Ресторан полного цикла: выгодно ли делать всё самим — от хлеба до кетчупа?

На первый взгляд кажется, что собственное производство должно быть дешевле. Но так ли это? Например, майонез. Домашний майонез может оказаться не дешевле покупного. Чтобы его производить, нужно закупить ингредиенты, оборудование, обучить сотрудников. А у производителя эти процессы давно отлажены, что позволяет ему снижать себестоимость. В итоге закупка готового продукта может обойтись по той же цене или даже дешевле. Да, в долгосрочной перспективе это может быть выгодно, но для начала нужно тщательно подсчитать, оправданы ли такие инвестиции.

Хлеб — самая заманчивая продукция. Но здесь ситуация сложнее. Важно учитывать масштаб. Чтобы окупить оборудование и поддерживать стабильное качество, нужна команда профессионалов, которая сможет обеспечить одинаковый уровень продукта. Производитель, напротив, уже имеет налаженные процессы и всегда сможет поставлять стабильный результат. Конечно, на хлебе можно сделать значительную наценку, но экономика здесь остаётся неоднозначной. Это работает только при больших объёмах продаж. Продать 10 булок с наценкой 1000% или 1000 булок с наценкой 500% — разница очевидна. Масштаб решает.

Если говорить о различиях в подходах, то в Европе часто практикуется модель, где хозяин «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Он может быть и поваром, и продавцом, и администратором, что повышает операционную эффективность. Но если что-то пойдёт не так — владелец заболеет или произойдут перебои, — вся система может рухнуть. У нас чаще строится сетевая модель, где успех зависит от масштаба и возможности стандартизировать процессы.

В конечном итоге важно выбирать стратегию, которая приносит реальный оборот. Можно оптимизировать всё под собственное производство, но без масштаба это не будет эффективно. Или же строить сеть и закупать у производителей то, что поддерживает стабильность и качество. Главное — найти баланс.

Высокая ставка и развитие

Может ли бизнес расти при такой высокой ставке?

У нас большие планы на развитие и открытие новых проектов, в том числе в этом году. Поэтому ответ – да. А как это возможно, попробую раскрыть в этом посте.

Стоит начать с моей любимой темы – операционной эффективности.

Чему учит такая высокая ставка, как сейчас? Конечно, другому отношению к деньгам. Ведь неудача при такой ставке – это всё. Поэтому в фокусе не только операционная эффективность, но и, в принципе, отношение всей команды к тому, что происходит.

Во-первых, это правильное понимание, как рисковать.

Раньше можно было взять кредит на 5 лет под хорошую ставку с программой МСП и субсидиями и спокойно экспериментировать на эти деньги. Не получилось – что-то переделать, доработать. Сейчас это непозволительно. Нужно принимать очень чёткие, взвешенные и выверенные решения, которые точно дадут результат.

И раньше можно было довольно спокойно относиться к тому, что это заёмные деньги, и не особо беспокоиться о том, как их вернуть через какое-то время. Сейчас же рисков больше, а желающих дать такие деньги – меньше. Поэтому приходится рассчитывать на внутренний капитал: условно, сколько наш партнёр заработал, столько мы, как управляющая компания, можем предложить ему инвестировать в новый проект.

В бюджетировании следующего года у нас ещё больше расчётов и работы, ещё больше общения и консультаций с партнёрами и инвесторами по каждому проекту.

Партнёры хотят более чёткой, подробной и тщательной аргументации, гарантий того, что бюджеты будут выполнены, что, если эти деньги из прибыли пойдут в развитие, они увеличат капитал и доходность. Инфляция тоже подавляет прибыль, поэтому хочется, чтобы деньги сейчас работали эффективно, как раньше, а лучше – ещё эффективнее. Если как компания вы способны дать такие гарантии, то капитал на развитие можно найти при любой ставке.

Да, рынок становится более жёстким. Если раньше гастроэнтузиасты могли экспериментировать, быстро взлететь или закрыться без особых потерь, то теперь инвестор знает, что, возможно, проще положить деньги на депозит. Сейчас многие инвесторы не готовы рисковать, предпочитая либо консервативные инструменты, либо проекты с минимальными рисками, которые гарантируют отдачу на капитал и доходность.

Таким образом, капитал в ближайшее время будет у тех, кто имеет реальный опыт и умеет оптимизировать.

Для новичков риски становятся гораздо дороже, и теперь недоступно плечо для решения проблем в случае необходимости дополнительного финансирования проекта. Раньше, если юрлицо показывало определённую доходность, было проще использовать займы, субсидии и другие финансовые инструменты. Например, открыли проект, поняли, что что-то не продумали, и дорабатываете на ходу, продолжая занимать средства. Сейчас это путь в никуда.

Развитие и открытие всё ещё возможны, но требуют понимания и собранности. Её и желаю всем в новом рабочем году!

Недавно задали вопрос: почему у нас не популярна турецкая кухня?

Вопрос хороший. Я всегда говорил, что туризм является драйвером для популяризации кухонь. А с Турцией у нас огромная связь. Кухня этого региона богата и интересна. Почему же она не популярна, и почему у нас нет множества хороших турецких ресторанов?

Кажется, что потенциал есть, и сейчас этот тренд действительно может разгоняться. Опять же, он вписывается в глобальный разворот на Азию и Восток.

В свете событий всё больше людей едет в Китай и другие азиатские страны. Турция также входит в число этих направлений. Но сейчас это уже другая Турция. С моей точки зрения, раньше этот тренд не формировался, потому что основная масса людей, которые ездили в Турцию, не соприкасалась с настоящей турецкой кухней. Они попадали в отели с системой "всё включено", где еда адаптирована под европейский массовый вкус. Либо ели в заведениях у дороги после экскурсий на автобусе. То есть контакт с аутентичной турецкой кухней был минимален.

А сейчас — другое дело. Люди массово поехали в реальный туризм, не пляжный. Это и деловые поездки, и поездки “пожить”, и дикий туризм, и новые маршруты вглубь континента. И тут уже знакомство с турецкой кухней открывается по-настоящему.

Так что рост ресторанов турецкой кухни в России более чем возможен. Причём раньше он уже был — в 2004–2006 годах в Уфе было довольно много турецкого фастфуда. Люди любили его, а значит, потенциал есть.

Ещё один положительный аспект — в Турции довольно сложно найти действительно хорошую кухню. В прошлом году я был в Стамбуле дважды, и оба раза находился в непрерывном поиске лучшего турецкого завтрака.

За обе поездки самый лучший турецкий завтрак, который я нашёл для себя как эталон вкуса, сервиса и подачи, был в ресторане при отеле Peninsula. Это заведение ориентировано на туристов, и завтрак там был именно таким, каким нужно. Получается, что лучшая турецкая кухня вполне может быть приготовлена за пределами самой Турции, если соблюдаются высокие стандарты, правильная эстетика и создаётся соответствующая атмосфера.

Например, грузинскую или узбекскую кухню внутри самих стран найти на высоком уровне довольно сложно. Однако в России таких ресторанов гораздо больше, и они лучше адаптированы под запросы гостей.

Так что будем наблюдать!

Все, что можно оцифровать, можно улучшить

Продолжаю активно изучать новые способы оцифровки, ведь это ключ к пониманию и улучшению процессов. Один из примеров — сотрудничество с Welcomepro @mozgrest. Мы ездим к ним учиться и приглашаем их команду к нам в Самару для проведения обучения.

Недавно решил попробовать работать с ними как с консалтинговой компанией, специализирующейся на внедрении технологий. И меня сильно впечатлили две вещи. Первое — их комплексный подход, который для нас оказался самым сложным для внедрения. Второе, и это главное, что не отпускает меня до сих пор, — их метод оцифровки всего.

Я всегда считал, что хорошо разбираюсь в оцифровке и оценке процессов. Но, побывав этим летом в Саратове и увидев, как они оценивают даже вкус, который, казалось бы, вообще невозможно измерить, я пришел к мысли: нужно привлекать профессионалов, которые ставят такие процессы на поток. Сейчас мы с ними работаем над тем, чтобы понять, как можно оцифровать абсолютно любой процесс.

Почему для меня это важно? Все, что можно оцифровать, можно улучшить. А в наше турбулентное время именно на это нужно делать главный акцент.

Запуская с ними процессы управления по их методологии — с чек-листами, планами действий, листами обхода, аудитами и т. д., — мы создаем систему, в которой оцифровывается все. Неважно, идет ли речь о КЛН, чек-листах или экшн-планах — для всего есть метрики оценки, прогресса, развития и улучшения. Когда я в последний раз ездил на их обучение по операционному управлению и начал глубже погружаться в их методологию, я уже смотрел на предоставляемый материал совершенно другими глазами. И понял, что нет предела совершенству.

То, что кажется сложным, при оцифровке становится вполне измеримым. Это очень вдохновляет.

Смотря на процессы, которые внедряет команда Welcomepro, их системность и подход, я понимаю, что у нас тоже есть моменты, где процессы буксуют — в том числе на моем уровне. И я хочу это исправить.

Отсюда и главная цель этого года — оптимизация процессов и повышение эффективности. Оказалось, что в этом направлении у нас есть огромный потенциал для роста. Главное — знать, сколько это в цифрах!

Ресторатор, которому ничего нельзя есть

Тру стори из жизни.

В рамках работы приходится участвовать в множестве дегустаций меню, пробовать новые сочетания и вкусы. Однако у меня есть цель: оставаться здоровым и энергичным на долгие годы. Поэтому я придерживаюсь строгой диеты. В последнее время дегустируют вместо меня коллеги))

Почему вообще появилась такая цель? После COVID-19 долго чувствовал себя плохо: не хватало сил и энергии. Результаты анализов показали, что именно влияет на мое состояние. Так я стал изучать и погружаться в тему здоровья. Опять же, возвращаюсь к операционной эффективности, получил цифры и понял, куда идти дальше. Что можно оцифровать - то можно улучшить, как я писал в прошлом посте. Так и со здоровьем.

Начал читать много литературы и сдавать различные анализы. Одной из ключевых книг для меня стала книга о мочевой кислоте и ее влиянии на организм (Обезвредить кислоту: Дэвид Перлмуттер). Также изучал эволюцию человека: как формировались механизмы в нашем организме и как мы живем с ними сегодня.

Выводы: нужно принимать определенные БАДы, хорошо спать, достаточно двигаться и контролировать уровень сахара.

Например, как понять, что хорошо спишь? Я начал отслеживать сон с помощью Apple Watch, а затем перешел на специализированный браслет Whoop для мониторинга сна. Анализируя данные, понял, какие факторы ухудшают сон. Это подтолкнуло к пересмотру привычек:

- Ложиться спать раньше и системно
- Принимать магний перед сном
- Создавать комфортные условия для сна

Если выпиваешь два бокала вина, трекер показывает, что восстановление ночью в красной зоне. И в следующий раз уже не хочется эти 2 бокала, потому что лучше чувствовать себя бодрым и в энергии

Следующая штука, которую для себя открыл — непрерывный мониторинг сахара. И тут вдруг неожиданно обнаруживаешь, что с сахаром не все хорошо, когда ешь определенные блюда. А от сахара повышается мочевая кислота. А она оказывают сильную нагрузку на организм. Энергия тратится на борьбу с этим, и ты снова чувствуешь себя вялым.

Зная это, начинаешь выбирать правильный хлеб и придерживаться диеты. Тем более, что результаты ощущаются быстро.

После прочтения книги «Богиня глюкозы» начал понимать, как работают сочетания продуктов, что перед чем надо есть, какой у тебя режим питания должен быть, что и в каком порядке лучше есть. Также сдал анализы на пищевую непереносимость (287 продуктов) и узнал много нового. Например, оказалось, что привычные продукты, которые я считал безопасными, на самом деле мне не подходят.

Результат всей этой работы — отличное самочувствие, энергия и силы заниматься тем, что хочется. И всё это — без усилий, а в удовольствие.

Сейчас мы живем в 21 веке и анализы и подобные гаджеты стали массовыми и доступными. Раньше к таким технологиям был доступ у крайне ограниченного числа людей. И если все это доступно, почему бы этим не пользоваться?

Еще один плюс: такие инструменты и практики очень сильно дисциплинируют.

Такая история! Делитесь со всеми, с кем хотите провести бодрую, счастливую и молодую старость в будущем))

Давайте соберём в комментариях любимые Telegram каналы про бизнес, развитие, стартапы и т. д. – те, которые вы читаете регулярно. Расширим базу знаний))

Начну с себя. У меня список небольшой:

@disruptors_official
О том, как дизраптят рынок, какие вводят инновации. Бодро и интересно.

@temno
Канал Тёмная экономика от основателя Fastfounder про стартапы. Подписка – 990₽/месяц. Постоянно читаю, какие креативные идеи генерят люди, куда движутся с точки зрения создания новых вещей в системе разделения труда и как всё это развивается. Ну и, конечно, какие раунды поднимают, сколько инвестиций получают и так далее.

Про пиво

Павильоны с разливным пивом есть, наверное, в каждом пятом доме. Небольшие пивные с доступными ценами тоже активно росли в своё время и сейчас представлены десятками. Логичный вопрос: а мы-то что сидим? Если сегмент растёт, значит, спрос есть. И, принеся туда наши процессы и ценности, предлагая хороший, качественный и доступный продукт, можно отнять свой кусок пирога.

На самом деле, потенциал у такого формата может быть. У нас даже есть концепция, но что-то никак руки до неё не доходят. Поэтому, думаю, начну с того, почему мы этим не занимаемся.

Во-первых, если мы говорим, условно говоря, про пивную у дома, то по факту они все открываются в жилых домах. А это накладывает серьёзные ограничения на ведение деятельности. Например, по нормативам МЧС в таких помещениях не может быть больше 50 посадочных мест.

Во-вторых, проблема с шумом. А питейные заведения всегда шумные.

В-третьих, закрываться нужно в 23:00, а для такого формата это может быть самое пиковое время. И это тоже не есть хорошо.

Ещё один важный момент, и это моя позиция — нужно работать в легальном поле. А вести такой бизнес “по-белому” будет сложно. По крайней мере, сейчас, когда общепит активно обеляется, ну или его активно обеляют принудительно.

Взвешивая все “за” и “против”, можно переосмыслить формат и занять рынок. Но этим нужно жить, нужно привносить ноу-хау в процессы, быть в постоянном фокусе. Когда я открывал свой первый Harat’s, я буквально год жил в баре, изучая аудиторию и погружаясь в специфику. Сейчас, наверное, я уже стар для этого дерьма.)) С другой стороны, есть сильная команда консалтинга, которая может построить и запустить любую концепцию. Был бы желающий, как говорится.

Плюс есть ощущение, что у питейных заведений аудиторию частично отбирает формат фикс-прайс или true cost. Соответственно, это создаёт определённые сложности в управлении такой бизнес-моделью, потому что цены на пиво должны быть конкурентными, а это непросто. Поэтому нужно крепко подумать и создать устойчивую, хорошо оптимизированную концепцию.

Итого: увеселительные заведения – всегда определённый набор проблем, которые приходится решать. Шумные посетители “под шафе”, те, кто перебрал, различные инциденты – всё это неизбежно. С этой точки зрения ресторанный бизнес мне нравится гораздо больше.

Почему нам сложно делать франшизу

Франшиза, именно в том понимании, в котором она нужна нам, — это сложно.

Да, с одной стороны, в этом нет вообще никаких сложностей, и инфобизнесмены запускают (и даже продают) их на раз-два. Но у нас другой подход. И чтобы сделать продукт, который будет нас устраивать, требуются колоссальные усилия.

Успешная франшиза, с моей точки зрения, — не та, которая хорошо продается, а та, которая приносит много денег.

Что такое франшиза в первую очередь?

Это продажа успешной бизнес-модели. Чтобы продавать свою бизнес-модель, нужно быть уверенным, что она будет успешна не только у меня, но и что предприниматели смогут её воспроизвести у себя так, как задумано, и так, как это должно сработать и принести результат.

Второй момент — франшиза должна быть реально масштабируемой. Это должна быть модель, которую можно открыть в количестве не менее 100 точек по стране. Вот тогда можно говорить, что она классно работает, приносит результат и, главное, стоит своих денег.

Отсюда возникает ряд требований:
- Должны быть очень четко прописаны стандарты и инструменты, которые позволят любому человеку взять их и создать такой же продукт.
- Должна быть очень сильная операционная эффективность, которая не только воспроизводима, но и даёт хороший результат. Возможно, это мой перфекционизм, но я считаю, что нам еще есть куда развиваться, и мы над этим работаем.

Кстати, это одна из причин, почему мы начали работать над повышением операционной эффективности вместе с Welcomepro. С их участием мы как раз сможем прописать все бизнес-процессы, стандартизировать их и организовать так, чтобы масштабирование и воспроизведение были возможны. И дело не в том, что мы сами не можем — просто у них уже есть четкий, понятный опыт. Зачем набивать шишки и изобретать велосипед, если есть компания, которая профессионально занимается такими решениями.

У меня есть опыт работы в международных корпорациях, и там стандарты охватывают малейшие аспекты бизнеса. Буквально всё можно прочитать, а творчество нужно проявлять по минимуму.

Есть еще один путь — открывать франшизы и условно учиться на своих клиентах: не зарабатывать на партнерах, а позволять им учиться на нас, и бизнесу в свою очередь учиться на них. Это тоже модель, но она требует стратегии и готовности нести потери, в том числе репутационные. Мне было бы стыдно продавать такую франшизу.

Что дальше?

Сейчас у нас в работе две сильные концепции, которые могут вырасти во франшизное предложение. В ближайшее время наша задача — повысить их операционную эффективность и масштабировать через франчайзинг. В нашем городе это довольно просто и, по сути, уже происходит, хотя немного по другой модели. По факту мы владеем концепцией и передаем её инвестору, занимаясь операционным управлением.

Но масштабировать их по всей стране — это вызов. Нужно выстроить такой уровень организации процесса, чтобы он мог воспроизводиться без моего контроля и участия.

Но всё не за горами))

Ниша фастфуда сегодня

Крупные международные сети фастфуда сменили свои бренды в России. Однако сила этих новых брендов значительно ниже, и существуют они на рынке всего несколько лет. Возникает разумный вопрос: почему бы не создать свой крупный бренд и начать напрямую конкурировать в фастфуд-сегменте, откусив свой кусок пирога?

Казалось бы, все сигналы есть — бери и делай.

Но всё не так просто, есть нюансы.

Новые бренды унаследовали огромную инфраструктуру. И хотя я искренне считаю, что можно придумать бренд лучше, чем Вкусно — и точка, конкурировать с их физическим покрытием будет невероятно сложно. Для этого нужна очень мощная инвестиционная поддержка, чтобы массово открываться. Во-вторых, необходима сильная маркетинговая стратегия, чтобы завоевать свою долю рынка, который уже много лет поделен между игроками, прежде всего в сознании потребителей.

При этом изменения на рынке дали импульс другим фастфуд-сетям. Например, Теремок сейчас развивается высокими темпами — в 2024 году их оборот вырос на 27%, что делает этот бренд одним из самых динамичных в сегменте.

Однако даже при наличии свободных ниш занять их в данном сегменте может быть непросто. Например, рынок шаурмы — главный фастфуд страны. Почему же здесь нет своего Бургер Кинга?

Та же самая сеть Донер 42 от Додо не смогла добиться значительных успехов. Причина в том, что рынок уже поделен. Да, он хаотичный и дикий, но тем не менее работает по определённым правилам, в которые сложно войти и тем более изменить. Очевидно, что белому игроку, который платит все налоги, будет крайне сложно масштабироваться и конкурировать с черным точками шаурмы, массово представленными на рынке.

Хотя в этой нише есть очевидные проблемы — от санитарных условий до крыс в павильонах, — что могло бы стать основой для агрессивного маркетинга в пользу нового бренда, это очень дорогая война.

Таким образом, в сегменте фастфуда успех возможен, но для этого необходимо, чтобы совпали несколько факторов: сильная команда, значительный и гибкий капитал. И, конечно, нельзя забывать, что ушедшие бренды могут в любой момент вернуться, после чего шансы на конкуренцию значительно снизятся.

Команда Где нас нет готовит для Самары незабываемые впечатления, о которых совсем скоро будет говорить весь город. Следите за новостями и не пропустите!

On the way✈️

Некоторые тайны слишком ценны, чтобы раскрывать их сразу. Но момент близок.

Приглашение на главное гастрономическое путешествие этого года уже в пути — осталось дождаться момента, когда всё станет явью.

Вылет: 26 февраля – к предвкушению удовольствия и новых впечатлений.

coming soon

Выезжаем!

Тектонические изменения на рынке еды. Часть 1

Недавно Сергей Ицков поделился интересной аналитикой. Реально заставляет крепко думать о будущем, и куда все будет развиваться.

Суть в том, что такие компании как Самокат потихоньку убивают общепит, и показывают рост 30% в год. У меня на это свои определенные размышления.

Они как за, так и против. Поэтому сначала читаем пост Сергея. А потом в дискуссию

Тектонические изменения на рынке еды. Часть 2

В аналитике выше, на мой взгляд, учтены не все гостепотоки. Если размышлять конкретно о Самаре, за последние годы тут случилось кое-что прекрасное — город вошел в десятку туристических направлений страны по посещаемости. Если эта позиция будет укрепляться и развиваться, то количество гостей в ресторанах за счет туризма будет расти очень хорошо. А значит, у рестораторов дела точно пойдут неплохо.

Да, при такой тенденции модель изменится, и сезонность станет гораздо более выраженной. Зимой всё грустно, летом — шикарно, но в целом это даст положительный эффект для ресторанного бизнеса.

Когда учился в Сколково на практикуме, один из наиболее частых вопросов в первой половине обучения был: «Что убьет ваш бизнес? Когда твой бизнес перестанет существовать?»

Этот вопрос нужно задавать себе постоянно. И это исследование — определенный сигнал к тому, что надо пересматривать всё и крепко задумываться о будущем: как двигаться дальше, как развиваться и какие шаги предпринять, чтобы бизнес либо трансформировался, либо продолжил существование в другой бизнес-модели.

Мы давно над этим размышляем, и тут Сергей Ицков подтверждает мои мысли годовалой давности: всё это уже происходило, и будет происходить. Опять же, Сколково учит видеть картину в целом, на уровне мировых трендов. Всё сначала формируется в глобальных центрах, а к нам доходит с запозданием, но, как правило, неожиданно.

А глобально ситуация такая — в мире началась война ритейла и общепита за гостя. Поэтому думать об этом, моделировать и прогнозировать нужно уже сейчас.

Возвращаясь к моим прошлым рассуждениям, я по-прежнему считаю, что индустрию ждет расслоение на два сегмента: очень демократичный, дешевый сегмент и сегмент впечатлений. Будут энтертеймент-рестораны, где вопрос денег не будет играть первую роль, и повседневные, доступные заведения. Главное — не скатиться до уровня столовой.

О войне ритейла с общепитом, и других аспектах продолжу в следующем посте