Итоги обучения в Сколково

Обучение перевернуло всё сознание. Что и было целью))

Поделюсь лишь некоторыми мыслями и тезисами, которые особенно запомнились:

1. Самым сложным был последний модуль. Сначала вроде хвалят, говорят что получается, помогают развивать идеи. А потом приходят выпускники прошлых практикумов, которые уже давно живут в прививаемой нам системе мышления, и некоторые из которых успешно развивают свои проекты, придуманные на практикумах. И разносят в пух и прах наши идеи. Вместе с пропадавателями, которые до этого хвалили. Задача выстоять и уметь отстаивать свою идею до конца. Любыми способами, кроме кулаков))

2. К нам приходил Сергей Иванов, генеральный директор компании Эфко, о котором я уже писал раньше. Меня поразило, что эта компания не просто что-то продает в федеральным масштабах. Их отношение к управлению компании удивительно.  В первую очередь это компания с очень мощной идеологией и с сильным прицелом на будущее. Они непрерывно покупают разработки и исследования, имеют свою научно-исследовательскую лабораторию. Всё конечно не ради чистой науки: они в поиске применительных технологий и инноваций, которые улучшат нашу жизнь завтра. И это сложно по их словам — профессоров и светил в лабораториях интересуют сугубо научные изыскания, и приходится вкладывать усилия, чтобы получить от них земные применения тех или иных разработок.

В общем в Эфко серьезно Думают о том, что будет не сегодня или завтра, а через 10 и более лет.
Ещё поразило, что стать акционером их компании может по сути любой. Но для этого конечно нужно соблюдать правила и много вкладывать в саму компанию. Как это работает? Компания даёт долю акций, и дальше ты становишься рабом на галерах. Такое мнение было у участников практикума, но я с ним не согласен)) Подробнее об этом можно почитать здесь: https://vc.ru/efko/480894-priroda-vlasti К тому же доля акций не даёт возможности забирать свой кусок прибыли. Компания постоянно инвестирует, и небольшая часть прибыли делиться на всех поровну пропорционально долям твоих акционных владений. Какие это суммы — не знаю. Но получается такой, настоящий коммунизм: от каждого по его способности, каждому — по его труду. Когда компания начинает говорить про синтез еды, борьбу с голодом, решение проблем с экологией, это немного не умещается в понятие обычной корпорации у нас в России.

Безусловно впечатляет и вдохновляет. Ну и наводит на мысль: чего полезного для мира, страны, города и людей можем делать мы в своих масштабах? 

3. История компании CarMoney. Это компания — по сути технологичный стартап в очень консервативной сфере — ломбард. С ним можно заложить авто, не оставляя при этом машину в ломбарде, то есть ей можно продолжать пользоваться. Гениально, просто. Основатель начинал с простых ломбардов дошел до построения такого бизнеса, который работает с верчурными инвестициями, облигациями, продажей акций и тд. Бизнес растет и масштабируется. В любой нише можно расти, если найти правильную идею.

Размышления о переменах в рынке

Давайте снова к футуровидению и о том, как меняется наш мир и рынок прямо сейчас. И главное — что с этим делать (а это открытый вопрос в комментариях).

Короче обо всём том, что мы так любим))

Когда я сижу и размышляю над новыми проектами, то понимаю, что так или иначе для меня в фокусе интересов всплывает доставка.

Доставка это всегда вечная проблема последней мили. Напомню: сложнее и дороже всего заниматься логистикой и доставкой до конечного потребителя. Перевезти контейнер на пароме через океан — одно дело. Доставить еду горячей, одежду вовремя, и так далее, не сработав в убыток, да ещё чтобы гостя/клиента не потерять — совсем другие вводные.

И вот я начал размышлять и думать на тему того, куда вообще движется доставка, и как она будет развиваться. Очевидно, что она будет всё дальше и глубже входить в нашу повседневную рутину.

И вот непрерывно думаю, что с этой мыслью дальше делать.

Сейчас виден очень высокий темп ухода ритейла и продаж в онлайн. Он был в какой-то момент связан с ковидом, когда все сидели по домам и был бешеный буст. Потом случился откат, но всё же во многих сферах это дало толчок к кардинальной трансформации. Яркий пример, сколько сейчас открывается точек выдачи: Озон, Яндекс, Wildberries уже на каждом углу. Это тоже способ решения последней мили доставки.

С одной стороны, ритейл сейчас бешено заходит в зону предприятий общественного питания вне дома. А с другой стороны, сейчас идет бешеная трансформация ухода в онлайн. Вопрос в том, когда основная масса уйдёт в онлайн и откажется от привычной системы потребления в оффлайне. И что будет делать ритейл, как сильный игрок на данном рынке.

Чтобы это произошло быстрее, очевидно, нужно сделать скачок именно в последней миле. Когда логистика станет удобной, быстрой, и легкой для потребителя — тогда и будет. А у продуктового ритейла, в принципе, как раз всё для этого и есть. Более того, есть даже избыточное количество магазинов, потому что сейчас они, конкурируя, открывают по три магазина рядом ради того, чтобы конкурент не открылся. Логистическое покрытие практически любой территории как в Самаре, так и в России, у них уже есть.

Так что к нам в индустрию стучится кто-то очень мощный и сильный. Но не такой страшный)) Об этом чуть дальше.

Осталось решить вопрос стоимости доставки. Как только она станет такой, что стоимость продукта с доставкой или без доставки для меня как для потребителя выровняется, а мы понимаем, что, например, в Самокате быстро, но дорого сейчас, то это будет новым важным фактором перехода.

Ну и последний, очень тупой, очень простой, но очень важный фактор трансформации общепита и ритейла из оффлайна в онлайн. Это разрешение доставлять алкоголь. Как только можно будет доставлять его через онлайн заявки, то это, во-первых, сильно увеличит чек: станет выгодным. Во-вторых, собственно говоря, у людей не будет повода ходить в магазин))

Теперь размышляем о последствиях. К чему это приведет? К тому, что это очень сильно ударит по рынку девелопмента. Больше количество площадей, которые сейчас заняты магазинами, окажутся просто не нужны. Во-вторых, изменится сам принцип необходимых помещений: упор будет на склады, с которых идёт доставка, и маленький прилавок, где можно зайти за какими-то базовыми вещами, потому что по пути проще. Требования и цена складов намного ниже торговых павильонов, следовательно торговым центрам придется очень туго.

Тоже самое и с одеждой. Им скоро вообще не потребуются магазины. Уже сейчас они могут предлагать покупать онлайн со скидкой, уменьшая количество торговых точек, и будут в плюсе.

Будет рушится рынок аренды, потому что люди меньше ходят, и больше заказывают. Уход в онлайн означает, что очень много вещей и продуктов уйдет из классических схем продажи в онлайновые. Поменяется и профиль рынка труда.

Сейчас мы на таком пороге, когда нам нужно понимать, как встраиваться в эту новую реальность со своими бизнесам.

Старые схемы перестают работать, появляются новые, в которые нужно уходить, под которые нужно подстраиваться.

Продолжу мысли в следующем посте.

А в комментах давайте поштормим и подумаем, как даже самый оффлайновый бизнес можно сделать онлайновым))

Размышления о переменах в рынке. Часть 2

Большой вопрос — как торговые центры в рамках «онлайнизации» будут подстраиваться и адаптировать бизнес.

С одной стороны, куда девать огромные площади, с которых уйдёт продуктовый ритейл и часть брендов.

С другой — есть отличная возможность трансформироваться и уйти в энтертейнмент, от просто впечатлений уйти в развлечения и агрегировать на площадях подобных игроков, который дают другой, развлекательный продукт.

Такие центры уже давно есть. Конечно же в Азии)) Там целые моллы из нескольких этажей развлечений: несколько этажей баров и ресторанов, игровые автоматы, детские парки, арена для роликов, спа, караоке и многое другое в одном месте.

В частности, именно поэтому, меня привлекает LETOUT, в котором мы открываем 2 новых проекта — грузинский ресторанчик Патари, уже открыли 30 апреля (всем смотреть!), и с одним проектом ещё определяемся. С одной стороны, это отдельный вход с фасадной улицы, красивое остекление, первый этаж торгового центра. Пока это крайне востребовано и до трансформации потребления будем качать и радовать гостей в наполненными солнцем ресторанах. С другой стороны, это сам фокус Молла LETOUT, который ориентирован на термы — тот самый энтертейнмент.

Там уже строится самый большой комплекс терм в поволжье. Судя по проекту, это тоже будет вау. Как раз одна из разновидностей развлечений, которая будет создавать новый формат трафика в торговых центрах.

Что касается захода в нишу доставки и целью забрать себе кусок пирога — мы пока думаем и разрабатываем проекты, строим гипотезы. Какие-то уже в стадии проработки со сколковскими ребятами, но говорить о результатах пока рано. Очевидно, что перед лицом маячит концепция дарк китченов. Но я очень осторожно на неё смотрю, мне важно не просто кормить людей, а делать это в соответствии с нашими ценностями.

И в легальном поле дарк китчены очень тяжелые по управлению. Плюс сюда также планирует ворваться крупный ритейл и затоптать всю малину. Самокат в этом году разворачивает 500 дакр китченов, например.

Поэтому мой фокус будет на поиск решений, которые выйдут в новый сегмент и новый вид деятельности, который, возможно, будет взаимосвязан с тем, как будет трансформироваться ритейл.

Формат «пицца-суши-пиво у дома» как решение проблемы последней мили

За последние пять лет количество подобных точек дико выросло. Может это и есть решение последней мили?

Ответ: нет))

Основная проблема в том, что либо это некачественно, либо долго, а если делать всё как надо, то это нужно большое помещение с большими мощностями. И, как следствие, всё это упирается в стоимость самого цикла производства, самой услуги и так далее.

Следующий вопрос — конечная цена. И тут любимый вопрос — какой будет профит при работе в белом правовом поле? А от него мы никуда не денемся. И если бизнес приносит прибыль и растёт только если нужно что-то скрывать, устойчивость у такого бизнеса — до очередного закручивания гаек. Как это произошло недавно с блоггерами, например))

На мой взгляд, для развития этой ниши нужно либо чтобы у людей доходы сильно выросли, чтобы окупалось хорошее оборудование, и вкус и качество были лучше, чем в доставке.

Или либо чтобы появились варианты, при которых можно давать продукт по более демократичной, более доступной цене при белой экономике.

Как мы сотрудникам материться разрешали

У нас есть внутренняя группа Поляна Лайф, которую задумывали для того, чтобы создать комьюнити и объединять всех, кто работает в нашей большой компании или так или иначе связан с нами.

Существует группа уже кучу лет. И столько же мы её раскачивали, и мало что получалось. И тут мы разрешили материться в постах — и понеслось)) Вовлечённость в аккаунт стала гораздо выше.

На самом деле дело в другом, и хочу этим поделиться.

Было очень много процессов и действий, направленных на то, чтобы аккаунт раскачивался. Но всё никак. Я регулярно “ругался”, говорил операционным директорам, чтобы они ставили задачу менеджерам делать контент. Менеджеры его делали, делали красиво, с интересным копирайтом, но без реалий закулисной жизни.

И тут мы поняли, что это комьюнити должно быть в том числе местом, где можно просто выговориться, обменяться радостями и болями, посмеяться по-белому и по-чёрному.

Это пришло в голову как раз во время Сколково. Тогда я немного психанул и сказал выбрать по два человека от каждой команды, которые могут начать пилить контент прямо сейчас. Времени подумать, какой контент это должен быть, у нас не было, поэтому решили, что делать они могут всё, на что способны и чего хотят. Пускай выкладывают. Задача, чтобы было интересно. И чтобы про лайф в Поляне.

Ну и пошло)) Аудитория выросла практически в два раза. Комментарии пошли, эмоции пошли. Народ уже начал сам закидывать какие-то вещи.

Да, там могут поматериться. Или поднять тему на грани фола. Иногда конечно даже слишком, и я бы такое не стал выкладывать в силу политкорректности по отношению к гостям. Но с другой стороны я понимаю, что у ребят наболело, и гость не всегда прав, но ты должен всегда давать сервис. И конечно тогда должно быть место, где можно высказаться. А тут ещё и люди, которые прекрасно тебя понимают.

Пусть лучше здесь выпускается пар, чем это будет выливаться в выгорание, плохое настроение, скандалы с гостями и другое.

Мы ведём много разной деятельности, которая направлена на то, чтобы построить коммуникацию с командой. С людьми, с предприятиями. Но тут получилось и обратное — сама команда строит коммуникацию с нами. Своими способами))

Так что если в вашей индустрии такое есть — дайте людям просто хорошенько выговориться и поржать на ситуацией)) Это не делает их менее профессиональными своей в работе.

Как мы в Хэ взрослую аудиторию привлекали

Когда в пабе можно встретить любых людей — от профессора до его ученика, это и есть настоящий паб.

Ирландский паб это такая вечная тема, которая зашита не только в локальном, а в международном культурном коде. Целое глобальное явление культуры и восприятие. И во всем мире это не место только для молодежи или только для взрослых. Это место вообще для всех.

В какой-то момент аудитория Хэретс сократилась до молодежной. С точки зрения локальной культуры нормально - у нас в городе основная аудитория баров — молодежь. Но мы перестали себя чувствовать ирландским пабом, что мы для всех и всем тут хорошо. И начали работать над тем, чтобы эта аудитория вернулась

Мы понимаем, что это формат не про дешевое пиво, не про дешевый алкоголь. Это определенная музыка, атмосфера, общение. Чтобы привлечь более солидную аудиторию, и главное не потерять старую, делали все аккуратно, постепенно замечая, как новые люди потихоньку приходят, становятся завсегдатаями.

Поэтому когда делали переделку полтора года назад, то сразу задумывали, что будут более спокойные зоны и бар станет более комфортным в целом (а вы заметили?))

Это только кажется, что Хэ не меняется. Пабу уже 10 лет, и например каждый год мы красим фасад. Каждый год делаем ремонт и обновляем интерьер. Но при этом всё должно выглядеть так, как будто бар стоит уже десятки лет без изменений. Такова задумка концепции и работа идёт каждый день.

Сейчас паб близок к “золотой середине” — здесь можно увидеть абсолютно всех, не в зависимости от времени суток. И это по-настоящему. По-ирландски.

Всем выходных!

Модель MVP для ресторана

Можно ли работать над ресторанной концепцией по MVP — запускать продукт с минимальной возможной ценностью, и дальше уже апгрейдить его? Эта практика — основа всех стартапов. Но что с индустрией гостеприимства?

Это было бы конечно очень круто, если ресторан можно было развернуть, взяв обычную плитку из дома, домашний холодильник, и на пяти столах открыться. Поработать так, понять, что концепция работает, и уже строить большой ресторан. К сожалению, в ресторанах, увы и ах, так не случается.

С одной стороны, печально, потому что реально сложно проверить гипотезу о том, зайдёт какая-то тема или нет. Даже зная и глубоко понимая рынок, факапы были, в том числе и у нас.

И это вечный риск для ресторатора, потому что вкладываешь огромные деньги в новое и неизведанное в ожидании, что это принесёт результаты. И если вдруг не угадал и прогорел, то колоссальные деньги теряешь.

Поэтому часто можно столкнуться с рестораторами, которые тянут свой ресторан мёртвым грузом. Он работает в убыток, и даже люди со стороны могут удивляться, как ещё он функционирует. Но всё равно тянут, потому что закрыть такой ресторан значит списать десятки миллионов. Что в 30 раз больше, чем, например, месячный убыток. Очень многие не решаются и пытаются ехать на мёртвой лошади.

Но лазейки для MVP подхода всё же есть. Например, наша история с Волжскими сезонами как проверки гипотезы, популярна ли кухня, подчеркивающая национальную/локальную идентичность.

Сперва эту гипотезу мы получили эмпирически, что такая кухня имеет потенциал. И начали проверять MVP волжской кухни и волжского продукта.

Сделали Волжские сезоны в ресторанах партнёрах. Ориентировались скорее больше на туризм. И увидели, что волжская кухня даже в таких концепциях, как Грузия или Азия, заходит и востребована. Это были хитовые позиции в топе продаж, в топе спроса. Люди реально на это реагировали.

Тогда на второй год запустили сезоны ещё на большее количество ресторанов, например в Космопорт. Я сперва у виска крутил, говоря: «Зачем туда, там же туристов нет, кто есть будет». Решили попробовать: договорились с собственниками, что ответственность за блюда, которые не продались, и списания товара возьмём на себя.

И тут через 10 дней было продано порядка 500 блюд волжской кухни. Для меня был шок, что вообще в принципе такое может быть.

Что дальше? А MVP сработал. Поэтому пошли его апгрейдить.

Следующий этап: также эмпирически понимаем, что спрос на волжскую кухню это ещё и отклик на русскую кухню, тк это локальные сырьевые матрицы, и хоть в Волжских сезонах есть и роллы и паста и другие блюда, «русским духом пахнет».

Опираясь на это, создали русско-грузинский ресторан. Ещё один этап перед русским. В нём мы также занимаемся последовательным подбором гипотез и проверкой определённых решений. И Русико уже привёз в Самару Пальмовую ветвь.

Хотя всё начиналось с пары блюд в специальном меню. И это прям как раз про MVP в лучших его традициях.

Так что работать по MVP можно не только с айти продуктами, а вообще везде.

Берите на вооружение))

Делюсь эмоциями

Недавно вышел мини-фильм про Самару, который очень тронул и откликнулся.

И главным образом потому, что в нём мы в том числе увидели себя. Когда в прошлом году приглашали в город столичных журналистов и показывали им Самару, рассказывали про наш гастроландшафт и так далее, они крайне удивлялись, насколько у нас красивый, необычный город.

И главное: у всех у них была одна и та же реакция — мол, почему мы пишем про другие города, а Cамару никто не знает.

Для меня всегда это было болью и вопросом. В Самаре реально много настоящих патриотов своего города, плюс прилагаются усилия, чтобы город стал известнее и лучше. А про Самару по России в итоге вообще не знают.

То, что мы занимаемся развитием ресторанной отрасли — тоже способ сделать город лучше.

И когда появился этот фильм, он вызвал резонанс, гордость, что у нас появились люди, которые хотят снимать подобное, продвигать наш город. Любить его.

Это здорово, что такие проекты появляются. Да, у нас нет Шнурова, которые споёт про то, что в Питере надо пить, и все поедут. Но всё начинается с малого))

А фильм смотрите тут:
https://youtu.be/9JcyNN9YSTw

Всех причастных — с Днём ресторатора!

Тех, кто пришел с Gastreet, рады видеть 👋🏻

Мысли с Гастрит в трёх главах

Глава 1. Вернулся с Gastreet воодушевлённый

Очень приятное ощущение, с учетом того, что не так давно решил туда с командой больше не ездить.

В феврале разговаривал с Гошей Карпенко, одним из основателей Gastreet. Он спрашивал почему редко приезжаем. Я ему в свою очередь сказал, что как тусовка Gastreet очень нравится, но с учетом затрат на поездку, особенно с учетом того, что мы стараемся возить большую команду, слушать одно и то же неинтересно. Так и было: привозишь людей, вкладываешь в их развитие, а по итогу одни и те же спикеры и почти 0 новой информации..

Нужны новые ценности и знания, ради которых есть смысл приехать. Гоша тогда мне сказал: “Ну где я возьму столько новых спикеров?” На этом мы с ним и разошлись.

В этом году поехал только как спикер выступать, без команды. И очень пожалел, что не взял её.

Потому что в этом году был реально полностью пересобран подход, обновилась база спикеров из разных индустрий и с разным опытом.


Глава 2. Гастриту быть!

В рамках пересбора спикеров приехали и ребята из Сколково. Для меня, как выпускника Сколково, многие темы были известны. Но в сухом остатке они всегда читают очень крутые лекции про бизнес.

С учётом того, что в Сколково постоянно обновляют свои технологии, знания, обрастают новой информацией, я всегда хожу на любую новую лекцию от Сколково просто потому, что непрерывно идёт апдейт состояния бизнеса в России и мире. И важно понимать, что происходит, куда рынок развивается, какие тренды формируются, либо что уже случилось или начинает активно разворачиваться.

Были и другие крайне интересные спикеры. Например Алексей Ситников, один из самых крутых политтехнологов в стране, который организовал 415 выборов в 54 странах. Для меня было открытием, что он ещё и психотерапевт, у него огромное количество исследований в области философии, смыслов и тд. Пришел к нему в 21:00 на лекцию с мыслью, что через полчаса пойду отдыхать. Но просидел с открытым ртом до 00:00.

Если взять всю совокупность качества и изменений, диверсификацию спикеров и новый подход, я прямо доволен. Гастриту быть и дальше развиваться!

Глава 3. О чём молчат и о чём говорят рестораторы в курилках

Про всех не могу сказать, но чувствуется, что много рестораторов в мыслях, как не словить проблему от налоговой.

Мы взяли курс на обеление всех процессов ещё в 2016 году. Поэтому были те, кто спрашивал вопросы про метрики и про цифры, как у одного из самых белых игроков на рынке.

Быть легальными, белыми, оформлять сотрудников, платить официальные зарплаты, не прятать выручку — для многих очень страшно. Но по сути это процесс, от которого никуда не деться. Сергей Миронов уже несколько раз выступал с рассказом про то, как действует и будет действовать налоговая в нашей индустрии. И что процесс сейчас активно пошёл.

Проблема рынка в том, что ты обеляешься, а остальные игроки нет. Соответственно, тебе нужно сделать корректировку цен где-то на 5%, где-то на 10%, а где-то и на 15-20%, но ты не можешь себе это позволить, потому что чёрные игроки этого не дают, дают цены меньше. Получается быть легальным это риск потерять гостей, что абсолютно неправильно.

Но моё мнение, что сейчас ситуация примерно как с НДС в 2015-м. Всем сказали, что надо будет платить. Кто-то даже посмеялся. А в 2018-м НДС платили уже все. А кто посмеялся, не так давно вышли из мест не столь отдалённых.

Алексей Буров очень интересно на эту тему выступил, когда его спросили, зачем он перевёл часть своих юрлиц на общий режим налогообложения. Он ответил очень просто, что в ЧВК Вагнер неохота. А все должны понимать, как туда попадают))

Или фраза другого ресторатора: “У меня нет шести лишних лет свободных, которые я бы мог потратить на такие игры”.

В общем суть одна. За три года всех заставили платить НДС, а те, кто беспредельничал и хулиганил, получили очень серьёзные проблемы. Анализом оборота в нашей индустрии налоговая занимается с 2021 года. То есть уже как минимум 1,5 года они глубоко погружены в процессы, плюс ей уже разрешили без согласования прокуратуры проверять кассовую дисциплину. Наша индустрия огромна, и только за прошлый год из-за обеления общепита и перехода на общий режим налогообложения прилив налогов от сферы гостеприимства вырос на 2,5 миллиарда. То есть очевидно для ФНС, что обеление всего общепита — огромный потенциал по сборам. Поэтому все эти события разворачиваются здесь и сейчас.

Естественно, всех волнует вопрос, к кому придут и почему. Фактически, анализ, который сейчас проводит налоговая, строится по «уровню беспредела». Благодаря тому, что налоговая всё систематизировала и автоматизировала, система разделяет всех по степени «черноты»: кто скрывает выручку, не оформляет сотрудников, платит только часть заработной платы официально. Нас уже оцифровали и по полочкам разложили. Как и с НДС, система работает, и про всех всё знает. По этим критериям всех делят на:
— красных: беспредельщики
— жёлтых: тех, кто идёт по пути обеления
— зелёных: кто в нормативах ФНС играет честно

Первыми придут к красным. С жёлтыми сначала поговорят по хорошему: доплати, обелись, вопросов не будет. Ну с зелёными понятно, они вне проверок и претензий.

И тут вопрос не в том, что надо быть осторожным, а что реально эту тему не отпустят. Поэтому рекомендация не бояться обеляться и корректировать цены, потому что если ты делаешь хороший продукт и делаешь хороший сервис, то гости это примут. Проверено))

Долго ждать не пришлось — светофор заморгал))

Налоговая активизировалась, и как я писал ранее, система “светофора” будет определяющей: сначала пойдут к красным, жёлтым вежливо зададут вопросы, зеленым пожмут руки.

Это было не только официально анонсировано на ПМЭФ. Но и уже начинает применяться у нас в городе. Мне, как руководителю ФРиО в Самаре, уже поступают вопросы в связи с проверками. Если хотите быть в курсе, вступайте в ФРиО, мы по возможности проконсультируем каждого участника.

Ну и зелёный свет белому бизнесу))

Гастромаркеты

Писал когда-то о том, что их нет в Самаре, почему мы их не открываем и свой взгляд на этот сегмент.

Времена изменились — теперь в Самаре их несколько. Но у меня принципиальная точка зрения не изменилась.

Одновременно с этим, глядя на то, как люди ими занимаются, конечно, хотелось бы, чтобы эта культура в Самаре появилась. Это классно с точки гастропривлекательности, туризма и тд. Но на мой взгляд это сложный путь, который займет время.

Да, летом народу будет много. И это будет прекрасно. Но что осенью и зимой, когда трафика в этой части города нет? С моей точки зрения, что усилия, хлопоты, инвестиции и действия, которые приходится предпринимать в таких проектах, сопоставимы с работой по открытию ресторана или кафе. А выхлоп там всё равно меньше. Лично для меня не самый рациональный путь.

Если как бизнес заходить на такую площадку, то в гораздо большей степени, опять же сугубо на мой взгляд, для продвижения и представленности себя и своего бренда, нежели как для гарантированного способа заработать.

В любом случае есть сезонность, а это вопрос, сколько можно заработать в круг по году. Здесь интересно наблюдать, что будет происходить, как этот проект будет развиваться, когда пройдёт год. Подбивать итоги и смотреть на успешность.

Да, в Москве и Питере с гастромаркетами всё отлично круглый год. Но это столицы и смотреть на их успех нельзя в призме региона.

Что касается Пикчерс, на мой взгляд, достаточно классным решением было сделать там реконструкцию боулинга. Поставить новое оборудование, создать инфраструктуру, что тоже даёт определенный дополнительный трафик. По мне экономика такого проекта — 1000 человек в час, заходящих на локацию каждый день, чтобы это было реально интересно. Как это сделать кроме 4-х месяцев в году — пока не понимаю.

Но буду очень рад, если у ребят получится. Это будет прекрасный кейс. Гастроэнтузиазм — всегда похвально.

Увидим ли мы всё-таки доставку дронами?

Прямо сейчас компания Эфко в нескольких регионах России согласовывает (или уже согласовала) тестирование своих дронов для коммерческих целей. У них есть подразделение, посвященное именно дронам и их использованию, например, в сельском хозяйстве и в логистике. Хотя в России официально дроны сейчас запрещены: полеты должны согласовываться, а техника регистрироваться. Но особо никто не соблюдает. Конечно нужно понимать, что в текущей ситуации повышенная антитеррористическая безопасность это проблема для развития отрасли дронов. Но сам факт того, что дроны как проект существуют, развиваются, и российские компании этим занимаются, есть.

И на этом поле активно начинаются эксперименты. Это прекрасно. Потенциал есть и, вполне возможно, у рынка на это запрос есть.

Мы понимаем, что сейчас стоимость доставки чего бы то ни было до клиента высока, именно из-за того, что это делается человеческими силами. Это очень дорого. И решение автоматизации последней мили доставки необходимо именно для того, чтобы не доставлять людьми: это невыгодно.

И мы все понимаем, что если это не доставка люкса и всего, что не имеет срока годности и срочности, удобно доставлять в условную ячейку за окном, например. Нет необходимости тратить время. Экологично. Удобно всем.

Это в теории.

А теперь посмотрите на наш город. Сколько в потоке курьеров на велосипедах, самокатах, машинах. LaModa, Ozon, Самокат, Ягодки. И ещё ровно столько же небрендированного транспорта в потоке.

И представим, что вместо каждого из них будет дрон. Даже предположим, что это все оптимизировали. И дронов будет в пять раз меньше, чем то количество курьеров, которое мы сейчас видим на улице. Даже так это просто огромный рой летающих над нашими головами жужжащих машин.

И вопрос не только в этом. Вопрос, как будет решаться их навигация в воздухе. Это должна быть очень большая вычислительную мощность, которая будет строить их маршрут и которая будет контролировать полет каждого дрона. Да, есть интернет вещей, мы понимаем, что они могут друг от друга ориентироваться и взаимодействовать. Но, тем не менее, это большой процесс. Можно, конечно же, сказать, что у Tesla, например, есть автопилот, этот автопилот достаточно хорошо работает. Но сколько лет компании потратили на его создание? Сколько времени и сил им понадобилось, чтобы это всё заработало?

В общем с дронами надо ещё очень много чего решать. Если одна компания полетит доставлять дронами, захочется всем. Поэтому нужно мощное регулирование на уровне государства. Построение систем безопасности и этики. И вычислительные мощности, о которой уже говорил.

Ещё один нерешённый вопрос — приватность. Я, например, хочу иметь приватную жизнь, иметь открытое окно, сидя на 20-м этаже в своей квартире. А тут будут летать 1000 дронов за окном, в которых, очевидно, будут камеры. И возникает проблема приватности частной жизни, как это решать, тоже интересный вопрос.

Поэтому очень много вопросов, требующих решения. Очень. Но другая сторона медали — рынок этого хочет.

Перспективы есть, да. Проекты есть, да. Они медленно, но развиваются. Но всё-таки не в ближайшие год/два/три, это более далёкий горизонт.

А вы бы хотели доставку пиццы или роллов дроном прямо в окно?

Но всё-таки есть одна страна, которая впереди планеты всей, и где один фуд-гигант уже наладил доставку дронами. Правда в одном городе и достаточно “кустарным способом”

Речь конечно про Китай:
https://www.technologyreview.com/2023/05/23/1073500/drone-food-delivery-shenzhen-meituan/

Летние поп-апы. Опыт за 5 лет

Почему каждый ресторатор должен зайти и поработать на Набережной (или другой летней точке)

Потому что за 5 лет можно «пройти» весь ресторанный бизнес целиком, на максимальной сложности))

Любой сезонный проект имеет достаточно большую структуру затрат. Летом хорошо, а потом нужно где-то хранить комплект оборудования, перед сезоном нужно развернуть, приготовить, настроить, подключить, нанять людей, обучить, запустить процесс. Это достаточно крупная структура затрат. А потом каждый день начинаются челленджи))

Например, очень жарко. И людей нету. В 2021 году мы столкнулись с тем, что из-за жары никто даже на летниках не сидел. Все были внутри ресторана под кондиционерами. Это прекрасно, но когда ты на летнем проекте, и нет зала с охлаждением, что делать. И так четыре месяца жары.

Соответственно, в 2021 году мы видели очень большой прирост выручки в ТРК Космопорт. Потому что люди ушли туда, где был климат.

Или другое лето 22-го года, когда до 10 июня средняя температура была 7 градусов. Не разворачивать летнюю площадку нельзя, жара может придти неожиданно. И опять челлендж: месяц без гостей, но с полным пакетом затрат.

Итого за 5 лет работы поп-апов Керри на Набережной, если все доходы и расходы посчитать, то мы сработали в ноль. Результат? В целом да. Как маркетинг даже хорошо))

Но челленджей уже не хочется.

Исходя из опыта — для летних площадок принципиальна их климатическая устойчивость. Должна быть возможность закрыть периметр. Чтобы ветер, холод и жара были не страшны.

Иначе получается, что неделями и даже месяцами команда просто сидит и курит. Ты вынужден им платить деньги, так или иначе терять на списаниях, товарных остатках и так далее, не зарабатывая. И крайне сильно зависишь от климата.

Соответственно, мой опыт, что каждый ресторатор должен получить опыт работы на Набережной/летнем проекте, зайти на точку, поработать там благополучно, и с неё выйти. С нулём, но огромным багажом историй))

И мы видим похожий опыт практически у всех больших рестораторов Самары (и не только). Единственное решение — хорошая стационарная точка, на которой можно решить все погодные проблемы.

Зачем нужны инвентаризации?

Точно не для того, чтобы портить сотрудникам настроение))

Недавно в УК была адаптация нового шеф-повара, и мы с ним сидели, обсуждали, для чего проводим инвентаризации. Выяснилось, что очень многие думают, что инвентаризация нужна для того, чтобы выявить коррупцию, выявление хищений, жуликов и так далее. Так вот, нет.

С моей точки зрения, и я её пропагандирую всему менеджменту — уже очень много лет мы проводим инвентаризацию, чтобы в первую очередь убедиться, что у нас всё хорошо в производственном учёте. Потому что если там есть проблемы, то вообще не понимаешь, где у тебя деньги. А списания внутри этого производственного учёта, как один из кусочков.

Собственно, смотрим на 2 ключевых момента:
1. Учёт.
Когда идёт разбор инвентаризации, естественно, смотрим списания, по норме это или нет, уложились, не уложились. Опять же разбор: почему так? Проблемы могут расти и от некорректных ТТК, дело не только в потерях в кухне.

Но когда производственный учет нормальный, все продукты проработаны, во всех ТТК всё корректно, всё внесено в акты переработки, все выходы продуктов в готовые блюда учтёны корректно. То тогда математика: сколько продуктов пришло, столько блюд вышло. Инвентаризация должна сходиться.

Отклонения должны быть очень небольшими, которыми можно пренебречь, и вообще их не рассматривать на разборе инвентаризации, потому что как бы всё хорошо учтёно.

2. Как это делают.
Важно смотреть, как люди в итоге всё это делают руками. Когда мы убеждены, что учёт правильный и технология правильная, то уже понимаем, что есть какая-то проблема. В 98% случаях этого достаточно, чтобы не было проблем с инвентаризацией.

Если идёт какая-то недостача, можно понимать и делать вывод, что есть проблема с тем, что существует какая-то коррупционная составляющая. Но по нашей практике, когда всё нормально организованно, то опять же все сотрудники это понимают, и недосдачи, как правило, становятся крайне редкими и крайне невеликими. А если уж что-то выскакивает, то сразу настолько привлекает внимание, что все понимают, что на самом деле что-то не то.

Так что строим везде систему, а потом система будет сама строить всё остальное))

Большие корпоративные опросы

Зачем мы их практикуем и какие инсайты они помогают находить.

Это в принципе нормальная практика, и если их правильно анализировать, это помогает открыть многие скрытые вещи. И совершенно нормальная ситуация анализировать и смотреть, что происходит в коллективе, какие проблемы.

Например, последние три года мы жили очень тяжело. Сначала был карантин, потом как-то надо было выгребать. Потом были ограничения, qr-коды, пятое/десятое. Ресторанный бизнес очень сильно потрясло и было очень больно, очень тяжело. Естественно, это повлияло на психологическое состояние людей, на выгорание, на усталость. Потому что я понимаю, что тогда я не мог создавать такие условия, как хотел бы, как я привык и как было бы здорово.

Потом всё закончилось, и для нас стало приоритетным перестроить ситуацию. В феврале прошлого года, ещё до того, как случились известные события, я дал установку для всех что “всё, ребята, живем как обычно”.

Итого задекларировали, но что-то не живем.

И мы начали снимать картину, анализировать как раз через опросы, где у нас разрывы, где боли, что мешает вернуться к тому, что было раньше. Для этого нужно собирать информацию, получать обратную связь и методично решать, ведь в первую очередь важно делать классный бизнес с классной командой.

Также с помощью опросов мы выявляем мотиваторы и демотиваторы. Какие действия компании приносят счастье, а какие нет. Это всё показывает анализ. И результат часто совершенно не такой, как мы думаем.

Мы не можем увидеть всего, и даже когда уверены, что процесс работает, на деле может быть иначе. И это можно выяснить только опросами, один человек этого не скажет. Например, мы всегда считали, что наша система наставничества работает. К каждому прикрепляется наставник, его ведут и обучают. Оказалось, на деле наставника просто могут не прикрепить, и человек остаётся наедине с собой. Хорошо, если есть тренеры или хороший менеджер, если нет — то этой фиаско. Рабочий процесс на этом этапе сломан, включая лояльность к нам как к компании. Это кейс мы выяснили путём как раз-таки опросов.

P.S. Буквально вчера получил опрос управляющей компании. И вот теперь много думаю о том, как меняться мне, и что изменить в своём подходе к работе, чтобы процессы наладились))

За границей довольно часто можно встретить такую историю:

- мужик у порта в Стамбуле уже 40 лет готовит одни и те же мидии. Одно блюдо, и всё. Стоит очередь
- семья готовит один вид рамена несколько поколений. Очередь с утра и до закрытия
- бабушка на Бали делает традиционный десерт, за которым регулярно приезжает президент страны

Возникает вопрос: возможно ли в наших краях и индустрии занять супер узкую нишу и преуспевать в ней?

О том что это верный путь для современного стартапа пишут и издания.

В целом можно. Сложно найти такую нишу. Она должна быть настолько в культурном коде или на злобу дня, чтобы когда пройдёт хайп и жажда новизны, продукт просто войдёт в каждодневную привычку, как кофе.

Вот как сырки в ритейле — вообще почти неизвестные в остальной части света, у нас — целые стеллажи в магазинах. А ведь кто-то первым начал это дело в далёкие времена))

Чтобы искать такие ниши, надо идти от болей, которые возникают в современном мире. Через них и формируются новые рынки.

В своё время двое очень находчивых чуваков приехали на выставку в Нью-Йорке, и не смогли найти гостиницу за разумные деньги. Тогда они решили снять апарты и сделали объявление, что готовы частично их сдать, со всем “гостиничным” сервисом. Поставили надувные кровати, делали сами завтраки, убирались. Цель была покрыть свои затраты на время пребывания на этой выставке. В итоге они даже вышли в плюс и заработали 1000$ за неделю. Так появился Airbnb.

Спустя несколько лет один чувак придумал супер нишевый стартап, который решает боль арендодателей на Airbnb, и уже поднял 2 раунда инвестиций. Его приложение синхронизируется с календарём поездок сервиса и отправляет на апартаменты чистые полотенца, туалетные принадлежности и так далее.

В общем нишевые проекты растут не потому, что они крутые, а потому, что они растут вместе с рынком и становятся частью нашей жизни. Закрывают боли. Если найти такую в сфере общепита — конечно она попрёт.

Но я считаю, что у нас любят разнообразие, поэтому такие монопродукты сложно приживаются

Второй шанс

Почему нормально давать людям второй шанс?

Есть два типа людей, которые уходят из компании: по-хорошему и по-плохому.

Второе это, как правило, когда произошли какие-то события. Когда человек, условно говоря, повел себя некорректно по отношению к компании. Если он был на чём-то пойман, или когда человек играл явно не за компанию, а против, то вернуть таких людей обратно это плохая ролевая модель.

При этом мы понимаем, что есть и люди, которые просто устали. Или выросли из своей должности, а нам нечего им предложить. Они искренне верят, что хорошо там, где нас нет, и мы не можем их переубедить в этом. И в этом случае мы всегда оставляем двери открытыми.

Потому что выиграем дважды.

Человек сходит за опытом, и принесет его обратно. Или получит свой опыт и поймёт, в общем-то, что не так уж там и хорошо.

Есть, конечно, люди, которые уходят в какие-то другие направления деятельности и там себя раскрывают. Это прекрасно и мы за всех рады.

Но чаще всё-таки как раз возникает кейс, что люди возвращаются, потому что понимают, что да, наша система взаимодействия и решения задач не идеальна. Да, в каких-то случаях может быть конфликтна. Но тем не менее, она работает, она создает комфорт, она создает нормальную системную работу предприятия. И этим не все могут похвалиться.

Люди, придя на другие предприятия, и увидев на контрасте, насколько мы далеко продвинулись в организации решения задач, систематизации, и как всё может быть неорганизованно, не оборудовано, “не вооружено” и не обеспечено, тоже быстро сдуваются и начинают разочаровываться ещё больше. Это одна из причин, почему, например, я не боюсь вкладываться в обучение людей, в инновации. Потому что понимаю, что когда я делаю такие вещи, которые еще не стали мейнстримом. И люди потом, уходя в другие компании, по-крайней мере у нас в регионе, сталкиваются с тем, что приходят в менее инновационные бизнесы. И там им быстро становится скучно.

А тут мы с открытыми дверьми, готовы дать второй шанс))