Хоть горшком назови – только в печку не клади. Пролог.
Я на всякий случай поясню, как именно я интерпретирую эту народную мудрость. «Можешь назвать это хоть горшком, только не клади в печку, ведь это всё-таки не горшок вовсе, как бы ты его ни называл». Иными словами, суррогат, подделка, фикция, бутафория.
Вы часто сталкиваетесь с такими горшками, которые нельзя класть в печи. Один из принципов, на котором он часто строится — подмена понятий или конкретно целей.
Вот перед новым детским садом стоит депутат на трибуне и гордо рассказывает, как они построили этот детский сад и какой он молодец. Ура! Аплодисменты и благодарности от родителей, почёт и уважение от коллег по партии. А задача какая была? Обеспечить всех детей в районе до 6 лет детскими садами. А что это значит? Что детских садов надо было сколько построить? Штук 10. А он сколько построил? Один, да и тот, на самом деле построил застройщик микрорайона, потому что по закону был обязан. Суррогат? В чистом виде. Но это политики, но у них работа такая. Мы же эффективные менеджеры (хотя это стало ругательным словосочетанием, но это тоже к нам вопрос) и так делать, естественно, не будем и другим не дадим, ибо у нас задача другая стоит: зарабатывать бизнесу деньги.
Вот тогда пример суррогата из бизнеса. KPI, ключевые показатели эффективности, необходимость и смысл которых каждый раз себе нужно доказывать. Вот отдел продаж отчитывается о KPI: увеличили выручку с продаж на 10% по сравнению с прошлым периодом. А на презентации ещё красивая столбчатая диаграмма с правильно подобранным масштабом оси, чтобы рост был виден лучше. Мы молодцы! Погодите, а задача-то какая была? Допустим, удержаться на рынке на фоне роста цен на сырьё и появления в регионе мирового игрока. А это что значит? Что продажи должны были вырасти на 50%, чтобы удержать выручку на уровне. А мы что? Увеличили лишь на 10%. Так это значит пора бежать закладывать имущество, а не радостно хлопать в ладоши на фоне красивых диаграмм.
А как же наши любимые совещания? Докладчик уже 15 минут распинается на фоне огромных «простыней» из таблиц в Excel с сотнями цифр, на которых с трудом можно что-то разглядеть и ещё сложнее — понять хоть что-то без докладчика. На двадцатой минуте мы уже забыли тему доклада и уже давно упустили важную информацию в тонне мелких и неважных деталей. То и дело заполоняют эфир нудные, ненужные формализмы и клише: «показывает стабильный рост», «показатели изменяются в пределах допустимых значений» и так далее. Закономерно, что после доклада участники совещания будут задавать очень много вопросов, а потом очень долго в той же манере обсуждать. Вот так прошло часа, эдак, 3, вместо 40 минут. При средней зарплате топ-менеджмента на этом совещании со всеми их степенями MBA компания только что потеряла пару миллионов рублей. Но это-то ладно. Мы с любимого совещания вышли и понимаем, что ничего важного не можем вспомнить, а пересказать содержание можем за 2 предложения. Суррогат? Конечно. Что является целью любого совещания? Наладить процесс коммуникации и принятия решений. А что это значит? Значит подготовить короткую выжимку с нужной информацией для принятия таких решений. А мы что? Важную информацию донесли? Эффективное решение приняли? Нет? А нахрена тогда собирались?
Суррогаты — великое зло. На явные хотя бы для руководства слабые места компании можно реагировать: устранять, купировать, компенсировать другими сильными сторонами и так далее. А вот суррогаты, лжегоршки —это иллюзия. Вы уверены, что купили бронежилет, который спасёт вас от пули, но даже не подозреваете, что он бутафорский, а поэтому не ищете новый бронежилет. Колосс на глиняных ногах, только при этом вы пребываете в полной уверенности, что он целиком выполнен из бронзы и гранита. А как только наступает ненастье, колосс падёт на всеобщее удивление.
Про горшки, которые нельзя класть в печку, будет целый цикл, так как уместить все горшки в один пост невозможно.
Я на всякий случай поясню, как именно я интерпретирую эту народную мудрость. «Можешь назвать это хоть горшком, только не клади в печку, ведь это всё-таки не горшок вовсе, как бы ты его ни называл». Иными словами, суррогат, подделка, фикция, бутафория.
Вы часто сталкиваетесь с такими горшками, которые нельзя класть в печи. Один из принципов, на котором он часто строится — подмена понятий или конкретно целей.
Вот перед новым детским садом стоит депутат на трибуне и гордо рассказывает, как они построили этот детский сад и какой он молодец. Ура! Аплодисменты и благодарности от родителей, почёт и уважение от коллег по партии. А задача какая была? Обеспечить всех детей в районе до 6 лет детскими садами. А что это значит? Что детских садов надо было сколько построить? Штук 10. А он сколько построил? Один, да и тот, на самом деле построил застройщик микрорайона, потому что по закону был обязан. Суррогат? В чистом виде. Но это политики, но у них работа такая. Мы же эффективные менеджеры (хотя это стало ругательным словосочетанием, но это тоже к нам вопрос) и так делать, естественно, не будем и другим не дадим, ибо у нас задача другая стоит: зарабатывать бизнесу деньги.
Вот тогда пример суррогата из бизнеса. KPI, ключевые показатели эффективности, необходимость и смысл которых каждый раз себе нужно доказывать. Вот отдел продаж отчитывается о KPI: увеличили выручку с продаж на 10% по сравнению с прошлым периодом. А на презентации ещё красивая столбчатая диаграмма с правильно подобранным масштабом оси, чтобы рост был виден лучше. Мы молодцы! Погодите, а задача-то какая была? Допустим, удержаться на рынке на фоне роста цен на сырьё и появления в регионе мирового игрока. А это что значит? Что продажи должны были вырасти на 50%, чтобы удержать выручку на уровне. А мы что? Увеличили лишь на 10%. Так это значит пора бежать закладывать имущество, а не радостно хлопать в ладоши на фоне красивых диаграмм.
А как же наши любимые совещания? Докладчик уже 15 минут распинается на фоне огромных «простыней» из таблиц в Excel с сотнями цифр, на которых с трудом можно что-то разглядеть и ещё сложнее — понять хоть что-то без докладчика. На двадцатой минуте мы уже забыли тему доклада и уже давно упустили важную информацию в тонне мелких и неважных деталей. То и дело заполоняют эфир нудные, ненужные формализмы и клише: «показывает стабильный рост», «показатели изменяются в пределах допустимых значений» и так далее. Закономерно, что после доклада участники совещания будут задавать очень много вопросов, а потом очень долго в той же манере обсуждать. Вот так прошло часа, эдак, 3, вместо 40 минут. При средней зарплате топ-менеджмента на этом совещании со всеми их степенями MBA компания только что потеряла пару миллионов рублей. Но это-то ладно. Мы с любимого совещания вышли и понимаем, что ничего важного не можем вспомнить, а пересказать содержание можем за 2 предложения. Суррогат? Конечно. Что является целью любого совещания? Наладить процесс коммуникации и принятия решений. А что это значит? Значит подготовить короткую выжимку с нужной информацией для принятия таких решений. А мы что? Важную информацию донесли? Эффективное решение приняли? Нет? А нахрена тогда собирались?
Суррогаты — великое зло. На явные хотя бы для руководства слабые места компании можно реагировать: устранять, купировать, компенсировать другими сильными сторонами и так далее. А вот суррогаты, лжегоршки —это иллюзия. Вы уверены, что купили бронежилет, который спасёт вас от пули, но даже не подозреваете, что он бутафорский, а поэтому не ищете новый бронежилет. Колосс на глиняных ногах, только при этом вы пребываете в полной уверенности, что он целиком выполнен из бронзы и гранита. А как только наступает ненастье, колосс падёт на всеобщее удивление.
Про горшки, которые нельзя класть в печку, будет целый цикл, так как уместить все горшки в один пост невозможно.
👍2
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 1
Бизнес часто сравнивают с механизмом. Это большая и сложная система из сотен различных компонентов и их взаимосвязей. Эффективность менеджера определяется тем, как эффективно он компонует такую систему и как правильно устанавливает взаимосвязи.
Одна базовых концепций — называть вещи своими именами, о чём нас учит старая мудрая пословица из названия статьи. Если «менеджер по продажам» и «специалист коммерческого отдела» стали тождественны, то замена слова «уборщица» на «менеджер по клинингу» уже вызывает улыбку. Быть какой-то там уборщицей как-то не престижно, а вот «менеджер по клинингу» звучит солидно, хотя, в сущности, всё равно нужно мыть молы. В свою очередь «менеджер по продажам» действительно может управлять своими продажами, когда у него есть полномочия менять условия сделок, решать, когда и сколько привлекать клиентов на ту или иную ступень воронки продаж, и так далее, так что часто он действительно менеджер, чего не скажешь о сотруднике зала в магазине электроники, чья задача – консультировать покупателя и иногда убеждать его купить конкретный товар. Но в этих случаях от некорректных названий вреда для бизнеса мало, ведь полы все равно остались намыты, а товары проданы. Совсем другое дело — модное словосочетание Human Resource, под личиной которого хитро прячутся более широко известные кадровики.
Термины «Human Resource» и «Human Resource Management (HRM)» впервые можно встретить в научных работах и книгах начиная с конца 1970-х. Дословно можно перевести как «управление человеческими ресурсами», что может звучать как-то совсем не по-человечески. Существуют также синонимы Labor Force Management, что переводится уже более благозвучно «управление рабочей силой». Есть ещё несколько похожих терминов, но все он тождественны, а чаще всего используется первый.
При первом взгляде на перевод возникает вопрос: так это же старое доброе «управление персоналом»? Это глубокое заблуждение, которое и порождает «эйчаров», в реальности не имеющих к HR никакого отношения. В ковидный год мне посчастливилось пройти около 16 собеседований и «ассессментов» и пройти через десятки «эйчаров». Так что в каком-то смысле, тема статьи — моя «детская травма».
Связанные с зарплатами (Benefits) и документооборотом функции на родине термина традиционно закреплены за Accounting (похожа на нашу бухгалтерию). В России также нередко встречается, когда аналогичные функции выполняет именно отдел бухгалтерии. Однако на больших предприятиях с большим количеством работников сложилась практика создания службы управления персоналом (названия могут отличаться) или ОТиЗ — отдела труда и заработной платы. Большинство управленцев и владельцев бизнеса ошибочно называют их Human Resource, которые в действительности являются сотрудниками КДП — кадрового делопроизводства. Безусловно, корректная документация и правильное своевременное начисление зарплат — важная функция бизнеса, но к HR она практически не относится. КДП и HR принципиально разные понятия.
В практике российского бизнеса возникла своего рода стигма: персонал в первую очередь несёт за собой неизбежные расходы для компании. Западные фирмы считают его точкой генерации прибыли и уже потом оценивают расходы. Отсюда и концептуальный подход к HRM: у нас раздутые отделы, подсчитывающие убытки, а у иностранных партнёров — целая инфраструктура с широкими полномочиями и задачей извлечь как можно больше прибыли и достичь большей эффективности.
Из чего состоит HRM на самом деле?
Бизнес часто сравнивают с механизмом. Это большая и сложная система из сотен различных компонентов и их взаимосвязей. Эффективность менеджера определяется тем, как эффективно он компонует такую систему и как правильно устанавливает взаимосвязи.
Одна базовых концепций — называть вещи своими именами, о чём нас учит старая мудрая пословица из названия статьи. Если «менеджер по продажам» и «специалист коммерческого отдела» стали тождественны, то замена слова «уборщица» на «менеджер по клинингу» уже вызывает улыбку. Быть какой-то там уборщицей как-то не престижно, а вот «менеджер по клинингу» звучит солидно, хотя, в сущности, всё равно нужно мыть молы. В свою очередь «менеджер по продажам» действительно может управлять своими продажами, когда у него есть полномочия менять условия сделок, решать, когда и сколько привлекать клиентов на ту или иную ступень воронки продаж, и так далее, так что часто он действительно менеджер, чего не скажешь о сотруднике зала в магазине электроники, чья задача – консультировать покупателя и иногда убеждать его купить конкретный товар. Но в этих случаях от некорректных названий вреда для бизнеса мало, ведь полы все равно остались намыты, а товары проданы. Совсем другое дело — модное словосочетание Human Resource, под личиной которого хитро прячутся более широко известные кадровики.
Термины «Human Resource» и «Human Resource Management (HRM)» впервые можно встретить в научных работах и книгах начиная с конца 1970-х. Дословно можно перевести как «управление человеческими ресурсами», что может звучать как-то совсем не по-человечески. Существуют также синонимы Labor Force Management, что переводится уже более благозвучно «управление рабочей силой». Есть ещё несколько похожих терминов, но все он тождественны, а чаще всего используется первый.
При первом взгляде на перевод возникает вопрос: так это же старое доброе «управление персоналом»? Это глубокое заблуждение, которое и порождает «эйчаров», в реальности не имеющих к HR никакого отношения. В ковидный год мне посчастливилось пройти около 16 собеседований и «ассессментов» и пройти через десятки «эйчаров». Так что в каком-то смысле, тема статьи — моя «детская травма».
Связанные с зарплатами (Benefits) и документооборотом функции на родине термина традиционно закреплены за Accounting (похожа на нашу бухгалтерию). В России также нередко встречается, когда аналогичные функции выполняет именно отдел бухгалтерии. Однако на больших предприятиях с большим количеством работников сложилась практика создания службы управления персоналом (названия могут отличаться) или ОТиЗ — отдела труда и заработной платы. Большинство управленцев и владельцев бизнеса ошибочно называют их Human Resource, которые в действительности являются сотрудниками КДП — кадрового делопроизводства. Безусловно, корректная документация и правильное своевременное начисление зарплат — важная функция бизнеса, но к HR она практически не относится. КДП и HR принципиально разные понятия.
В практике российского бизнеса возникла своего рода стигма: персонал в первую очередь несёт за собой неизбежные расходы для компании. Западные фирмы считают его точкой генерации прибыли и уже потом оценивают расходы. Отсюда и концептуальный подход к HRM: у нас раздутые отделы, подсчитывающие убытки, а у иностранных партнёров — целая инфраструктура с широкими полномочиями и задачей извлечь как можно больше прибыли и достичь большей эффективности.
Из чего состоит HRM на самом деле?
👍2
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 2
Найм и адаптация (акклиматизация) / Team hiring and adaptation
Задача отдела кадров по найму в российской практике чаще всего заканчивается после подписания договора. А что с новым работником происходит дальше никого уже не интересует.
Представьте, вы начальник производства. Для чего вы покупаете новый станок? Условно, чтобы выпустить больше продукции, а значит извлечь больше прибыли. Когда ваша задача по покупке станка будет успешно выполнена? Когда вы купили станок или всё-таки когда он начал выпускать продукцию с нужной экономической эффективностью?
Ответы очевидны, но тогда следующий вопрос: в чем принципиальные отличия при найме специалиста на работу? Позиция считается закрытой тогда, когда сотрудник начинает приносить прибыль, а не когда вы подписали бумаги и взяли на себя обязательства. Из этого принципа вытекает множества следствий и одно из них — необходима адаптация.
В зарубежных источниках почти везде одно и тоже по смыслу определение:
| Adaptation aim to reduce the time employees need to be productive in their new workplace
| Адаптация направлена на снижение количества времени, необходимого сотруднику для того, чтобы начать работать продуктивно на новом рабочем месте
Нанять нового сотрудника почти то же самое, что пересадить орган: нам нужно приложить немало усилий, чтобы новая почка не отторглась иммунной системой. Западные компании содержат большой штат специалистов по адаптации, в чьи задачи, например, входят:
— Обеспечить сотруднику понимание его обязанностей, задач, KPI.
— Обеспечить комфортное рабочее место
— Управлять процессом знакомства сотрудника с ключевыми лицами компании, с которыми он может взаимодействовать, а также с коллегами
— Помочь решить бытовые вопросы (где туалет, во сколько и где обычно обедает персонал, к кому обращаться за помощью с компьютером и так далее)
— Обеспечить понимание корпоративной культуры (про это отдельно)
— Дать понимание организационной структуры
Там ещё очень много чего. В Google, например, как и во многих похожих по подходу корпорациях, отдел по адаптации ведёт так называемый Welcome Book: бумажное или электронное издание, с информацией, которая поможет освоиться новичку. Вот так это выглядит у Disney.
Найм и адаптация (акклиматизация) / Team hiring and adaptation
Задача отдела кадров по найму в российской практике чаще всего заканчивается после подписания договора. А что с новым работником происходит дальше никого уже не интересует.
Представьте, вы начальник производства. Для чего вы покупаете новый станок? Условно, чтобы выпустить больше продукции, а значит извлечь больше прибыли. Когда ваша задача по покупке станка будет успешно выполнена? Когда вы купили станок или всё-таки когда он начал выпускать продукцию с нужной экономической эффективностью?
Ответы очевидны, но тогда следующий вопрос: в чем принципиальные отличия при найме специалиста на работу? Позиция считается закрытой тогда, когда сотрудник начинает приносить прибыль, а не когда вы подписали бумаги и взяли на себя обязательства. Из этого принципа вытекает множества следствий и одно из них — необходима адаптация.
В зарубежных источниках почти везде одно и тоже по смыслу определение:
| Adaptation aim to reduce the time employees need to be productive in their new workplace
| Адаптация направлена на снижение количества времени, необходимого сотруднику для того, чтобы начать работать продуктивно на новом рабочем месте
Нанять нового сотрудника почти то же самое, что пересадить орган: нам нужно приложить немало усилий, чтобы новая почка не отторглась иммунной системой. Западные компании содержат большой штат специалистов по адаптации, в чьи задачи, например, входят:
— Обеспечить сотруднику понимание его обязанностей, задач, KPI.
— Обеспечить комфортное рабочее место
— Управлять процессом знакомства сотрудника с ключевыми лицами компании, с которыми он может взаимодействовать, а также с коллегами
— Помочь решить бытовые вопросы (где туалет, во сколько и где обычно обедает персонал, к кому обращаться за помощью с компьютером и так далее)
— Обеспечить понимание корпоративной культуры (про это отдельно)
— Дать понимание организационной структуры
Там ещё очень много чего. В Google, например, как и во многих похожих по подходу корпорациях, отдел по адаптации ведёт так называемый Welcome Book: бумажное или электронное издание, с информацией, которая поможет освоиться новичку. Вот так это выглядит у Disney.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 3
Внутренние коммуникации или корпоративная культура
Вы, возможно, удивитесь, но корпоративная культура есть в любой компании, даже если об этом никто не знает или никто не занимался её построением. Потому что это то, что делают сотрудники, пока их не видит руководство; то, как они общаются друг с другом, как они работают, как выполняют задачи, как на самом деле относятся к работе, друг к другу и к руководству. Здесь вопрос в том, насколько вас устраивает такая культура и насколько она полезна для бизнеса.
В компании, где я сейчас работаю, нет чёткого рабочего расписания. Сотрудник может приходить позже начала рабочего дня, уходить раньше его окончания, а может поработать из дома, если нет задач, которые можно решить только в офисе. Но при этом он обязан выполнить задачу в срок, сохранять эффективность (с чем все, кстати, отлично справляются). Какой смысл просто так просиживать штаны в офисе без дела? При этом сиди хоть на берегу океана или на афганской границе, только выполняй задачи. Это нигде не регламентируется, не фиксируется, не отслеживается. Тут так принято.
Это позитивный пример, так как бизнесу приносит пользу. Негативные примеры встречаются в разы чаще.
— Почему такие маленькие сроки для такой большой задачи?!
— Ой, сделай как-нибудь, только сдай вовремя
Знакомо? А перемывание костей за спинами коллег? Разговоры, содержащие явную неприязнь к руководству? Это всё тоже корпоративная культура.
Вы можете говорить и писать что угодно: «мы ценим наших сотрудников», «мы одна семья, а офис – второй дом», «клиенты для нас - святое», — но если вы больше ничего не делаете или, ещё хуже, поступаете вразрез с якобы «ценностями компании», то это не корпоративная культура, а очередной суррогат. Вроде как «ценим сотрудников», но не слышим их проблем, увольняем при первой возможности, не даём развиваться и платим зарплату блинами. Вроде как «клиенты наше всё», но то и дело от продавцов слышны разговоры, как он нагнул очередного клиента-лоха, накидав ему дополнительных услуг, которые ему не нужны, зато план выполнил.
Этим процессом необходимо управлять, правильно подбирая людей, которые смогут разделить с вами ваши традиции и ценности, правильно их транслируя. Всё это должен обеспечивать HR.
Внутренние коммуникации или корпоративная культура
Вы, возможно, удивитесь, но корпоративная культура есть в любой компании, даже если об этом никто не знает или никто не занимался её построением. Потому что это то, что делают сотрудники, пока их не видит руководство; то, как они общаются друг с другом, как они работают, как выполняют задачи, как на самом деле относятся к работе, друг к другу и к руководству. Здесь вопрос в том, насколько вас устраивает такая культура и насколько она полезна для бизнеса.
В компании, где я сейчас работаю, нет чёткого рабочего расписания. Сотрудник может приходить позже начала рабочего дня, уходить раньше его окончания, а может поработать из дома, если нет задач, которые можно решить только в офисе. Но при этом он обязан выполнить задачу в срок, сохранять эффективность (с чем все, кстати, отлично справляются). Какой смысл просто так просиживать штаны в офисе без дела? При этом сиди хоть на берегу океана или на афганской границе, только выполняй задачи. Это нигде не регламентируется, не фиксируется, не отслеживается. Тут так принято.
Это позитивный пример, так как бизнесу приносит пользу. Негативные примеры встречаются в разы чаще.
— Почему такие маленькие сроки для такой большой задачи?!
— Ой, сделай как-нибудь, только сдай вовремя
Знакомо? А перемывание костей за спинами коллег? Разговоры, содержащие явную неприязнь к руководству? Это всё тоже корпоративная культура.
Вы можете говорить и писать что угодно: «мы ценим наших сотрудников», «мы одна семья, а офис – второй дом», «клиенты для нас - святое», — но если вы больше ничего не делаете или, ещё хуже, поступаете вразрез с якобы «ценностями компании», то это не корпоративная культура, а очередной суррогат. Вроде как «ценим сотрудников», но не слышим их проблем, увольняем при первой возможности, не даём развиваться и платим зарплату блинами. Вроде как «клиенты наше всё», но то и дело от продавцов слышны разговоры, как он нагнул очередного клиента-лоха, накидав ему дополнительных услуг, которые ему не нужны, зато план выполнил.
Этим процессом необходимо управлять, правильно подбирая людей, которые смогут разделить с вами ваши традиции и ценности, правильно их транслируя. Всё это должен обеспечивать HR.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 4
Compensations and benefits / Компенсации и льготы
Тут много не расскажешь. Функция Compensations and Benefits (сокращенно Comp&Ben) отвечает на ряд вопросов:
- Какова ситуация на рынке труда по данной позиции?
- Сколько платят конкуренты на аналогичной должности?
- Сколько времени и денег будет стоить поиск замены на позицию?
- Какая именно должна быть денежная мотивация и почему именно такая? То есть почему такой оклад + именно такие проценты? Почему такой фикс за час?
- Какие дополнительные условия, кроме зарплаты, могут мотивировать работника? Это может быть, к примеру, оплата проживания, обучения в ВУЗе или так называемый Social Security: частные детские сады и школы, медклиники, санатории и так далее.
- Как удержать специалиста?
Всё это для того, чтобы HR мог чётко, аргументированно, то есть на цифрах, статистических данных и фактах объяснить и доказать, почему у нас действует именно такая материальная и нематериальная мотивация персонала и как она скажется на эффективности всего бизнеса.
Compensations and benefits / Компенсации и льготы
Тут много не расскажешь. Функция Compensations and Benefits (сокращенно Comp&Ben) отвечает на ряд вопросов:
- Какова ситуация на рынке труда по данной позиции?
- Сколько платят конкуренты на аналогичной должности?
- Сколько времени и денег будет стоить поиск замены на позицию?
- Какая именно должна быть денежная мотивация и почему именно такая? То есть почему такой оклад + именно такие проценты? Почему такой фикс за час?
- Какие дополнительные условия, кроме зарплаты, могут мотивировать работника? Это может быть, к примеру, оплата проживания, обучения в ВУЗе или так называемый Social Security: частные детские сады и школы, медклиники, санатории и так далее.
- Как удержать специалиста?
Всё это для того, чтобы HR мог чётко, аргументированно, то есть на цифрах, статистических данных и фактах объяснить и доказать, почему у нас действует именно такая материальная и нематериальная мотивация персонала и как она скажется на эффективности всего бизнеса.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 5
Оценка персонала / Assessment
Заморское слово «ассесмент» уже давно «обрусело» и стало довольно привычным: сама практика проведения ассессментов в России появилась еще в начале 2000-х, а сегодня это довольно распространённое явление, особенно в крупном или инновационном бизнесе. Напомню, что ассесмент, как его понимают в России, это мероприятие по оценке компетенций персонала, который чаще всего включает в себя комплексное тестирование, первичное собеседование в формате интервью, а также деловые игры, то есть оценка навыков и человеческих качеств (ценностей, взглядов) на моделируемых ситуациях (чаще всего на реальных кейсах фирмы) под наблюдением экспертов. Наш бизнес научился проводить ассессменты довольно качественно, однако есть три «но».
«Но» номер один. За рубежом assessment это не разовая акция при приеме на работу, а постоянный процесс. Лично я не встречал компании, за исключением российских филиалов зарубежных фирм (например, Intel или Goggle), которые бы проводили ассесмент не только при найме, но и для оценки уже существующих сотрудников.
«Но» номер два. Регулярные ассессменты проводятся потому, что их основная цель — обнаружить слабые и сильные стороны компании, а значит найти точки роста компании. Совсем продвинутые организации обращают внимание не только на коммерческую эффективность, но и на нематериальную сторону:
Обнаружилось, что Вася, один из лучших продавцов, стал сильно проседать по показателям. Тут что-то не так. Стали копать и обнаружили, что у Васи случился конфликт с руководителем, который обещал ему должность по итогам года, но в итоге назначил его коллегу. Васю это сильно демотивировало, деморализовало. Он обижен и не может нормально работать. Это обнаружил HR-отдел: Васю перевели к другому руководителю, побеседовали и погасили конфликт — иными словами вернули к жизни, и вот он снова вышел на рабочий ритм.
HR Department это практически врач-диагност с МРТ, который укажет на болезни и выпишет лечение. Я уже говорил, что в западных компаниях к сотруднику относятся, как к точке генерации прибыли, то есть надо следить за эффективностью каждого, а затем выбирать, кого обучать и развивать, а от кого избавляться, как от нежелательного элемента.
Отсюда вытекает «но» номер три. Ассесмент плотно связан с обучением и развитием персонала, еще одной важной составляющей HRM.
Оценка персонала / Assessment
Заморское слово «ассесмент» уже давно «обрусело» и стало довольно привычным: сама практика проведения ассессментов в России появилась еще в начале 2000-х, а сегодня это довольно распространённое явление, особенно в крупном или инновационном бизнесе. Напомню, что ассесмент, как его понимают в России, это мероприятие по оценке компетенций персонала, который чаще всего включает в себя комплексное тестирование, первичное собеседование в формате интервью, а также деловые игры, то есть оценка навыков и человеческих качеств (ценностей, взглядов) на моделируемых ситуациях (чаще всего на реальных кейсах фирмы) под наблюдением экспертов. Наш бизнес научился проводить ассессменты довольно качественно, однако есть три «но».
«Но» номер один. За рубежом assessment это не разовая акция при приеме на работу, а постоянный процесс. Лично я не встречал компании, за исключением российских филиалов зарубежных фирм (например, Intel или Goggle), которые бы проводили ассесмент не только при найме, но и для оценки уже существующих сотрудников.
«Но» номер два. Регулярные ассессменты проводятся потому, что их основная цель — обнаружить слабые и сильные стороны компании, а значит найти точки роста компании. Совсем продвинутые организации обращают внимание не только на коммерческую эффективность, но и на нематериальную сторону:
Обнаружилось, что Вася, один из лучших продавцов, стал сильно проседать по показателям. Тут что-то не так. Стали копать и обнаружили, что у Васи случился конфликт с руководителем, который обещал ему должность по итогам года, но в итоге назначил его коллегу. Васю это сильно демотивировало, деморализовало. Он обижен и не может нормально работать. Это обнаружил HR-отдел: Васю перевели к другому руководителю, побеседовали и погасили конфликт — иными словами вернули к жизни, и вот он снова вышел на рабочий ритм.
HR Department это практически врач-диагност с МРТ, который укажет на болезни и выпишет лечение. Я уже говорил, что в западных компаниях к сотруднику относятся, как к точке генерации прибыли, то есть надо следить за эффективностью каждого, а затем выбирать, кого обучать и развивать, а от кого избавляться, как от нежелательного элемента.
Отсюда вытекает «но» номер три. Ассесмент плотно связан с обучением и развитием персонала, еще одной важной составляющей HRM.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 6
Обучение и развитие / Learning and Development (L&D)
В отечественном бизнесе есть некие зачатки «программы обучения и развития», но чаще всего под этой эгидой плодят тонну суррогатов, которые сжирают бюджеты и никак не окупаются:
Крупная и известная в России нижегородская компания с новыми современными станками и цехами, ставшими объектами особой гордости.
— Мы вот тут курсов закупили по управлению стрессом, никто не хочет сходить? Желающих не много оказалось, ищем кому ещё интересно
Причём предлагают это стажёрам, которые тут скорее всего ненадолго.
ЭлЭнДи в за морем вовсе считается одной их ключевых зон ответственности HRM. Более того, в крупных организациях создают целый Learning Office, который должен обеспечивать эту важную функцию. Специалисты такого отдела изучают и анализируют финансовые показатели компании, связанные с персоналом, изучают результаты ассессментов из предыдущего пункта и принимают решение о том, как формировать или менять так называемый LnD Strategy. Стратегия обучения и развития должна быть подчинена стратегии развития бизнеса в целом и вести предприятие к стратегическим целям, с учётом меняющегося рынка труда и противодействия конкурентов. Это системный процесс, регламентированный, с четкими ролями и бизнес-процессами.
Среди прочего Learning Office формирует Personal Development Plan (индивидуальные планы развития) для каждого сотрудника, где описано за какой срок и при каких условиях, выполненных персональных задачах он получит определённую должность, а значит какие программы обучения должен пройти.
Обучение всегда точечное и направлено либо на компенсацию слабых сторон, либо на усиление сильных сторон, но всё это должно обязательно создать конкурентное преимущество. Если ваша система обучения не такая, то это суррогат, иллюзия деятельности.
Обучение и развитие / Learning and Development (L&D)
В отечественном бизнесе есть некие зачатки «программы обучения и развития», но чаще всего под этой эгидой плодят тонну суррогатов, которые сжирают бюджеты и никак не окупаются:
Крупная и известная в России нижегородская компания с новыми современными станками и цехами, ставшими объектами особой гордости.
— Мы вот тут курсов закупили по управлению стрессом, никто не хочет сходить? Желающих не много оказалось, ищем кому ещё интересно
Причём предлагают это стажёрам, которые тут скорее всего ненадолго.
ЭлЭнДи в за морем вовсе считается одной их ключевых зон ответственности HRM. Более того, в крупных организациях создают целый Learning Office, который должен обеспечивать эту важную функцию. Специалисты такого отдела изучают и анализируют финансовые показатели компании, связанные с персоналом, изучают результаты ассессментов из предыдущего пункта и принимают решение о том, как формировать или менять так называемый LnD Strategy. Стратегия обучения и развития должна быть подчинена стратегии развития бизнеса в целом и вести предприятие к стратегическим целям, с учётом меняющегося рынка труда и противодействия конкурентов. Это системный процесс, регламентированный, с четкими ролями и бизнес-процессами.
Среди прочего Learning Office формирует Personal Development Plan (индивидуальные планы развития) для каждого сотрудника, где описано за какой срок и при каких условиях, выполненных персональных задачах он получит определённую должность, а значит какие программы обучения должен пройти.
Обучение всегда точечное и направлено либо на компенсацию слабых сторон, либо на усиление сильных сторон, но всё это должно обязательно создать конкурентное преимущество. Если ваша система обучения не такая, то это суррогат, иллюзия деятельности.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 7. Заключительная
В конечном итоге результатом деятельности HR Department является кадровая политика, то есть ответы на вопросы: кого и как мы нанимаем и адаптируем, как материально и нематериально мотивируем, какие ценности внушаем, как обучаем и развиваем и что хотим получить по итогу.
На западе, помимо уже привычных нам CEO (Chief Executor Officer) / Исполнительный директор и CFO (Chief Financial Officer) / Финансовый директор, существует также должность CHRO — Chief Human Resource Officer. Это не просто директор по персоналу. По крайней мере, как мы уже с вами увидели, наш директор по персоналу занимается не тем.
CHRO на самом деле это человек, который отвечает за строку «Оплата труда» / «Salaries and social contribution» в общем бюджете. Который, помимо HRM, знает управленческий учёт, умеет формировать бюджеты. Который может на фактах, цифрах и графиках показать и доказать, почему именно такая кадровая политика соответствует стратегии развития компании, как она позволяет нам получить конкурентное преимущество и сколько принесёт прибыли.
Вот таким должен быть HR
Читать с начала
В конечном итоге результатом деятельности HR Department является кадровая политика, то есть ответы на вопросы: кого и как мы нанимаем и адаптируем, как материально и нематериально мотивируем, какие ценности внушаем, как обучаем и развиваем и что хотим получить по итогу.
На западе, помимо уже привычных нам CEO (Chief Executor Officer) / Исполнительный директор и CFO (Chief Financial Officer) / Финансовый директор, существует также должность CHRO — Chief Human Resource Officer. Это не просто директор по персоналу. По крайней мере, как мы уже с вами увидели, наш директор по персоналу занимается не тем.
CHRO на самом деле это человек, который отвечает за строку «Оплата труда» / «Salaries and social contribution» в общем бюджете. Который, помимо HRM, знает управленческий учёт, умеет формировать бюджеты. Который может на фактах, цифрах и графиках показать и доказать, почему именно такая кадровая политика соответствует стратегии развития компании, как она позволяет нам получить конкурентное преимущество и сколько принесёт прибыли.
Вот таким должен быть HR
Читать с начала
👍1
Новая глава моей жизни.
31 мая 2024 года я уволился из найма, чтобы полностью посвятить себя развитию собственного бизнеса. Да, 22 февраля этого года я с партнёром основал IT-компанию IMMERSEAS (https://t.me/immerseas), в которой явлюсь генеральным директором. К слову, мы занимаемся разработкой игр и решений для бизнеса в XR/VR. Подробности можно прочитать в социальных сетях компании, потому что пост не совсем об этом.
Уйти из найма после долгих 6 лет службы для меня было очень сложным решением. Скажу честно и без стеснений: было страшно. Пожалуй, это можно сравнить с ситуацией, когда ты первый раз в жизни учишься плавать. Чтобы стать действительно хорошим пловцом, нужно отплыть подальше от берега, а это психологически не очень-то и просто. Великий португальский мореплаватель Васко да Гама когда-то сказал:
«Нельзя увидеть новые берега, не потеряв из виду старых»
Именно с этой мыслью я набрался решимости пожертвовать стабильностью ради мечты и новых горизонтов. Это уже совсем другая лига. Больше нет регулярной зарплаты и гарантий, поэтому жить какое-то время нужно на собственные небольшие накопления. Больше нет тех, кто ставит задачи, поэтому теперь их нужно придумывать и ставить самому себе. Теперь ты единственный лидер, который должен внушать доверие и уверенность в завтрашнем дне своей команде, убедить их идти за тобой в будущее, наполненное неопределенностями. Это даже романтично. Мы подобно экспедиции Васко да Гама и другим первым морским экспедициям словно продираемся сквозь Атлантику, штормы и муссоны в поисках новых берегов и новых возможностей.
Да, это страшно. Но награда того стоит. Речь вовсе даже не материальных благах, хотя забывать о них, безусловно, не стоит. В первую очередь за пределами пресловутой "зоны комфорта" ты получаешь возможность многократно превзойти самого себя, стать лучше, сильнее. Даже если все эти старания пойдут прахом, я буду уверен, что прожил жизнь не зря, что попробовал пойти за мечтой, что все-таки рискнул. Это бесценный опыт и эмоции. Ибо меньше всего я хочу на смертном одре сожалеть об упущенных возможностях.
И да поможет нам Бог.
31 мая 2024 года я уволился из найма, чтобы полностью посвятить себя развитию собственного бизнеса. Да, 22 февраля этого года я с партнёром основал IT-компанию IMMERSEAS (https://t.me/immerseas), в которой явлюсь генеральным директором. К слову, мы занимаемся разработкой игр и решений для бизнеса в XR/VR. Подробности можно прочитать в социальных сетях компании, потому что пост не совсем об этом.
Уйти из найма после долгих 6 лет службы для меня было очень сложным решением. Скажу честно и без стеснений: было страшно. Пожалуй, это можно сравнить с ситуацией, когда ты первый раз в жизни учишься плавать. Чтобы стать действительно хорошим пловцом, нужно отплыть подальше от берега, а это психологически не очень-то и просто. Великий португальский мореплаватель Васко да Гама когда-то сказал:
«Нельзя увидеть новые берега, не потеряв из виду старых»
Именно с этой мыслью я набрался решимости пожертвовать стабильностью ради мечты и новых горизонтов. Это уже совсем другая лига. Больше нет регулярной зарплаты и гарантий, поэтому жить какое-то время нужно на собственные небольшие накопления. Больше нет тех, кто ставит задачи, поэтому теперь их нужно придумывать и ставить самому себе. Теперь ты единственный лидер, который должен внушать доверие и уверенность в завтрашнем дне своей команде, убедить их идти за тобой в будущее, наполненное неопределенностями. Это даже романтично. Мы подобно экспедиции Васко да Гама и другим первым морским экспедициям словно продираемся сквозь Атлантику, штормы и муссоны в поисках новых берегов и новых возможностей.
Да, это страшно. Но награда того стоит. Речь вовсе даже не материальных благах, хотя забывать о них, безусловно, не стоит. В первую очередь за пределами пресловутой "зоны комфорта" ты получаешь возможность многократно превзойти самого себя, стать лучше, сильнее. Даже если все эти старания пойдут прахом, я буду уверен, что прожил жизнь не зря, что попробовал пойти за мечтой, что все-таки рискнул. Это бесценный опыт и эмоции. Ибо меньше всего я хочу на смертном одре сожалеть об упущенных возможностях.
И да поможет нам Бог.
👍3