«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 1
Бизнес часто сравнивают с механизмом. Это большая и сложная система из сотен различных компонентов и их взаимосвязей. Эффективность менеджера определяется тем, как эффективно он компонует такую систему и как правильно устанавливает взаимосвязи.
Одна базовых концепций — называть вещи своими именами, о чём нас учит старая мудрая пословица из названия статьи. Если «менеджер по продажам» и «специалист коммерческого отдела» стали тождественны, то замена слова «уборщица» на «менеджер по клинингу» уже вызывает улыбку. Быть какой-то там уборщицей как-то не престижно, а вот «менеджер по клинингу» звучит солидно, хотя, в сущности, всё равно нужно мыть молы. В свою очередь «менеджер по продажам» действительно может управлять своими продажами, когда у него есть полномочия менять условия сделок, решать, когда и сколько привлекать клиентов на ту или иную ступень воронки продаж, и так далее, так что часто он действительно менеджер, чего не скажешь о сотруднике зала в магазине электроники, чья задача – консультировать покупателя и иногда убеждать его купить конкретный товар. Но в этих случаях от некорректных названий вреда для бизнеса мало, ведь полы все равно остались намыты, а товары проданы. Совсем другое дело — модное словосочетание Human Resource, под личиной которого хитро прячутся более широко известные кадровики.
Термины «Human Resource» и «Human Resource Management (HRM)» впервые можно встретить в научных работах и книгах начиная с конца 1970-х. Дословно можно перевести как «управление человеческими ресурсами», что может звучать как-то совсем не по-человечески. Существуют также синонимы Labor Force Management, что переводится уже более благозвучно «управление рабочей силой». Есть ещё несколько похожих терминов, но все он тождественны, а чаще всего используется первый.
При первом взгляде на перевод возникает вопрос: так это же старое доброе «управление персоналом»? Это глубокое заблуждение, которое и порождает «эйчаров», в реальности не имеющих к HR никакого отношения. В ковидный год мне посчастливилось пройти около 16 собеседований и «ассессментов» и пройти через десятки «эйчаров». Так что в каком-то смысле, тема статьи — моя «детская травма».
Связанные с зарплатами (Benefits) и документооборотом функции на родине термина традиционно закреплены за Accounting (похожа на нашу бухгалтерию). В России также нередко встречается, когда аналогичные функции выполняет именно отдел бухгалтерии. Однако на больших предприятиях с большим количеством работников сложилась практика создания службы управления персоналом (названия могут отличаться) или ОТиЗ — отдела труда и заработной платы. Большинство управленцев и владельцев бизнеса ошибочно называют их Human Resource, которые в действительности являются сотрудниками КДП — кадрового делопроизводства. Безусловно, корректная документация и правильное своевременное начисление зарплат — важная функция бизнеса, но к HR она практически не относится. КДП и HR принципиально разные понятия.
В практике российского бизнеса возникла своего рода стигма: персонал в первую очередь несёт за собой неизбежные расходы для компании. Западные фирмы считают его точкой генерации прибыли и уже потом оценивают расходы. Отсюда и концептуальный подход к HRM: у нас раздутые отделы, подсчитывающие убытки, а у иностранных партнёров — целая инфраструктура с широкими полномочиями и задачей извлечь как можно больше прибыли и достичь большей эффективности.
Из чего состоит HRM на самом деле?
Бизнес часто сравнивают с механизмом. Это большая и сложная система из сотен различных компонентов и их взаимосвязей. Эффективность менеджера определяется тем, как эффективно он компонует такую систему и как правильно устанавливает взаимосвязи.
Одна базовых концепций — называть вещи своими именами, о чём нас учит старая мудрая пословица из названия статьи. Если «менеджер по продажам» и «специалист коммерческого отдела» стали тождественны, то замена слова «уборщица» на «менеджер по клинингу» уже вызывает улыбку. Быть какой-то там уборщицей как-то не престижно, а вот «менеджер по клинингу» звучит солидно, хотя, в сущности, всё равно нужно мыть молы. В свою очередь «менеджер по продажам» действительно может управлять своими продажами, когда у него есть полномочия менять условия сделок, решать, когда и сколько привлекать клиентов на ту или иную ступень воронки продаж, и так далее, так что часто он действительно менеджер, чего не скажешь о сотруднике зала в магазине электроники, чья задача – консультировать покупателя и иногда убеждать его купить конкретный товар. Но в этих случаях от некорректных названий вреда для бизнеса мало, ведь полы все равно остались намыты, а товары проданы. Совсем другое дело — модное словосочетание Human Resource, под личиной которого хитро прячутся более широко известные кадровики.
Термины «Human Resource» и «Human Resource Management (HRM)» впервые можно встретить в научных работах и книгах начиная с конца 1970-х. Дословно можно перевести как «управление человеческими ресурсами», что может звучать как-то совсем не по-человечески. Существуют также синонимы Labor Force Management, что переводится уже более благозвучно «управление рабочей силой». Есть ещё несколько похожих терминов, но все он тождественны, а чаще всего используется первый.
При первом взгляде на перевод возникает вопрос: так это же старое доброе «управление персоналом»? Это глубокое заблуждение, которое и порождает «эйчаров», в реальности не имеющих к HR никакого отношения. В ковидный год мне посчастливилось пройти около 16 собеседований и «ассессментов» и пройти через десятки «эйчаров». Так что в каком-то смысле, тема статьи — моя «детская травма».
Связанные с зарплатами (Benefits) и документооборотом функции на родине термина традиционно закреплены за Accounting (похожа на нашу бухгалтерию). В России также нередко встречается, когда аналогичные функции выполняет именно отдел бухгалтерии. Однако на больших предприятиях с большим количеством работников сложилась практика создания службы управления персоналом (названия могут отличаться) или ОТиЗ — отдела труда и заработной платы. Большинство управленцев и владельцев бизнеса ошибочно называют их Human Resource, которые в действительности являются сотрудниками КДП — кадрового делопроизводства. Безусловно, корректная документация и правильное своевременное начисление зарплат — важная функция бизнеса, но к HR она практически не относится. КДП и HR принципиально разные понятия.
В практике российского бизнеса возникла своего рода стигма: персонал в первую очередь несёт за собой неизбежные расходы для компании. Западные фирмы считают его точкой генерации прибыли и уже потом оценивают расходы. Отсюда и концептуальный подход к HRM: у нас раздутые отделы, подсчитывающие убытки, а у иностранных партнёров — целая инфраструктура с широкими полномочиями и задачей извлечь как можно больше прибыли и достичь большей эффективности.
Из чего состоит HRM на самом деле?
👍2
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 2
Найм и адаптация (акклиматизация) / Team hiring and adaptation
Задача отдела кадров по найму в российской практике чаще всего заканчивается после подписания договора. А что с новым работником происходит дальше никого уже не интересует.
Представьте, вы начальник производства. Для чего вы покупаете новый станок? Условно, чтобы выпустить больше продукции, а значит извлечь больше прибыли. Когда ваша задача по покупке станка будет успешно выполнена? Когда вы купили станок или всё-таки когда он начал выпускать продукцию с нужной экономической эффективностью?
Ответы очевидны, но тогда следующий вопрос: в чем принципиальные отличия при найме специалиста на работу? Позиция считается закрытой тогда, когда сотрудник начинает приносить прибыль, а не когда вы подписали бумаги и взяли на себя обязательства. Из этого принципа вытекает множества следствий и одно из них — необходима адаптация.
В зарубежных источниках почти везде одно и тоже по смыслу определение:
| Adaptation aim to reduce the time employees need to be productive in their new workplace
| Адаптация направлена на снижение количества времени, необходимого сотруднику для того, чтобы начать работать продуктивно на новом рабочем месте
Нанять нового сотрудника почти то же самое, что пересадить орган: нам нужно приложить немало усилий, чтобы новая почка не отторглась иммунной системой. Западные компании содержат большой штат специалистов по адаптации, в чьи задачи, например, входят:
— Обеспечить сотруднику понимание его обязанностей, задач, KPI.
— Обеспечить комфортное рабочее место
— Управлять процессом знакомства сотрудника с ключевыми лицами компании, с которыми он может взаимодействовать, а также с коллегами
— Помочь решить бытовые вопросы (где туалет, во сколько и где обычно обедает персонал, к кому обращаться за помощью с компьютером и так далее)
— Обеспечить понимание корпоративной культуры (про это отдельно)
— Дать понимание организационной структуры
Там ещё очень много чего. В Google, например, как и во многих похожих по подходу корпорациях, отдел по адаптации ведёт так называемый Welcome Book: бумажное или электронное издание, с информацией, которая поможет освоиться новичку. Вот так это выглядит у Disney.
Найм и адаптация (акклиматизация) / Team hiring and adaptation
Задача отдела кадров по найму в российской практике чаще всего заканчивается после подписания договора. А что с новым работником происходит дальше никого уже не интересует.
Представьте, вы начальник производства. Для чего вы покупаете новый станок? Условно, чтобы выпустить больше продукции, а значит извлечь больше прибыли. Когда ваша задача по покупке станка будет успешно выполнена? Когда вы купили станок или всё-таки когда он начал выпускать продукцию с нужной экономической эффективностью?
Ответы очевидны, но тогда следующий вопрос: в чем принципиальные отличия при найме специалиста на работу? Позиция считается закрытой тогда, когда сотрудник начинает приносить прибыль, а не когда вы подписали бумаги и взяли на себя обязательства. Из этого принципа вытекает множества следствий и одно из них — необходима адаптация.
В зарубежных источниках почти везде одно и тоже по смыслу определение:
| Adaptation aim to reduce the time employees need to be productive in their new workplace
| Адаптация направлена на снижение количества времени, необходимого сотруднику для того, чтобы начать работать продуктивно на новом рабочем месте
Нанять нового сотрудника почти то же самое, что пересадить орган: нам нужно приложить немало усилий, чтобы новая почка не отторглась иммунной системой. Западные компании содержат большой штат специалистов по адаптации, в чьи задачи, например, входят:
— Обеспечить сотруднику понимание его обязанностей, задач, KPI.
— Обеспечить комфортное рабочее место
— Управлять процессом знакомства сотрудника с ключевыми лицами компании, с которыми он может взаимодействовать, а также с коллегами
— Помочь решить бытовые вопросы (где туалет, во сколько и где обычно обедает персонал, к кому обращаться за помощью с компьютером и так далее)
— Обеспечить понимание корпоративной культуры (про это отдельно)
— Дать понимание организационной структуры
Там ещё очень много чего. В Google, например, как и во многих похожих по подходу корпорациях, отдел по адаптации ведёт так называемый Welcome Book: бумажное или электронное издание, с информацией, которая поможет освоиться новичку. Вот так это выглядит у Disney.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 3
Внутренние коммуникации или корпоративная культура
Вы, возможно, удивитесь, но корпоративная культура есть в любой компании, даже если об этом никто не знает или никто не занимался её построением. Потому что это то, что делают сотрудники, пока их не видит руководство; то, как они общаются друг с другом, как они работают, как выполняют задачи, как на самом деле относятся к работе, друг к другу и к руководству. Здесь вопрос в том, насколько вас устраивает такая культура и насколько она полезна для бизнеса.
В компании, где я сейчас работаю, нет чёткого рабочего расписания. Сотрудник может приходить позже начала рабочего дня, уходить раньше его окончания, а может поработать из дома, если нет задач, которые можно решить только в офисе. Но при этом он обязан выполнить задачу в срок, сохранять эффективность (с чем все, кстати, отлично справляются). Какой смысл просто так просиживать штаны в офисе без дела? При этом сиди хоть на берегу океана или на афганской границе, только выполняй задачи. Это нигде не регламентируется, не фиксируется, не отслеживается. Тут так принято.
Это позитивный пример, так как бизнесу приносит пользу. Негативные примеры встречаются в разы чаще.
— Почему такие маленькие сроки для такой большой задачи?!
— Ой, сделай как-нибудь, только сдай вовремя
Знакомо? А перемывание костей за спинами коллег? Разговоры, содержащие явную неприязнь к руководству? Это всё тоже корпоративная культура.
Вы можете говорить и писать что угодно: «мы ценим наших сотрудников», «мы одна семья, а офис – второй дом», «клиенты для нас - святое», — но если вы больше ничего не делаете или, ещё хуже, поступаете вразрез с якобы «ценностями компании», то это не корпоративная культура, а очередной суррогат. Вроде как «ценим сотрудников», но не слышим их проблем, увольняем при первой возможности, не даём развиваться и платим зарплату блинами. Вроде как «клиенты наше всё», но то и дело от продавцов слышны разговоры, как он нагнул очередного клиента-лоха, накидав ему дополнительных услуг, которые ему не нужны, зато план выполнил.
Этим процессом необходимо управлять, правильно подбирая людей, которые смогут разделить с вами ваши традиции и ценности, правильно их транслируя. Всё это должен обеспечивать HR.
Внутренние коммуникации или корпоративная культура
Вы, возможно, удивитесь, но корпоративная культура есть в любой компании, даже если об этом никто не знает или никто не занимался её построением. Потому что это то, что делают сотрудники, пока их не видит руководство; то, как они общаются друг с другом, как они работают, как выполняют задачи, как на самом деле относятся к работе, друг к другу и к руководству. Здесь вопрос в том, насколько вас устраивает такая культура и насколько она полезна для бизнеса.
В компании, где я сейчас работаю, нет чёткого рабочего расписания. Сотрудник может приходить позже начала рабочего дня, уходить раньше его окончания, а может поработать из дома, если нет задач, которые можно решить только в офисе. Но при этом он обязан выполнить задачу в срок, сохранять эффективность (с чем все, кстати, отлично справляются). Какой смысл просто так просиживать штаны в офисе без дела? При этом сиди хоть на берегу океана или на афганской границе, только выполняй задачи. Это нигде не регламентируется, не фиксируется, не отслеживается. Тут так принято.
Это позитивный пример, так как бизнесу приносит пользу. Негативные примеры встречаются в разы чаще.
— Почему такие маленькие сроки для такой большой задачи?!
— Ой, сделай как-нибудь, только сдай вовремя
Знакомо? А перемывание костей за спинами коллег? Разговоры, содержащие явную неприязнь к руководству? Это всё тоже корпоративная культура.
Вы можете говорить и писать что угодно: «мы ценим наших сотрудников», «мы одна семья, а офис – второй дом», «клиенты для нас - святое», — но если вы больше ничего не делаете или, ещё хуже, поступаете вразрез с якобы «ценностями компании», то это не корпоративная культура, а очередной суррогат. Вроде как «ценим сотрудников», но не слышим их проблем, увольняем при первой возможности, не даём развиваться и платим зарплату блинами. Вроде как «клиенты наше всё», но то и дело от продавцов слышны разговоры, как он нагнул очередного клиента-лоха, накидав ему дополнительных услуг, которые ему не нужны, зато план выполнил.
Этим процессом необходимо управлять, правильно подбирая людей, которые смогут разделить с вами ваши традиции и ценности, правильно их транслируя. Всё это должен обеспечивать HR.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 4
Compensations and benefits / Компенсации и льготы
Тут много не расскажешь. Функция Compensations and Benefits (сокращенно Comp&Ben) отвечает на ряд вопросов:
- Какова ситуация на рынке труда по данной позиции?
- Сколько платят конкуренты на аналогичной должности?
- Сколько времени и денег будет стоить поиск замены на позицию?
- Какая именно должна быть денежная мотивация и почему именно такая? То есть почему такой оклад + именно такие проценты? Почему такой фикс за час?
- Какие дополнительные условия, кроме зарплаты, могут мотивировать работника? Это может быть, к примеру, оплата проживания, обучения в ВУЗе или так называемый Social Security: частные детские сады и школы, медклиники, санатории и так далее.
- Как удержать специалиста?
Всё это для того, чтобы HR мог чётко, аргументированно, то есть на цифрах, статистических данных и фактах объяснить и доказать, почему у нас действует именно такая материальная и нематериальная мотивация персонала и как она скажется на эффективности всего бизнеса.
Compensations and benefits / Компенсации и льготы
Тут много не расскажешь. Функция Compensations and Benefits (сокращенно Comp&Ben) отвечает на ряд вопросов:
- Какова ситуация на рынке труда по данной позиции?
- Сколько платят конкуренты на аналогичной должности?
- Сколько времени и денег будет стоить поиск замены на позицию?
- Какая именно должна быть денежная мотивация и почему именно такая? То есть почему такой оклад + именно такие проценты? Почему такой фикс за час?
- Какие дополнительные условия, кроме зарплаты, могут мотивировать работника? Это может быть, к примеру, оплата проживания, обучения в ВУЗе или так называемый Social Security: частные детские сады и школы, медклиники, санатории и так далее.
- Как удержать специалиста?
Всё это для того, чтобы HR мог чётко, аргументированно, то есть на цифрах, статистических данных и фактах объяснить и доказать, почему у нас действует именно такая материальная и нематериальная мотивация персонала и как она скажется на эффективности всего бизнеса.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 5
Оценка персонала / Assessment
Заморское слово «ассесмент» уже давно «обрусело» и стало довольно привычным: сама практика проведения ассессментов в России появилась еще в начале 2000-х, а сегодня это довольно распространённое явление, особенно в крупном или инновационном бизнесе. Напомню, что ассесмент, как его понимают в России, это мероприятие по оценке компетенций персонала, который чаще всего включает в себя комплексное тестирование, первичное собеседование в формате интервью, а также деловые игры, то есть оценка навыков и человеческих качеств (ценностей, взглядов) на моделируемых ситуациях (чаще всего на реальных кейсах фирмы) под наблюдением экспертов. Наш бизнес научился проводить ассессменты довольно качественно, однако есть три «но».
«Но» номер один. За рубежом assessment это не разовая акция при приеме на работу, а постоянный процесс. Лично я не встречал компании, за исключением российских филиалов зарубежных фирм (например, Intel или Goggle), которые бы проводили ассесмент не только при найме, но и для оценки уже существующих сотрудников.
«Но» номер два. Регулярные ассессменты проводятся потому, что их основная цель — обнаружить слабые и сильные стороны компании, а значит найти точки роста компании. Совсем продвинутые организации обращают внимание не только на коммерческую эффективность, но и на нематериальную сторону:
Обнаружилось, что Вася, один из лучших продавцов, стал сильно проседать по показателям. Тут что-то не так. Стали копать и обнаружили, что у Васи случился конфликт с руководителем, который обещал ему должность по итогам года, но в итоге назначил его коллегу. Васю это сильно демотивировало, деморализовало. Он обижен и не может нормально работать. Это обнаружил HR-отдел: Васю перевели к другому руководителю, побеседовали и погасили конфликт — иными словами вернули к жизни, и вот он снова вышел на рабочий ритм.
HR Department это практически врач-диагност с МРТ, который укажет на болезни и выпишет лечение. Я уже говорил, что в западных компаниях к сотруднику относятся, как к точке генерации прибыли, то есть надо следить за эффективностью каждого, а затем выбирать, кого обучать и развивать, а от кого избавляться, как от нежелательного элемента.
Отсюда вытекает «но» номер три. Ассесмент плотно связан с обучением и развитием персонала, еще одной важной составляющей HRM.
Оценка персонала / Assessment
Заморское слово «ассесмент» уже давно «обрусело» и стало довольно привычным: сама практика проведения ассессментов в России появилась еще в начале 2000-х, а сегодня это довольно распространённое явление, особенно в крупном или инновационном бизнесе. Напомню, что ассесмент, как его понимают в России, это мероприятие по оценке компетенций персонала, который чаще всего включает в себя комплексное тестирование, первичное собеседование в формате интервью, а также деловые игры, то есть оценка навыков и человеческих качеств (ценностей, взглядов) на моделируемых ситуациях (чаще всего на реальных кейсах фирмы) под наблюдением экспертов. Наш бизнес научился проводить ассессменты довольно качественно, однако есть три «но».
«Но» номер один. За рубежом assessment это не разовая акция при приеме на работу, а постоянный процесс. Лично я не встречал компании, за исключением российских филиалов зарубежных фирм (например, Intel или Goggle), которые бы проводили ассесмент не только при найме, но и для оценки уже существующих сотрудников.
«Но» номер два. Регулярные ассессменты проводятся потому, что их основная цель — обнаружить слабые и сильные стороны компании, а значит найти точки роста компании. Совсем продвинутые организации обращают внимание не только на коммерческую эффективность, но и на нематериальную сторону:
Обнаружилось, что Вася, один из лучших продавцов, стал сильно проседать по показателям. Тут что-то не так. Стали копать и обнаружили, что у Васи случился конфликт с руководителем, который обещал ему должность по итогам года, но в итоге назначил его коллегу. Васю это сильно демотивировало, деморализовало. Он обижен и не может нормально работать. Это обнаружил HR-отдел: Васю перевели к другому руководителю, побеседовали и погасили конфликт — иными словами вернули к жизни, и вот он снова вышел на рабочий ритм.
HR Department это практически врач-диагност с МРТ, который укажет на болезни и выпишет лечение. Я уже говорил, что в западных компаниях к сотруднику относятся, как к точке генерации прибыли, то есть надо следить за эффективностью каждого, а затем выбирать, кого обучать и развивать, а от кого избавляться, как от нежелательного элемента.
Отсюда вытекает «но» номер три. Ассесмент плотно связан с обучением и развитием персонала, еще одной важной составляющей HRM.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 6
Обучение и развитие / Learning and Development (L&D)
В отечественном бизнесе есть некие зачатки «программы обучения и развития», но чаще всего под этой эгидой плодят тонну суррогатов, которые сжирают бюджеты и никак не окупаются:
Крупная и известная в России нижегородская компания с новыми современными станками и цехами, ставшими объектами особой гордости.
— Мы вот тут курсов закупили по управлению стрессом, никто не хочет сходить? Желающих не много оказалось, ищем кому ещё интересно
Причём предлагают это стажёрам, которые тут скорее всего ненадолго.
ЭлЭнДи в за морем вовсе считается одной их ключевых зон ответственности HRM. Более того, в крупных организациях создают целый Learning Office, который должен обеспечивать эту важную функцию. Специалисты такого отдела изучают и анализируют финансовые показатели компании, связанные с персоналом, изучают результаты ассессментов из предыдущего пункта и принимают решение о том, как формировать или менять так называемый LnD Strategy. Стратегия обучения и развития должна быть подчинена стратегии развития бизнеса в целом и вести предприятие к стратегическим целям, с учётом меняющегося рынка труда и противодействия конкурентов. Это системный процесс, регламентированный, с четкими ролями и бизнес-процессами.
Среди прочего Learning Office формирует Personal Development Plan (индивидуальные планы развития) для каждого сотрудника, где описано за какой срок и при каких условиях, выполненных персональных задачах он получит определённую должность, а значит какие программы обучения должен пройти.
Обучение всегда точечное и направлено либо на компенсацию слабых сторон, либо на усиление сильных сторон, но всё это должно обязательно создать конкурентное преимущество. Если ваша система обучения не такая, то это суррогат, иллюзия деятельности.
Обучение и развитие / Learning and Development (L&D)
В отечественном бизнесе есть некие зачатки «программы обучения и развития», но чаще всего под этой эгидой плодят тонну суррогатов, которые сжирают бюджеты и никак не окупаются:
Крупная и известная в России нижегородская компания с новыми современными станками и цехами, ставшими объектами особой гордости.
— Мы вот тут курсов закупили по управлению стрессом, никто не хочет сходить? Желающих не много оказалось, ищем кому ещё интересно
Причём предлагают это стажёрам, которые тут скорее всего ненадолго.
ЭлЭнДи в за морем вовсе считается одной их ключевых зон ответственности HRM. Более того, в крупных организациях создают целый Learning Office, который должен обеспечивать эту важную функцию. Специалисты такого отдела изучают и анализируют финансовые показатели компании, связанные с персоналом, изучают результаты ассессментов из предыдущего пункта и принимают решение о том, как формировать или менять так называемый LnD Strategy. Стратегия обучения и развития должна быть подчинена стратегии развития бизнеса в целом и вести предприятие к стратегическим целям, с учётом меняющегося рынка труда и противодействия конкурентов. Это системный процесс, регламентированный, с четкими ролями и бизнес-процессами.
Среди прочего Learning Office формирует Personal Development Plan (индивидуальные планы развития) для каждого сотрудника, где описано за какой срок и при каких условиях, выполненных персональных задачах он получит определённую должность, а значит какие программы обучения должен пройти.
Обучение всегда точечное и направлено либо на компенсацию слабых сторон, либо на усиление сильных сторон, но всё это должно обязательно создать конкурентное преимущество. Если ваша система обучения не такая, то это суррогат, иллюзия деятельности.
👍1
«Хоть горшком назови, только в печку не клади» или почему ваш HR на самом деле не HR. Часть 7. Заключительная
В конечном итоге результатом деятельности HR Department является кадровая политика, то есть ответы на вопросы: кого и как мы нанимаем и адаптируем, как материально и нематериально мотивируем, какие ценности внушаем, как обучаем и развиваем и что хотим получить по итогу.
На западе, помимо уже привычных нам CEO (Chief Executor Officer) / Исполнительный директор и CFO (Chief Financial Officer) / Финансовый директор, существует также должность CHRO — Chief Human Resource Officer. Это не просто директор по персоналу. По крайней мере, как мы уже с вами увидели, наш директор по персоналу занимается не тем.
CHRO на самом деле это человек, который отвечает за строку «Оплата труда» / «Salaries and social contribution» в общем бюджете. Который, помимо HRM, знает управленческий учёт, умеет формировать бюджеты. Который может на фактах, цифрах и графиках показать и доказать, почему именно такая кадровая политика соответствует стратегии развития компании, как она позволяет нам получить конкурентное преимущество и сколько принесёт прибыли.
Вот таким должен быть HR
Читать с начала
В конечном итоге результатом деятельности HR Department является кадровая политика, то есть ответы на вопросы: кого и как мы нанимаем и адаптируем, как материально и нематериально мотивируем, какие ценности внушаем, как обучаем и развиваем и что хотим получить по итогу.
На западе, помимо уже привычных нам CEO (Chief Executor Officer) / Исполнительный директор и CFO (Chief Financial Officer) / Финансовый директор, существует также должность CHRO — Chief Human Resource Officer. Это не просто директор по персоналу. По крайней мере, как мы уже с вами увидели, наш директор по персоналу занимается не тем.
CHRO на самом деле это человек, который отвечает за строку «Оплата труда» / «Salaries and social contribution» в общем бюджете. Который, помимо HRM, знает управленческий учёт, умеет формировать бюджеты. Который может на фактах, цифрах и графиках показать и доказать, почему именно такая кадровая политика соответствует стратегии развития компании, как она позволяет нам получить конкурентное преимущество и сколько принесёт прибыли.
Вот таким должен быть HR
Читать с начала
👍1
Новая глава моей жизни.
31 мая 2024 года я уволился из найма, чтобы полностью посвятить себя развитию собственного бизнеса. Да, 22 февраля этого года я с партнёром основал IT-компанию IMMERSEAS (https://t.me/immerseas), в которой явлюсь генеральным директором. К слову, мы занимаемся разработкой игр и решений для бизнеса в XR/VR. Подробности можно прочитать в социальных сетях компании, потому что пост не совсем об этом.
Уйти из найма после долгих 6 лет службы для меня было очень сложным решением. Скажу честно и без стеснений: было страшно. Пожалуй, это можно сравнить с ситуацией, когда ты первый раз в жизни учишься плавать. Чтобы стать действительно хорошим пловцом, нужно отплыть подальше от берега, а это психологически не очень-то и просто. Великий португальский мореплаватель Васко да Гама когда-то сказал:
«Нельзя увидеть новые берега, не потеряв из виду старых»
Именно с этой мыслью я набрался решимости пожертвовать стабильностью ради мечты и новых горизонтов. Это уже совсем другая лига. Больше нет регулярной зарплаты и гарантий, поэтому жить какое-то время нужно на собственные небольшие накопления. Больше нет тех, кто ставит задачи, поэтому теперь их нужно придумывать и ставить самому себе. Теперь ты единственный лидер, который должен внушать доверие и уверенность в завтрашнем дне своей команде, убедить их идти за тобой в будущее, наполненное неопределенностями. Это даже романтично. Мы подобно экспедиции Васко да Гама и другим первым морским экспедициям словно продираемся сквозь Атлантику, штормы и муссоны в поисках новых берегов и новых возможностей.
Да, это страшно. Но награда того стоит. Речь вовсе даже не материальных благах, хотя забывать о них, безусловно, не стоит. В первую очередь за пределами пресловутой "зоны комфорта" ты получаешь возможность многократно превзойти самого себя, стать лучше, сильнее. Даже если все эти старания пойдут прахом, я буду уверен, что прожил жизнь не зря, что попробовал пойти за мечтой, что все-таки рискнул. Это бесценный опыт и эмоции. Ибо меньше всего я хочу на смертном одре сожалеть об упущенных возможностях.
И да поможет нам Бог.
31 мая 2024 года я уволился из найма, чтобы полностью посвятить себя развитию собственного бизнеса. Да, 22 февраля этого года я с партнёром основал IT-компанию IMMERSEAS (https://t.me/immerseas), в которой явлюсь генеральным директором. К слову, мы занимаемся разработкой игр и решений для бизнеса в XR/VR. Подробности можно прочитать в социальных сетях компании, потому что пост не совсем об этом.
Уйти из найма после долгих 6 лет службы для меня было очень сложным решением. Скажу честно и без стеснений: было страшно. Пожалуй, это можно сравнить с ситуацией, когда ты первый раз в жизни учишься плавать. Чтобы стать действительно хорошим пловцом, нужно отплыть подальше от берега, а это психологически не очень-то и просто. Великий португальский мореплаватель Васко да Гама когда-то сказал:
«Нельзя увидеть новые берега, не потеряв из виду старых»
Именно с этой мыслью я набрался решимости пожертвовать стабильностью ради мечты и новых горизонтов. Это уже совсем другая лига. Больше нет регулярной зарплаты и гарантий, поэтому жить какое-то время нужно на собственные небольшие накопления. Больше нет тех, кто ставит задачи, поэтому теперь их нужно придумывать и ставить самому себе. Теперь ты единственный лидер, который должен внушать доверие и уверенность в завтрашнем дне своей команде, убедить их идти за тобой в будущее, наполненное неопределенностями. Это даже романтично. Мы подобно экспедиции Васко да Гама и другим первым морским экспедициям словно продираемся сквозь Атлантику, штормы и муссоны в поисках новых берегов и новых возможностей.
Да, это страшно. Но награда того стоит. Речь вовсе даже не материальных благах, хотя забывать о них, безусловно, не стоит. В первую очередь за пределами пресловутой "зоны комфорта" ты получаешь возможность многократно превзойти самого себя, стать лучше, сильнее. Даже если все эти старания пойдут прахом, я буду уверен, что прожил жизнь не зря, что попробовал пойти за мечтой, что все-таки рискнул. Это бесценный опыт и эмоции. Ибо меньше всего я хочу на смертном одре сожалеть об упущенных возможностях.
И да поможет нам Бог.
👍3
«Если вы есть — будьте первыми,
Первыми, кем бы вы ни были…»
18 марта на базе Корпоративного Университета Правительства Нижегородской области прошло торжественное открытие IV сезона проекта «Лидеры Нижегородской области». Я – зритель довольно искушенный и возможно немного избалованный, но даже я впервые за долгое время испытал такой невероятный спектр эмоций! Широкий размах, красивые жесты и просто «вкусно». В Нижегородской области лично я такое вижу впервые.
Я ранее уже говорил, что являюсь живым свидетелем того, как прямо на моих глазах создается новая эпоха, наполненная беспрецедентными возможностями, где ты ограничен только собственной фантазией. Эта новая эпоха куется трудолюбивыми руками людей, умеющих вдохновлять на подвиги и быть первопроходцем на опасном и тернистом пути к светлому будущему. Рефреном на протяжении всего мероприятия звучала ключевая идея, которая даже отражена на фирменном мерче:
Проект «Лидеры Нижегородской области» призван стать такой площадкой, где ты «заражаешься стремлением к бесконечному морю» и «переопыляешься» с другими стремящимися. Из 17.000 человек отобрали 300 участников, то есть конкурс составил 57 человек на место. С некоторыми из участников мне уже удалось познакомиться, но также я встретил там много знакомых и милых сердцу лиц. С уверенностью могу сказать, что это безусловные эксперты, профессионалы своего дела, достигшие внушительных успехов. Я во многом на них ровняюсь и радуюсь их достижениям. С нетерпением жду возможности поработать с ними плечом к плечу!
А ещё я давно восхищаюсь спикером, который выступал на мероприятии. Если честно, я сначала не поверил своим глазам, когда увидел его в зале и подумал: «да не может такого быть! Наверняка просто очень похож», - ведь раньше я его видел только на экранах. Вот прошло открытие, приветственные слова сказали первые лица нашего региона и страны, вот уже начинают объявлять спикера и перечислять регалии: «предприниматель, бизнес-спикер, автора бестселлеров, обладателя премий «Коммерческий директор года», «Бизнес-тренер года 2019», «Менеджер года 2020», «Топ-менеджер 2021». Основатель компании Batyrev Consulting Group». Естественно, уже на полуслове я понимаю, что речь идет именно о том, о ком я думал – Максим «Комбат» Батырев. И хотя есть спикеры более успешные и популярные, Максима Батырева считаю одним из лучших. Он не просто высококлассный управленец, но еще очень близок мне по духу и философии, которую он транслирует. У проекта очень высокая планка, если такие спикеры выступают, так сказать, «на разогреве».
Мероприятие шло 2,5 часа, но после его окончания вместо усталости чувствовал мощнейший заряд бодрости и просто нестерпимое, безудержное побуждение к решительным действиям.
Что же дальше? А дальше полгода плотного обучения и работы, яркие и запоминающиеся встречи, ну и конечно новые возможности. С нетерпением жду продолжения!
Первыми, кем бы вы ни были…»
18 марта на базе Корпоративного Университета Правительства Нижегородской области прошло торжественное открытие IV сезона проекта «Лидеры Нижегородской области». Я – зритель довольно искушенный и возможно немного избалованный, но даже я впервые за долгое время испытал такой невероятный спектр эмоций! Широкий размах, красивые жесты и просто «вкусно». В Нижегородской области лично я такое вижу впервые.
Я ранее уже говорил, что являюсь живым свидетелем того, как прямо на моих глазах создается новая эпоха, наполненная беспрецедентными возможностями, где ты ограничен только собственной фантазией. Эта новая эпоха куется трудолюбивыми руками людей, умеющих вдохновлять на подвиги и быть первопроходцем на опасном и тернистом пути к светлому будущему. Рефреном на протяжении всего мероприятия звучала ключевая идея, которая даже отражена на фирменном мерче:
«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль»
© Антуан де Сент-Экзюпери
Проект «Лидеры Нижегородской области» призван стать такой площадкой, где ты «заражаешься стремлением к бесконечному морю» и «переопыляешься» с другими стремящимися. Из 17.000 человек отобрали 300 участников, то есть конкурс составил 57 человек на место. С некоторыми из участников мне уже удалось познакомиться, но также я встретил там много знакомых и милых сердцу лиц. С уверенностью могу сказать, что это безусловные эксперты, профессионалы своего дела, достигшие внушительных успехов. Я во многом на них ровняюсь и радуюсь их достижениям. С нетерпением жду возможности поработать с ними плечом к плечу!
А ещё я давно восхищаюсь спикером, который выступал на мероприятии. Если честно, я сначала не поверил своим глазам, когда увидел его в зале и подумал: «да не может такого быть! Наверняка просто очень похож», - ведь раньше я его видел только на экранах. Вот прошло открытие, приветственные слова сказали первые лица нашего региона и страны, вот уже начинают объявлять спикера и перечислять регалии: «предприниматель, бизнес-спикер, автора бестселлеров, обладателя премий «Коммерческий директор года», «Бизнес-тренер года 2019», «Менеджер года 2020», «Топ-менеджер 2021». Основатель компании Batyrev Consulting Group». Естественно, уже на полуслове я понимаю, что речь идет именно о том, о ком я думал – Максим «Комбат» Батырев. И хотя есть спикеры более успешные и популярные, Максима Батырева считаю одним из лучших. Он не просто высококлассный управленец, но еще очень близок мне по духу и философии, которую он транслирует. У проекта очень высокая планка, если такие спикеры выступают, так сказать, «на разогреве».
Мероприятие шло 2,5 часа, но после его окончания вместо усталости чувствовал мощнейший заряд бодрости и просто нестерпимое, безудержное побуждение к решительным действиям.
Что же дальше? А дальше полгода плотного обучения и работы, яркие и запоминающиеся встречи, ну и конечно новые возможности. С нетерпением жду продолжения!
👍7
ТОЧКА ПРИТЯЖЕНИЯ СИЛЬНЫХ ИДЕЙ И СМЕЛЫХ РЕШЕНИЙ
🔥 В самом разгаре прием заявок на ежегодный форум «Сильные идеи для нового времени» - флагманский проект Агентства Стратегических Инициатив.
В этом году форум впервые будет проводиться в нашей Нижегородской губернии. А я впервые выступаю на проекте в качестве эксперта 🎓.
Сильные идеи уже привлекли за счет форума свыше 400 млн рублей, а 19 лучших проектов в прошлом году было представлено Президенту Российской Федерации. Если у вас есть готовые проекты или идеи, которые могут изменить нашу страну к лучшему, то этот форум для Вас.
Буду рад увидеть финалистов именно из нашей области! Уверен, что Нижнему Новгороду есть, что предложить Родине!
⏳ Прием заявок продлится до 15 мая. Дата и место проведения самого форума будет объявлено позже. Следите за новостями!
🔥 В самом разгаре прием заявок на ежегодный форум «Сильные идеи для нового времени» - флагманский проект Агентства Стратегических Инициатив.
В этом году форум впервые будет проводиться в нашей Нижегородской губернии. А я впервые выступаю на проекте в качестве эксперта 🎓.
«Этот форум — одна из ключевых площадок для открытого и содержательного диалога. Он в полной мере созвучен задачам нашего внутреннего развития и нашей эпохе, когда поистине революционные трансформации всё больше и больше набирают обороты, набирают силу»
В.В. Путин
Президент Российской Федерации
Сильные идеи уже привлекли за счет форума свыше 400 млн рублей, а 19 лучших проектов в прошлом году было представлено Президенту Российской Федерации. Если у вас есть готовые проекты или идеи, которые могут изменить нашу страну к лучшему, то этот форум для Вас.
Буду рад увидеть финалистов именно из нашей области! Уверен, что Нижнему Новгороду есть, что предложить Родине!
⏳ Прием заявок продлится до 15 мая. Дата и место проведения самого форума будет объявлено позже. Следите за новостями!
«Тот, кто передвигает горы, сначала убирает маленькие камешки».
(Конфуций)
Это была насыщенная среда!
Сегодня я выступал в качестве эксперта на "Фестивале проектов Международного бакалавриата по бизнесу и экономике" в стенах горячо любимой альма-матер — Высшей школы экономики. Студенты бакалавриата защищали свои бизнес-проекты, над которыми трудились на протяжении последних нескольких месяцев.
Был приятно удивлён тем, насколько хорошо оказались проработаны студенческие «стартапы». Одна из команд даже совершила первые продажи, чтобы проверить свою гипотезу — и это действительно круто!
Хотя моя экспертиза местами могла показаться резковатой, надеюсь, что никого этим не обидел. В любом случае большинству проектов я поставил максимально высокие баллы (заслуженно). И очень надеюсь, что мне всё же удалось «причинить пользу».
Я урывками говорил об этом сегодня ребятам и повторю здесь:
Да, пока это только первые шаги. Проекты могут быть несовершенными, непродуманными до конца или даже трудно реализуемыми. Но именно такие попытки — это те самые камешки, которые однажды помогут сдвинуть горы.
Я безмерно рад, что Вышка продолжает растить инициативных и амбициозных ребят — так же, как когда-то вырастила меня. И ещё более рад, что сегодня оказался рядом и смог хотя бы немного поучаствовать в становлении нового поколения предпринимателей и управленцев. В какой-то степени — это и мои «камешки».
Отдельная благодарность руководству Вышки и лично Екатерине Олеговне Сучковой за оказанное доверие!
(Конфуций)
Это была насыщенная среда!
Сегодня я выступал в качестве эксперта на "Фестивале проектов Международного бакалавриата по бизнесу и экономике" в стенах горячо любимой альма-матер — Высшей школы экономики. Студенты бакалавриата защищали свои бизнес-проекты, над которыми трудились на протяжении последних нескольких месяцев.
Был приятно удивлён тем, насколько хорошо оказались проработаны студенческие «стартапы». Одна из команд даже совершила первые продажи, чтобы проверить свою гипотезу — и это действительно круто!
Хотя моя экспертиза местами могла показаться резковатой, надеюсь, что никого этим не обидел. В любом случае большинству проектов я поставил максимально высокие баллы (заслуженно). И очень надеюсь, что мне всё же удалось «причинить пользу».
Я урывками говорил об этом сегодня ребятам и повторю здесь:
💬«Тот, кто передвигает горы, сначала убирает маленькие камешки» (Конфуций)
Да, пока это только первые шаги. Проекты могут быть несовершенными, непродуманными до конца или даже трудно реализуемыми. Но именно такие попытки — это те самые камешки, которые однажды помогут сдвинуть горы.
Я безмерно рад, что Вышка продолжает растить инициативных и амбициозных ребят — так же, как когда-то вырастила меня. И ещё более рад, что сегодня оказался рядом и смог хотя бы немного поучаствовать в становлении нового поколения предпринимателей и управленцев. В какой-то степени — это и мои «камешки».
Отдельная благодарность руководству Вышки и лично Екатерине Олеговне Сучковой за оказанное доверие!
👍8
Сберу исполнилось 184 года
Хороший день, чтобы поделиться новостью (хоть и с задержкой) и заодно реанимировать канал: уже несколько месяцев как я в команде Сбера✅ .
Да, летом я покинул IMMERSEAS — Metaverse-стартап, который мы с партнером основали и развивали с февраля 2024 года. Это были 1,5 потрясающих года и невероятный опыт. За это время мы успели поучаствовать во множестве мероприятий и обзавестись самыми разнообразными знакомствами, стать частью профессиональных сообществ, стать частью Фонда «Сколково», ну и само собой поработать с интересными клиентами. В общей сложности мы реализовали 65+ кейсов, а команда в самые загруженные месяцы выросла до 24 человек. Моим партнёрам я оставляю дальнейшее развитие IMMERSEAS, а сам двигаюсь дальше – пора расти и браться за новые вызовы.
Теперь мой путь лежит в Сбере, и это, пожалуй, нетривиальный поворот: из холдинга уйти в свой стартап, а потом снова вернуться в найм в большую корпорацию. Теперь я руководитель проектов по цифровому развитию, но свою роль я объясняю ёмким словосочетанием «корпоративный предприниматель». Моя ключевая задача – развивать бизнес клиентов через технологии: помогать компаниям расти, трансформироваться, создавать новые продукты и рынки. Ищу возможности для бизнеса, запускаю и реализую проекты, ищу ресурсы беру ответственность за результаты – то есть по большому счету делаю все то, что делал как фаундер, только с несравнимо большим размахом и ресурсами.
Я очень рад возможности оказаться в команде Сбера. Уверен, впереди много интересного – дальше больше!
Постараюсь больше писать про эти интересности в канал и буду рад моральной поддержке)
Хороший день, чтобы поделиться новостью (хоть и с задержкой) и заодно реанимировать канал: уже несколько месяцев как я в команде Сбера
Да, летом я покинул IMMERSEAS — Metaverse-стартап, который мы с партнером основали и развивали с февраля 2024 года. Это были 1,5 потрясающих года и невероятный опыт. За это время мы успели поучаствовать во множестве мероприятий и обзавестись самыми разнообразными знакомствами, стать частью профессиональных сообществ, стать частью Фонда «Сколково», ну и само собой поработать с интересными клиентами. В общей сложности мы реализовали 65+ кейсов, а команда в самые загруженные месяцы выросла до 24 человек. Моим партнёрам я оставляю дальнейшее развитие IMMERSEAS, а сам двигаюсь дальше – пора расти и браться за новые вызовы.
Теперь мой путь лежит в Сбере, и это, пожалуй, нетривиальный поворот: из холдинга уйти в свой стартап, а потом снова вернуться в найм в большую корпорацию. Теперь я руководитель проектов по цифровому развитию, но свою роль я объясняю ёмким словосочетанием «корпоративный предприниматель». Моя ключевая задача – развивать бизнес клиентов через технологии: помогать компаниям расти, трансформироваться, создавать новые продукты и рынки. Ищу возможности для бизнеса, запускаю и реализую проекты, ищу ресурсы беру ответственность за результаты – то есть по большому счету делаю все то, что делал как фаундер, только с несравнимо большим размахом и ресурсами.
Я очень рад возможности оказаться в команде Сбера. Уверен, впереди много интересного – дальше больше!
Постараюсь больше писать про эти интересности в канал и буду рад моральной поддержке)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8🔥3
Новое ИИ-мошенничество
В нашу команду от клиента пришёл необычный запрос. Компания — сеть ресторанов с собственной доставкой. Пользователи начали активно использовать ИИ, чтобы генерировать на фото с едой плесень, тараканов и прочую «порчу» блюда, а потом писать жалобы в поддержку, чтобы не платить за заказ. Вопрос от клиента был прямым: можно ли с помощью ИИ выявлять такие фейки?
Копнул чуть глубже — и оказалось, что эта практика уже массовая. Всё больше пользователей по всему миру дорисовывают дефекты еды через нейросети и используют это для получения возврата. Неудивительно, что доставки начинают внедрять разные решения, чтобы защититься от таких схем.
ИИ с распознаванием фейков — безусловно, интересная история.
Но есть решения дешевле и проще. Делюсь best practices с рынка:
– Делать фотографии блюда перед упаковкой и отправкой
– В приложении оставить только возможность делать фото, не давая загружать из галереи
На текущем этапе развития технологий этого пока достаточно.
В удивительное время мы живем, однако)
В нашу команду от клиента пришёл необычный запрос. Компания — сеть ресторанов с собственной доставкой. Пользователи начали активно использовать ИИ, чтобы генерировать на фото с едой плесень, тараканов и прочую «порчу» блюда, а потом писать жалобы в поддержку, чтобы не платить за заказ. Вопрос от клиента был прямым: можно ли с помощью ИИ выявлять такие фейки?
Копнул чуть глубже — и оказалось, что эта практика уже массовая. Всё больше пользователей по всему миру дорисовывают дефекты еды через нейросети и используют это для получения возврата. Неудивительно, что доставки начинают внедрять разные решения, чтобы защититься от таких схем.
ИИ с распознаванием фейков — безусловно, интересная история.
Но есть решения дешевле и проще. Делюсь best practices с рынка:
– Делать фотографии блюда перед упаковкой и отправкой
– В приложении оставить только возможность делать фото, не давая загружать из галереи
На текущем этапе развития технологий этого пока достаточно.
В удивительное время мы живем, однако)
👍14