выделять талантливого шефа даже на франшизы, где меню приходит извне. Шеф понимает местную специфику, добивается изменений и делает так, чтобы гости возвращались. И если шефы-звёзды не считают это настоящей работой — то это как раз она и есть. И она намного сложнее, чем придумывать эфемерное меню, за которым не будет возвращаться весь город, снова и снова.

Цифровизация и чаевые

Раньше часто возникала проблема: чаевые не оставляли, потому что, цитирую: “нет наличных, в следующий раз, извините”. Возможности заплатить чаевые картой не было.

Сейчас эта проблема давно решена — у гостя есть возможность поблагодарить персонал так, как ему удобно. Более того, это уже привычно, понятно и используется повсеместно, то есть максимально удобно для гостя. Помогло ли это росту чаевых? Нет!

Вообще, электронные чаевые сильно изменились с момента своего появления. Раньше это были независимые сервисы. Теперь их скупили либо банки, либо банки создали свои собственные — просто чтобы проводить эти деньги через себя. Довольно интересный тренд. Ведь там не такие уж большие деньги, и возникает вопрос: зачем это вообще банкам нужно? Тем не менее мы видим — все большие банки ринулись в эту тему.

Ответ простой: банкам это нужно, потому что это — точки контакта с клиентом. Сейчас банки конкурируют за подключение как можно большего количества ресторанов, и в рамках этой войны заливаются большие бюджеты во все возможные каналы. Сервисы по сбору чаевых — один из таких.

Наверное, логика тут такая: если ресторан отдаёт чаевые конкурирующему банку, есть вероятность, что туда же уйдёт и весь ресторан.

Что касается поведения гостей — всё это привело к тому, что во всех чеках, в любом ресторане есть электронные чаевые. Но интересно вот что: если раньше гости использовали “отговорку”, мол, есть только карта, то цифровизация эту привычку не изменила. Если человек оставлял чаевые — он оставит в любом виде: будь у него наличные или карта. А если не оставлял — не будет оставлять и теперь. Технологии тут роли не сыграли.

Зато они позволяют посчитать реальный процент людей, которые оставляют чаевые, и тех, кто не оставляет. И на основе этих данных можно делать выводы: сколько таких людей в стране, какая культура чаевых вообще. Более того — если есть цифра, ей можно управлять. Это уже входит в спектр задач операционных директоров.

Что касается личных ощущений — на мой взгляд, электронные чаевые kill the vibe традиционного знака благодарности за работу официанта. Когда ты оставляешь чаевые наличными — есть некий эмоциональный момент, когда гость выражает благодарность: он оставил, официант подошёл, увидел — и ему приятно. Всё происходит здесь и сейчас. Когда же деньги падают на электронный кошелёк, да ещё и с задержкой — это уже совсем не те впечатления.

С моей точки зрения, цифровые сервисы чаевых должны становиться более эмоциональными, дофаминовыми — и для гостя, и для официанта. Процесс должен вызывать радость и эмоции, а не быть просто переводом кому-то куда-то.

Да и вообще, когда всё в цифре — куда проще “забить” и не поблагодарить. Никто ведь не заметит.

Так что сервисам ещё есть куда развиваться. А мы — с радостью продолжим экспериментировать с подобными стартапами в своих проектах

Команды «Ресторанной компании Поляна» и «Волжские Сезоны» сегодня приняли участие в экологической акции в национальном парке «Самарская Лука».

Мы помогали убирать территорию и накормили 200 волонтеров, которые присоединились к этой важной и очень нужной инициативе.

Хочется сказать: друзья, когда вы выезжаете на природу, вы едете за её красотой, чистотой, эстетикой. Но мусор, который вы оставляете, остаётся там надолго — а иногда и навсегда. Больно смотреть, как прекрасная самарская природа страдает от тех, кто приезжает ею любоваться.

В Москве упрощён порядок размещения летников

Хочется обсудить эту хорошую новость.

Почему это так важно? Потому что летник может приносить 30–50% годовой выручки, и это не просто уютная веранда, а критически важная для отрасли часть бизнеса. Поэтому, конечно, решения на уровне одной только Москвы очень и очень недостаточно.

Очень круто, когда есть города, которые начинают разворачиваться в сторону бизнеса и понимают, что частный бизнес формирует не только экономику, но и облик города, его атмосферу и доходы. Бизнесу в первую очередь должен быть понятен и прозрачен способ решения своих вопросов в коммуникации с городом.

Есть довольно простые правила, при которых можно легко поставить веранду — без ущерба городской инфраструктуре и с соблюдением всех норм безопасности.

Ведь иначе проблема будет решаться “альтернативными” способами, когда каждый договаривается по-своему. Это, во-первых, несёт риск бюрократии и коррупции, а во-вторых, создаёт нечестную ситуацию для тех, кто просто хочет работать честно и делать людям хорошо, не играя в игры.

Правительство должно понимать, что рестораны напрямую влияют и на туристическую привлекательность города, а значит — на рост налоговых поступлений. Гораздо эффективнее давать бизнесу свободу и выигрывать туриста у других городов, чем создавать бесконечные бюрократические препоны. Проще разработать ясные правила, по которым будут работать все, и затем проверять их соблюдение.

Кроме того, все эти барьеры особенно болезненны для малого ресторанного бизнеса, которому, как я писал ранее, и так становится крайне тяжело выживать. Высокий сезон для них критичен: именно тогда зарабатываются деньги на зарплаты, аренду и накопления для спокойной работы в низкий сезон.

В общем, простые истины и законы здравого смысла. Москва всегда была не только флагманом, но и примером для регионов. Поэтому верим, что данную практику со временем примут и в других городах страны.

Пробую новый формат — коротко, по делу. Почитать, подумать, разбежаться по делам.

Кому зашло, голосуйте лайками и пишите свои мысли в комментариях!

#1
Свои — это всё

Не охваты, не таргет, не инфлюенсеры.
А Лена, которая заходит каждый вторник.
И Дима, который ходит на бизнес-ланч.
Если ты не нужен Лене и Диме — ты никому не нужен.

#2
Всегда думай о пельменях

Гость не дурак. Гость замучен жизнью. Не нужна ему ваша “атмосфера” и изыск за 920₽. Он хочет твердо понимать, почему тут дороже, чем в Перекрёстке. И если не понял этого — ушёл. Причём не в другой ресторан. А домой. С пельменями, и обидами.

Но если понял — жди в гости снова. И с компанией

#3
Кризис — уже состояние души

Теперь кризис это не временно. Это перманентно.
Раньше цель: построить ресторан мечты. Сейчас цель: не сдохнуть до конца месяца. Добро пожаловать в новую реальность

Продолжаем про кризис. Но не все так, как вы могли подумать

#4
ВСЁ ПАДАЕТ. НО ВСЕ МОЛЧАТ

Кризис есть.
Не на словах, не в заголовках — в жизни. Но вокруг — тишина.

Новости заняты чем угодно, кроме экономики. Телеграм — мемами и выборами. А выручка в ресторанах — летит вниз.

От Калининграда до Владивостока. Тихо. Без истерик. Просто — минус 10%. Минус 20%. У кого-то минус 25%.
Но вслух не говорит никто.

Как решать? Набираемся терпения до следующих постов))

Из-за этого страшно делать резко

Когда все молчат, ты выглядишь паникёром, когда режешь косты.

Сокращаешь смены — как будто у тебя проблемы, а не у всех. Оптимизируешь меню — «что, не тянете?». Отпускаешь людей — «ну всё, пошло по наклонной». Но правда в том, что резать надо сейчас. Пока не поздно.

Сразу. Без «давайте подождём». Убирать всё лишнее. Пересобирать процессы на более эффективные. Прозрачно говорить с командой.
Никаких «пока выкрутимся». Это дорога к «нечем платить зарплату».

Это пройдет. Но не само. Кризисы не вечны. Но выживают не те, кто верит в лучшее, а те, кто готовится к худшему. Потерпим. Переживем. Пересоберёмся. Через год-полтора снова пойдёт трафик, снова будет рост. Главное — дойти до этого рассвета в живом состоянии, а не с надписью «арендуется» на дверях.

Когда ты хорошо считаешь, жить сложно, но можно

Всё, что написано выше, — может и страшно. А может и нет. Смотря как к этому подходить.

Я живу по цифрам. Не по интуиции. Не по «кажется, норм». Не по «у нас так принято». А по жёсткому расчёту: ФОТ — 18%. Фудкост — максимум 25%. Да, это жёстко. Да, это давит.
Но иначе — ты не управляешь бизнесом. Ты просто Ходор: держишь дверь, пока ветер её не снесёт.

При этих цифрах приходится быть жёстким

Невозможно дать всем побольше часов, если производительность низкая. Невозможно закрыть смену с «подумаем потом». Каждая ставка, каждое блюдо, каждый шаг — проверен, сокращён, оптимизирован. Побочный эффект — это немного разрушает внутри. Потому что ты хочешь быть хорошим, но вынужден быть точным.

А вокруг — другая реальность

Сидят коллеги и уверенно говорят:
— Фудкост 32–35 %? Да, это окей.
— ФОТ 25–30 %? Ну а как по-другому?
— Операционная эффективность? Не не слышали.
— Ну, в минус пока не уходим, вроде.

И вот они стоят. На цыпочках. На краю. С закрытыми глазами. И делают вид, что всё под контролем. А жёсткий при этом — ты. У которого команда при этом уверена, что завтра — будет.

Мы стоим твёрдо. Но больно

У нас другая высота. Мы не играем в иллюзию. Мы считаем, режем, пересобираем. У нас нет запаса на «ну хоть немного вдохнём». У нас всё должно работать точно — иначе не работает вообще. И это тяжело. Не физически — морально. Потому что вокруг — куча людей, которые живут на цифрах, которых не может быть. И от этого внутри — злость. Тоска. Усталость.
И желание всё равно держать строй.

Вывод

Или живёшь по расчёту — и остаёшься. Или живёшь по ощущениям — и однажды просыпаешься в долгах. Таков бизнес в России сегодня.

Мы держим 18 % по ФОТ. До 25 % по фудкосту. Это не про «сухо». Это про пройти кризис с достоинством. Чтобы не было фраз типа «у нас нет денег на зарплату».

Потому что кризисы проходят. А чувство, что ты не дал команде развалиться, — останется.

Уже 5 лет!
Дерзкая идея переросла в фестиваль, который растет и становится интереснее и вкуснее с каждым годом. И всё это — ради вас!

Ждем в гости

Волжане!

Снова лето, а значит, Волжским сезонам снова быть!

В этом году гастрофестиваль «Волжские сезоны» открывает свой пятый, юбилейный сезон. 11 городов, 70 ресторанов и более 100 уникальных рецептов с волжским характером.

Фестиваль родился и живёт благодаря энергии и страсти «Ресторанной компании Поляна», которая объединяет вокруг волжского культурного кода десятки ресторанов, локальных фермеров, ремесленников и, конечно, жителей и гостей.

Самые разные кухни мира сплелись в синергии с волжским локальным продуктом. Севиче из судака, том-ям с волжским акцентом, паста с раковыми шейками — пробуйте эти и другие блюда и погружайтесь в волжский вайб.

Всем лето, всем Волга. Все — встречаемся на Волжских сезонах!

Меню участников и подробности — на сайте волжскиесезоны.рф

Даже у топов рынка подгорает

Борис Зарьков — один из самых хладнокровных и системных игроков на рынке — публично признаёт: ресторанная индустрия повторяет путь «сдувшихся» бизнесов.

Цитирую его злободневный пост:

В своей предпринимательской деятельности с 1996 года я прошел через разные индустрии street retail. Многие из них «сдулись» - EBITDA сокращалась так сильно , что направление переставало быть привлекательным для инвестирования.

В начале года я поймал себя на мысли, что с ресторанами сейчас начинает происходить что-то похожее. Думал пронесет. Но нет. Выручки падают, косты растут.

Уже нет тех времен, когда можно было говорить о какой-то быстрой окупаемости (2 года)
Новая норма - 4.

Что удивительно, некоторые «амбициозные» предприниматели все равно хватают помещения с перегретой арендой и индексацией типа 7-10%, в которых если посчитать PL, то окупаемость будет минимум 5 лет. Окупаемость 5 лет для инвестора означает, что через 5 лет инаестор вернет тело кредита. То есть это 0% годовых за 5 лет или 10 % годовых за 10 лет. если ресторан проживет 10 лет.

Самое тревожное, что я наблюдаю - это падение рентабельности EBITDA. Процент EBITDA от выручки падает уже не первый год. Но в этом ситуация ухудшается. Если падение EBITDA будет продолжать сокращаться в таком же темпе, то через 5 лет останутся на плаву только большие рестораны с мощными брендами, а маленькие будут местом самозанятости шеф поваров, как в Европе. То есть прибыль ресторана будет равна зп сильного шефа.

Причины снижения EBITDA понятны:
1. Падение гостевого потока из-за снижение покупательской способности. Высокая ключевая ставка работает. Люди меньше тратят.
2. Рост костов. Закупочные цены на продукты выросли в среднем на 15–20%, аренда — на 15% в крупных городах, ФОТ (фонд оплаты труда) — на 7-10%

При этом цены в ресторанах невозможно постоянно индексировать, так как приходит ценовая конкуренция.

Что делать:
1. Фокус на гостеприимстве. Главное сейчас удержание Гостей.
2. Фокус на операционной эффективности. Если управляющий не умеет считать и логически мыслить, не имеет критического и проактивного мышления, то лучше его быстро отправить к конкурентам с хорошей рекомендацией.
3. Сокращать меню. Цель - резать расходы на персонал.
4. Работать с закупочным сырьем и поставщиками.
5. Писать письма на снижение аренды.

Ресторанный рынок России 2026 2027 — это будет рынок сильных брендов, уникальных концепций и выживания, где выиграют те, кто умеет создавать реальную ценность для гостя, четко считать экономику и работать с маркетингом.

Остальным — остается надеяться на экономическое чудо и русское авось.

Что сказать. Кризис не «вот-вот». Он уже здесь. Выручка падает, косты растут. Окупаемость сдвигается в 4–5 лет, а это уже про выживание, а не про прибыль. А если учесть, мы приучили гостей к рефрешам интерьеров (а за 5 лет ресторан уже будет довольно уставший), то это еще дополнительные инвестиции.

«Если управляющий не умеет считать — пусть идёт к конкурентам».

Точная цитата. И очень точный диагноз. Сегодня только так.

Флэшбэк: работал в самый разгар кризиса 2008 в Новосибирске и по субботам регулярно ходил в Иль Патио. И постоянно был единственным гостем в огромном зале. Вот тогда и дошло: не графики в Excel, а пустые столы — вот реальное лицо кризиса. Кризис прошёл, всё наладилось, но гастрономический ландшафт изменился. IL Patio ушли — и где они теперь?

Сейчас — похожая история. Только ставки выше. Иллюзий меньше. Денег тоже. Если ты предприниматель и думаешь «авось пронесёт» — пора просыпаться. Текущий шторм оставит на плаву только тех, кто умеет:
⁃ создавать реальную ценность для гостя
⁃ считать P&L до копейки
⁃ и менять систему на ходу (спасибо КОВИДу, должен быть научить)

Всем остальным — остаётся ждать чуда. А чудес в экономике не бывает.

Но не будем на минорной ноте — тем, кто сумеет пролететь турбулентность, будет хорошо в будущем!

Почему мы придумали Тинькофф, но не придумали микроволновку

Мы придумали Тинькофф. По факту — лучший онлайн-банк в мире, и когда он вышел, это был просто разрыв, который изменил весь финтех не только в России, но и стал ориентиром для других глобальных рынков.

Команда настолько хороша, что выходцы из неё идут по миру со своими финтех-стартапами и успешно выходят на рынки. Последний пример — банк Plata и его экспансия в Латинской Америке.

Но при этом — мы не придумали свою микроволновку. Ни одну такую, которая хоть как-то конкурировала бы хотя бы на внутреннем рынке.

Получается, Россия умеет строить:
— банки, где приложение — как iPhone,
— маркетплейсы, которые работают быстрее Amazon,
— фудтех, где доставка за 15 минут,
— сервис: рестораны, салоны красоты и так далее.

Но: где тогда наш бренд бытовой техники? Где наш автомобиль, не стыдный даже в D-классе? Где наши Dyson, Xiaomi — хотя бы что-то на экспорт, кроме вафель «РотФронт»?

Давайте разбираться.

Банкинг можно запустить за год. Ресторан — за 3 месяца. А свою Теслу делать 10 лет в убыток. Это требует веры, боли и инвестиций, которые нельзя отбить к лету.

Специфика жизни в России в том, что очень сложно прогнозировать в долгосрочный период. И очень сложно заниматься длинными, долгоиграющими проектами. Если в Европе, в Штатах, в других странах — нормальная тема, что есть стартап, тебе дали денег, ты на них строишь долгосрочный проект, который не приносит прибыль 5 и более лет, то здесь — по-другому.

Наша экономика непрерывно меняется: от кризиса к кризису, от смены законодательства и так далее. Да, от этого может быть как сверхрост и сверхприбыль, так и обратное. Поэтому приходится прогнозировать очень короткими, с точки зрения вышеупомянутых индустрий, промежутками. И, соответственно, понимать, насколько бизнес, который ты создаёшь, может быть ликвидным, может быть продан, могут ли быть возвращены инвестиции или нет. Поэтому везде, где большая неопределённость и сложности — упираемся в то, что этим очень сложно заниматься.

Поэтому у нас привыкли иначе:
— Быстро
— В оборот
— С рентабельностью почти сразу

Мы — страна, где делать бизнес — это сиюминутно, а не в поколение. Поэтому у нас 15 приложений-дублёров для еды, огромная конкуренция между маркетплейсами, агрегаторами, финтехом. Но пока нет ни одного инженерного бренда, который покупали бы за границей.

Мы можем всё. Дайте бизнесу горизонт планирования — и весь мир это увидит!