Иногда, чтобы сохранить клиента, агентству нужно перестать пытаться удержать его любой ценой
У одного нашего агентства-подопечного был «свой» клиент — отношения были тёплыми, контакт стабильный, конфликтов не было. Из-за этого первые сигналы размывания границ пропустили: задач становилось чуть больше, сроки «чуть быстрее», бюджет обещали пересмотреть «позже».
Постепенно это стало нормой. Команда продолжала закрывать объём выше оплаченного, объясняя себе это временной ситуацией. Но «временно» не закончилось.
В какой-то момент клиент уже воспринимал увеличенный объём как стандарт. А агентство — как обязательство, которое нельзя пересматривать.
Корень проблемы оказался не в клиенте. И не в том, что «так нельзя работать». А в позиции агентства: когда появляется страх потерять проект, любые разговоры о деньгах становятся мягкими, размытыми и превращаются в просьбы. И это быстро считывается второй стороной.
Что в таких ситуациях действительно работает:
— фиксировать правило обмена: за X денег — X объём;
— все дополнительные задачи — только отдельной оценкой;
— никаких «исключений по договорённости» в обход системы;
— обсуждение изменений — через структуру, а не через эмоции.
Но это начинает работать только при условии, что внутри агентства собрана система:
— посчитана экономика проекта;
— понятны ставки, загрузка и маржинальность;
— зафиксированы договорённости с клиентом;
— менеджеры умеют держать переговоры без оправданий;
— нет страха потерять клиента.
В такой конфигурации клиент перестаёт быть «источником задач». Он становится партнёром, с которым есть понятный обмен ценностью и общая бизнес-логика.
Если этого нет, любые границы будут постепенно размываться — их просто не на что опереть.
Если у вас похожая ситуация или уже есть ощущение, что процессы «поехали» — пишите, разберём, где именно сломалась модель и что реально можно восстановить.
#клиенты #общение #непридуманное
У одного нашего агентства-подопечного был «свой» клиент — отношения были тёплыми, контакт стабильный, конфликтов не было. Из-за этого первые сигналы размывания границ пропустили: задач становилось чуть больше, сроки «чуть быстрее», бюджет обещали пересмотреть «позже».
Постепенно это стало нормой. Команда продолжала закрывать объём выше оплаченного, объясняя себе это временной ситуацией. Но «временно» не закончилось.
В какой-то момент клиент уже воспринимал увеличенный объём как стандарт. А агентство — как обязательство, которое нельзя пересматривать.
Корень проблемы оказался не в клиенте. И не в том, что «так нельзя работать». А в позиции агентства: когда появляется страх потерять проект, любые разговоры о деньгах становятся мягкими, размытыми и превращаются в просьбы. И это быстро считывается второй стороной.
Что в таких ситуациях действительно работает:
— фиксировать правило обмена: за X денег — X объём;
— все дополнительные задачи — только отдельной оценкой;
— никаких «исключений по договорённости» в обход системы;
— обсуждение изменений — через структуру, а не через эмоции.
Но это начинает работать только при условии, что внутри агентства собрана система:
— посчитана экономика проекта;
— понятны ставки, загрузка и маржинальность;
— зафиксированы договорённости с клиентом;
— менеджеры умеют держать переговоры без оправданий;
— нет страха потерять клиента.
В такой конфигурации клиент перестаёт быть «источником задач». Он становится партнёром, с которым есть понятный обмен ценностью и общая бизнес-логика.
Если этого нет, любые границы будут постепенно размываться — их просто не на что опереть.
Если у вас похожая ситуация или уже есть ощущение, что процессы «поехали» — пишите, разберём, где именно сломалась модель и что реально можно восстановить.
#клиенты #общение #непридуманное
❤2
Какова цена разговоров?
Встречи внутри команды обычно воспринимаются как часть работы. Нужно синхронизироваться — собираемся. Нужно понять статус проекта — созваниваемся. Возникли сложности — обсуждаем вместе.
Проблема начинается, когда встречи становятся универсальным инструментом и через них пытаются решать всё подряд: контролировать задачи, уточнять статус, искать ответственных и устранять неясность в процессах.
Недавно разбирали такую ситуацию в одном агентстве: каждое утро шесть дизайнеров, арт-директор и менеджер собирались на получасовую планёрку. Главная задача встречи была простой: убедиться, что все увидели свои задачи и правильно их поняли. На первый взгляд — обычная рабочая практика.
Но если посчитать стоимость времени команды, такая встреча обходилась примерно в 8400 рублей. Или в 168 тысяч рублей в месяц. И это только одна планёрка одной команды.
Стоит ли оно того? Начали разбираться глубже, а нужны ли вообще такие частые встречи? Выяснилось: проблема в том, что процесс постановки задач не давал команде достаточно ясности без дополнительной проверки. Это частая история.
Если сотрудники регулярно вынуждены собираться, чтобы понять, что делать дальше, проблема обычно находится в системе управления.
Хорошая встреча должна иметь понятную цель и заканчиваться конкретными решениями. Если её основная функция — компенсировать недостатки процессов, она постепенно превращается в дорогой способ поддерживать систему в рабочем состоянии.
В том агентстве пересобрали процесс работы с задачами и сократили количество лишних обсуждений. В результате компания высвободила около 700 тысяч рублей в год.
#общение #непридуманное #эффективность #команда #финансы
Встречи внутри команды обычно воспринимаются как часть работы. Нужно синхронизироваться — собираемся. Нужно понять статус проекта — созваниваемся. Возникли сложности — обсуждаем вместе.
Проблема начинается, когда встречи становятся универсальным инструментом и через них пытаются решать всё подряд: контролировать задачи, уточнять статус, искать ответственных и устранять неясность в процессах.
Недавно разбирали такую ситуацию в одном агентстве: каждое утро шесть дизайнеров, арт-директор и менеджер собирались на получасовую планёрку. Главная задача встречи была простой: убедиться, что все увидели свои задачи и правильно их поняли. На первый взгляд — обычная рабочая практика.
Но если посчитать стоимость времени команды, такая встреча обходилась примерно в 8400 рублей. Или в 168 тысяч рублей в месяц. И это только одна планёрка одной команды.
Стоит ли оно того? Начали разбираться глубже, а нужны ли вообще такие частые встречи? Выяснилось: проблема в том, что процесс постановки задач не давал команде достаточно ясности без дополнительной проверки. Это частая история.
Если сотрудники регулярно вынуждены собираться, чтобы понять, что делать дальше, проблема обычно находится в системе управления.
Хорошая встреча должна иметь понятную цель и заканчиваться конкретными решениями. Если её основная функция — компенсировать недостатки процессов, она постепенно превращается в дорогой способ поддерживать систему в рабочем состоянии.
В том агентстве пересобрали процесс работы с задачами и сократили количество лишних обсуждений. В результате компания высвободила около 700 тысяч рублей в год.
#общение #непридуманное #эффективность #команда #финансы
👍1
Анна Герт: 20 лет опыта в digital и управлении командами
Есть люди, которые годами работают в профессии. А есть те, кто за это время учатся видеть, как устроен бизнес целиком: где процессы начинают тормозить рост, почему команда выгорает и что помогает компании становиться устойчивее. Анна Герт — как раз про такой подход.
В digital Анна уже 20 лет. Одним из первых серьезных этапов стала Студия Артемия Лебедева, где она прошла путь от менеджера поддержки до руководителя производства и развития веб-проектов. Это был большой практический опыт: работа с командами, процессами, клиентами и всем тем, из чего на самом деле состоит агентский бизнес.
Потом был CreativePeople, где Анна занималась развитием производственных процессов, управляемостью, командой и системным подходом к работе. Не ради «идеальных процессов», а чтобы компании было проще расти, а людям внутри — понятнее и спокойнее работать.
Со временем этот опыт привел в консалтинг. В 2017 году Анна и Сергей Прокофьев создали WOLFENFOX — проект для агентств и руководителей, которые устали жить в режиме постоянных авралов, ручного управления и бесконечного тушения пожаров.
Для Анны управление — это в большой степени про людей. Про понятные роли, нормальную коммуникацию, доверие внутри команды и рабочую среду, в которой люди могут расти вместе с компанией. Дополнительное образование в психологии помогает глубже видеть, что происходит внутри команды и почему некоторые управленческие сложности повторяются снова и снова.
Сегодня Анна помогает:
— владельцам агентств — выстраивать более устойчивый бизнес без постоянной зависимости от себя;
— руководителям — развивать управленческие навыки и спокойнее проходить этапы роста компании;
— менеджерам и командам — налаживать совместную работу без лишнего напряжения и хаоса в процессах.
За эти годы Анна пришла к довольно простой мысли: бизнесу редко помогает постоянный героизм. Намного полезнее, когда в компании есть понятные процессы, сильная команда и возможность для людей спокойно делать свою работу и развиваться вместе с бизнесом.
Если вам откликается такой подход — можно написать Анне в Telegram. Обсудить вашу ситуацию и понять, может ли опыт WOLFENFOX помочь сделать ее более устойчивой и конструктивной.
#АннаГерт #ментор #люди
Есть люди, которые годами работают в профессии. А есть те, кто за это время учатся видеть, как устроен бизнес целиком: где процессы начинают тормозить рост, почему команда выгорает и что помогает компании становиться устойчивее. Анна Герт — как раз про такой подход.
В digital Анна уже 20 лет. Одним из первых серьезных этапов стала Студия Артемия Лебедева, где она прошла путь от менеджера поддержки до руководителя производства и развития веб-проектов. Это был большой практический опыт: работа с командами, процессами, клиентами и всем тем, из чего на самом деле состоит агентский бизнес.
Потом был CreativePeople, где Анна занималась развитием производственных процессов, управляемостью, командой и системным подходом к работе. Не ради «идеальных процессов», а чтобы компании было проще расти, а людям внутри — понятнее и спокойнее работать.
Со временем этот опыт привел в консалтинг. В 2017 году Анна и Сергей Прокофьев создали WOLFENFOX — проект для агентств и руководителей, которые устали жить в режиме постоянных авралов, ручного управления и бесконечного тушения пожаров.
Для Анны управление — это в большой степени про людей. Про понятные роли, нормальную коммуникацию, доверие внутри команды и рабочую среду, в которой люди могут расти вместе с компанией. Дополнительное образование в психологии помогает глубже видеть, что происходит внутри команды и почему некоторые управленческие сложности повторяются снова и снова.
Сегодня Анна помогает:
— владельцам агентств — выстраивать более устойчивый бизнес без постоянной зависимости от себя;
— руководителям — развивать управленческие навыки и спокойнее проходить этапы роста компании;
— менеджерам и командам — налаживать совместную работу без лишнего напряжения и хаоса в процессах.
За эти годы Анна пришла к довольно простой мысли: бизнесу редко помогает постоянный героизм. Намного полезнее, когда в компании есть понятные процессы, сильная команда и возможность для людей спокойно делать свою работу и развиваться вместе с бизнесом.
Если вам откликается такой подход — можно написать Анне в Telegram. Обсудить вашу ситуацию и понять, может ли опыт WOLFENFOX помочь сделать ее более устойчивой и конструктивной.
#АннаГерт #ментор #люди
❤🔥3
Узкое горлышко процессов — это сам руководитель
По нашему опыту, одна из самых частых проблем в агентствах — не слабая команда и не отсутствие процессов. А то, что слишком многое продолжает держаться на одном человеке.
На короткой дистанции это даже выглядит как сила. Но на длинной — становится главным ограничением роста. Потому что в какой-то момент руководитель перестает быть усилителем системы и становится ее обязательным элементом.
Есть 3 причины, почему так происходит:
1. Ты сильнее системы: быстрее думаешь, быстрее собираешь контекст, быстрее видишь риски. Поэтому тебе проще самому включиться, чем дожидаться, пока команда разберется.
2. В коллективе не хватает зрелых промежуточных ролей. Тех, кто может не просто «помочь», а полноценно и самостоятельно держать кусок управления на себе.
3. Ты слишком часто становишься спасателем. Это, вообще, очень частая ловушка сильных руководителей.
Когда ты регулярно сам идешь решать сложные кейсы и сам структурируешь хаос за других, то люди рядом расслабляются. Не потому что они плохие. А потому что сама система вокруг них не требует от них управленческой взрослости. Организация не становится сильнее и устойчивее. Наоборот, она начинает хуже работать.
Что с этим делать на практике?
1. Посмотреть, что именно без тебя не двигается. Прямо выписать. Даже лучше прямо от руки на бумаге:
— какие решения без тебя зависают;
— какие темы к тебе всегда возвращаются;
— где ты неизбежно подключаешься.
Это обычно очень отрезвляет.
2. Отделить реально руководительские задачи от тех, которые ты просто привык тащить. Есть вещи, которые действительно должны оставаться у тебя. Но рядом почти всегда лежит пачка задач, которые ты делаешь «по инерции влияния».
3. Начать строить не только команду, но и второй контур управления. Не просто сильных исполнителей, а людей, которые могут:
— вести сложные обсуждения;
— собирать договоренности;
— держать управленческую дисциплину.
Вот это часто и есть настоящий следующий уровень роста агентства. Без этого надеяться, что получится разгрузить себя как руководителя и успешно делегировать не приходится.
#эффективность #команда
По нашему опыту, одна из самых частых проблем в агентствах — не слабая команда и не отсутствие процессов. А то, что слишком многое продолжает держаться на одном человеке.
На короткой дистанции это даже выглядит как сила. Но на длинной — становится главным ограничением роста. Потому что в какой-то момент руководитель перестает быть усилителем системы и становится ее обязательным элементом.
Есть 3 причины, почему так происходит:
1. Ты сильнее системы: быстрее думаешь, быстрее собираешь контекст, быстрее видишь риски. Поэтому тебе проще самому включиться, чем дожидаться, пока команда разберется.
2. В коллективе не хватает зрелых промежуточных ролей. Тех, кто может не просто «помочь», а полноценно и самостоятельно держать кусок управления на себе.
3. Ты слишком часто становишься спасателем. Это, вообще, очень частая ловушка сильных руководителей.
Когда ты регулярно сам идешь решать сложные кейсы и сам структурируешь хаос за других, то люди рядом расслабляются. Не потому что они плохие. А потому что сама система вокруг них не требует от них управленческой взрослости. Организация не становится сильнее и устойчивее. Наоборот, она начинает хуже работать.
Что с этим делать на практике?
1. Посмотреть, что именно без тебя не двигается. Прямо выписать. Даже лучше прямо от руки на бумаге:
— какие решения без тебя зависают;
— какие темы к тебе всегда возвращаются;
— где ты неизбежно подключаешься.
Это обычно очень отрезвляет.
2. Отделить реально руководительские задачи от тех, которые ты просто привык тащить. Есть вещи, которые действительно должны оставаться у тебя. Но рядом почти всегда лежит пачка задач, которые ты делаешь «по инерции влияния».
3. Начать строить не только команду, но и второй контур управления. Не просто сильных исполнителей, а людей, которые могут:
— вести сложные обсуждения;
— собирать договоренности;
— держать управленческую дисциплину.
Вот это часто и есть настоящий следующий уровень роста агентства. Без этого надеяться, что получится разгрузить себя как руководителя и успешно делегировать не приходится.
#эффективность #команда
🔥3
Вы считаете деньги слишком редко
Как часто вы проводите финансовый анализ? Скорее всего, раз в месяц, да?
Этого недостаточно.
Понимаем, раз в месяц очень удобно, потому что деньги приходят обычно раз в месяц, с такой же частотой по ним составляются отчеты и подписываются акты, зарплаты считаются по месяцам, мозг тоже любит крупные и не особо любимые задачи в дедлайнах округлять до крупного периода — до месяца.
Но это, скорее, бухгалтерская логика, не управленческая. Так финансовый контроль может превратиться просто в фиксацию убытков. В конце месяца перерасход уже случился, маржа уже съедена, принятые решения уже не изменить, команда уже поработала «не туда».
Чтобы терять меньше денег, нужно реагировать оперативнее и работать на предупреждение.
Для этого финансовый контроль лучше проводить минимум раз в две недели, а то и почаще в наши непростые времена. Это позволит успеть принять меры по спасению прибыли и компании в целом:
— получить «затерявшиеся» платежи;
— успеть что-то заапсейлить клиентам;
— «дожать» лиды;
— встряхнуть команду;
— перераспределить часы;
— подписать недостающие акты.
И ничего страшного, данные в середине месяца «грязные». Зато они «свежие».
#финансы #хозяйке_на_заметку
Как часто вы проводите финансовый анализ? Скорее всего, раз в месяц, да?
Этого недостаточно.
Понимаем, раз в месяц очень удобно, потому что деньги приходят обычно раз в месяц, с такой же частотой по ним составляются отчеты и подписываются акты, зарплаты считаются по месяцам, мозг тоже любит крупные и не особо любимые задачи в дедлайнах округлять до крупного периода — до месяца.
Но это, скорее, бухгалтерская логика, не управленческая. Так финансовый контроль может превратиться просто в фиксацию убытков. В конце месяца перерасход уже случился, маржа уже съедена, принятые решения уже не изменить, команда уже поработала «не туда».
Чтобы терять меньше денег, нужно реагировать оперативнее и работать на предупреждение.
Для этого финансовый контроль лучше проводить минимум раз в две недели, а то и почаще в наши непростые времена. Это позволит успеть принять меры по спасению прибыли и компании в целом:
— получить «затерявшиеся» платежи;
— успеть что-то заапсейлить клиентам;
— «дожать» лиды;
— встряхнуть команду;
— перераспределить часы;
— подписать недостающие акты.
И ничего страшного, данные в середине месяца «грязные». Зато они «свежие».
#финансы #хозяйке_на_заметку
👍3
Когда продажи держатся на одном человеке
Когда в агентстве проседают продажи, первое желание — найти сильного продажника. Такого, который придет и скажет: «Я знаю, что делать». Иногда это действительно работает. Но чаще решает проблему только на короткой дистанции.
Почему?
Потому что агентские продажи редко зависят только от навыка продавца. Здесь продается не коробочный продукт, а экспертиза, команда, доверие, репутация и способность решить конкретную задачу клиента. Цикл сделки может занимать месяцы, а каждая продажа проходит по своему сценарию. Поэтому сильный продавец не сможет просто взять и перенести в ваше агентство подходы, которые работали в другом месте.
Но даже если сможет, появляется другая проблема — продажи начинают держаться на одном человеке.
Он знает рынок, выстраивает отношения с клиентами, понимает, почему выигрываются сделки. Пока он в компании — всё хорошо. Но стоит ему уйти, и вместе с ним может уйти значительная часть выручки.
Это не проблема продавца. Это признак того, что в компании нет системы продаж.
Система — это когда понятен путь клиента от первого контакта до подписания договора. Когда известны критерии квалификации, этапы сделки, причины побед и проигрышей, а знания не остаются в голове одного человека. Тогда сильный продавец становится усилителем системы, а не её единственной опорой.
И здесь начинается уже стратегическая работа собственника. Не продавать самому и не контролировать каждую сделку. А понимать, как устроены продажи в компании, где возникают потери, какие решения работают, а какие нет, и почему результат можно повторить независимо от того, кто именно ведёт клиента.
Хороший продавец способен резко увеличить продажи. Хорошая система продаж позволяет не начинать всё сначала каждый раз, когда меняется человек.
#команда #продажи
Когда в агентстве проседают продажи, первое желание — найти сильного продажника. Такого, который придет и скажет: «Я знаю, что делать». Иногда это действительно работает. Но чаще решает проблему только на короткой дистанции.
Почему?
Потому что агентские продажи редко зависят только от навыка продавца. Здесь продается не коробочный продукт, а экспертиза, команда, доверие, репутация и способность решить конкретную задачу клиента. Цикл сделки может занимать месяцы, а каждая продажа проходит по своему сценарию. Поэтому сильный продавец не сможет просто взять и перенести в ваше агентство подходы, которые работали в другом месте.
Но даже если сможет, появляется другая проблема — продажи начинают держаться на одном человеке.
Он знает рынок, выстраивает отношения с клиентами, понимает, почему выигрываются сделки. Пока он в компании — всё хорошо. Но стоит ему уйти, и вместе с ним может уйти значительная часть выручки.
Это не проблема продавца. Это признак того, что в компании нет системы продаж.
Система — это когда понятен путь клиента от первого контакта до подписания договора. Когда известны критерии квалификации, этапы сделки, причины побед и проигрышей, а знания не остаются в голове одного человека. Тогда сильный продавец становится усилителем системы, а не её единственной опорой.
И здесь начинается уже стратегическая работа собственника. Не продавать самому и не контролировать каждую сделку. А понимать, как устроены продажи в компании, где возникают потери, какие решения работают, а какие нет, и почему результат можно повторить независимо от того, кто именно ведёт клиента.
Хороший продавец способен резко увеличить продажи. Хорошая система продаж позволяет не начинать всё сначала каждый раз, когда меняется человек.
#команда #продажи
👍4
Иногда увольнение — это самая важная обратная связь
Мы уже говорили, что отдельные события часто оказываются лишь симптомами более глубоких проблем в системе. Вот еще один пример.
В одном агентстве мы работали над взаимодействием с клиентами. Про команду почти не говорили — казалось, что там всё в порядке. Люди работают, текучка невысокая, процессы выстроены.
Но в какой-то момент неожиданно ушёл HR. Не было долгих разговоров о выгорании, просьб что-то изменить или конфликтов. Просто человек принял решение уйти.
И только после этого стало понятно, что в системе была слепая зона. HR отвечал за найм и процессы увольнения. Руководители — за операционную работу. Фаундеры — за развитие бизнеса. У каждого процесса был владелец.
У вопроса «что сейчас происходит с людьми?» владельца не было.
Кто перегружен. Кто теряет мотивацию. Кто уже думает об уходе. Эта информация просто не была частью системы управления. Поэтому сам уход HR был не главной проблемой. Он лишь подсветил важный управленческий пробел.
Первая реакция была очевидной — как можно быстрее найти нового HR. Найм, адаптация и остальные HR-процессы не должны останавливаться. Но довольно быстро стало понятно, что новый человек закроет те же функции. А главный вопрос так и останется без ответа.
Да, HR может замечать тревожные сигналы и подсвечивать риски. Но если руководитель не понимает, что происходит с его людьми, никакой HR не сможет закрыть этот разрыв. Понимать состояние команды — задача руководителей.
Поэтому мы начали выстраивать не новый HR-процесс, а управленческую практику: регулярный контакт руководителей с командами. Не ради «приятной атмосферы» и не ради формальных разговоров, а чтобы вовремя замечать изменения и принимать решения до того, как сотрудник напишет заявление.
Люди редко увольняются внезапно. Просто компания слишком часто узнаёт об этом решении последней. А каждый новый сотрудник — это всегда время, деньги и потеря накопленного контекста. Но это уже тема для отдельного разговора.
#команда #общение #непридуманное
Мы уже говорили, что отдельные события часто оказываются лишь симптомами более глубоких проблем в системе. Вот еще один пример.
В одном агентстве мы работали над взаимодействием с клиентами. Про команду почти не говорили — казалось, что там всё в порядке. Люди работают, текучка невысокая, процессы выстроены.
Но в какой-то момент неожиданно ушёл HR. Не было долгих разговоров о выгорании, просьб что-то изменить или конфликтов. Просто человек принял решение уйти.
И только после этого стало понятно, что в системе была слепая зона. HR отвечал за найм и процессы увольнения. Руководители — за операционную работу. Фаундеры — за развитие бизнеса. У каждого процесса был владелец.
У вопроса «что сейчас происходит с людьми?» владельца не было.
Кто перегружен. Кто теряет мотивацию. Кто уже думает об уходе. Эта информация просто не была частью системы управления. Поэтому сам уход HR был не главной проблемой. Он лишь подсветил важный управленческий пробел.
Первая реакция была очевидной — как можно быстрее найти нового HR. Найм, адаптация и остальные HR-процессы не должны останавливаться. Но довольно быстро стало понятно, что новый человек закроет те же функции. А главный вопрос так и останется без ответа.
Да, HR может замечать тревожные сигналы и подсвечивать риски. Но если руководитель не понимает, что происходит с его людьми, никакой HR не сможет закрыть этот разрыв. Понимать состояние команды — задача руководителей.
Поэтому мы начали выстраивать не новый HR-процесс, а управленческую практику: регулярный контакт руководителей с командами. Не ради «приятной атмосферы» и не ради формальных разговоров, а чтобы вовремя замечать изменения и принимать решения до того, как сотрудник напишет заявление.
Люди редко увольняются внезапно. Просто компания слишком часто узнаёт об этом решении последней. А каждый новый сотрудник — это всегда время, деньги и потеря накопленного контекста. Но это уже тема для отдельного разговора.
#команда #общение #непридуманное
👍1
Когда пора уволить клиента?
У одного нашего подопечного был клиент. Который платил. Платил регулярно. Проект двигался вперед, развивался.
Но с этим клиентом сменилось 7 менеджеров. Семь! За 1,5 года!
Каждый раз казалось, что дело в человеке со стороны агентства. Нужно найти сильнее, опытнее, лучше в коммуникации. Но потеря 7-го менеджера стала решающей и собственник забрал клиента себе. И через две недели… сам отказался от него.
Когда один человек не справляется — это может быть вопрос компетенций. Когда не справляются семь — стоит проверить другую гипотезу. Возможно, проблема уже в самом клиенте или в формате работы с ним.
Как понять, что клиента пора «уволить»?
Оценивать клиента только по выручке — опасная привычка.
Важно понимать:
— сколько он требует управленческого внимания;
— сколько исключений появляется в работе;
— сколько времени забирают конфликты и согласования;
— сколько людей уже сменилось на проекте;
— и как его обслуживание влияет на команду.
Если ради одного клиента приходится постоянно подключать руководителей, менять менеджеров, нарушать собственные правила и тушить пожары, это уже не операционная сложность. Это особенность сотрудничества.
Иногда отказ от такого клиента оказывается выгоднее, чем попытки сохранить его любой ценой. Потому что сильная команда, понятные процессы и управляемый бизнес почти всегда стоят дороже, чем один проблемный контракт.
#команда #клиенты #непридуманное
У одного нашего подопечного был клиент. Который платил. Платил регулярно. Проект двигался вперед, развивался.
Но с этим клиентом сменилось 7 менеджеров. Семь! За 1,5 года!
Каждый раз казалось, что дело в человеке со стороны агентства. Нужно найти сильнее, опытнее, лучше в коммуникации. Но потеря 7-го менеджера стала решающей и собственник забрал клиента себе. И через две недели… сам отказался от него.
Когда один человек не справляется — это может быть вопрос компетенций. Когда не справляются семь — стоит проверить другую гипотезу. Возможно, проблема уже в самом клиенте или в формате работы с ним.
Как понять, что клиента пора «уволить»?
Оценивать клиента только по выручке — опасная привычка.
Важно понимать:
— сколько он требует управленческого внимания;
— сколько исключений появляется в работе;
— сколько времени забирают конфликты и согласования;
— сколько людей уже сменилось на проекте;
— и как его обслуживание влияет на команду.
Если ради одного клиента приходится постоянно подключать руководителей, менять менеджеров, нарушать собственные правила и тушить пожары, это уже не операционная сложность. Это особенность сотрудничества.
Иногда отказ от такого клиента оказывается выгоднее, чем попытки сохранить его любой ценой. Потому что сильная команда, понятные процессы и управляемый бизнес почти всегда стоят дороже, чем один проблемный контракт.
#команда #клиенты #непридуманное
💯2🤷♂1
Самые дорогие решения редко выглядят дорогими в момент, когда ты их принимаешь
Обычно это не одно очевидное решение с большими последствиями, а десятки рядовых управленческих выборов, которые постепенно влияют на прибыль, команду и скорость роста агентства.
Собрали решения, которые чаще всего оказываются дороже, чем кажется.
1. Найм сотрудников
Каждый новый человек — это инвестиция. Ты вкладываешь время и деньги в поиск, адаптацию и обучение. Команда тратит ресурс на передачу знаний и настройку взаимодействия.
Если найм оказался неудачным — начинается новый цикл: снова поиск, обучение, перестройка процессов и восстановление команды после изменений. А иногда — исправление последствий ошибок, которые новый сотрудник успел совершить за это время. В итоге месяцы вложений могут не только не дать результата, но и создать дополнительные потери для бизнеса.
2. Повышение зарплат без расчёта экономики
Часто это решение принимается из хороших намерений: удержать сильного сотрудника, показать признание, поддержать человека. Но если повышение не связано с ростом ценности для бизнеса и не заложено в финансовую модель, расходы начинают расти быстрее доходов.
И в какой-то момент дополнительная стоимость команды начинает съедать прибыль.
3. Запуск новых услуг
Одна из самых частых ловушек роста: «давайте добавим ещё одно направление». Например, рядом с разработкой появляется брендинг, рядом с маркетингом — дизайн или консалтинг.
Проблема в том, что новое направление — это отдельный бизнес внутри бизнеса. Со своей экономикой, продажами, компетенциями и рисками. И очень часто оно забирает внимание собственника и команды у того, что уже приносит деньги.
4. Назначение сильного специалиста руководителем
Логика понятная: человек хорошо делает свою работу, значит, сможет управлять другими. Но управление — это другая профессия.
В итоге можно потерять сильного специалиста в своей роли и получить некомпетентного руководителя, который влияет уже не только на свой результат, но и на команду, процессы и бизнес в целом.
5. Несвоевременное увольнение
Обычно проблема начинается не с того, что сотрудник «плохой». Начинается с мыслей: «он хороший человек», «давно с нами», «вроде как справляется».
Но если человек перестал усиливать систему, каждый месяц ожидания расставания становится дополнительной стоимостью для бизнеса. И эта стоимость растет с каждым днем.
6. Найм «звёзд»
Кажется, что сильный человек из большой компании автоматически принесёт сильный результат. Но опыт работы в крупном бизнесе не всегда переносится в агентство.
Может не совпасть уровень самостоятельности, стиль работы, ожидания от процессов или скорость принятия решений. В больших компаниях такие специалисты часто работают внутри уже выстроенной системы: есть процессы, бренд, сильные руководители, поддерживающие функции.
В итоге агентство получает дорогого специалиста, которому нужно много внимания, но ожидаемого усиления системы не происходит.
7. Постоянные скидки клиентам
Одна скидка кажется мелочью. Но когда это становится привычным неконтролируемым способом закрывать сделки, агентство постепенно теряет управление своей экономикой и финансовая модель перестает сходиться.
8. Решения только на интуиции
Опыт собственника — сильный инструмент. Многие решения действительно невозможно принять только по цифрам.
Но проблема начинается, когда интуиция заменяет систему. Без финансовых показателей, процессов и правил даже сильный предприниматель постепенно накапливает ошибки и и цена этих ошибок обычно становится высокой.
У всех этих решений есть одна особенность: в момент принятия они выглядят нормальными и даже логичными. Но именно из таких решений складывается реальная стоимость управления агентством.
Сколько таких решений уже стоили твоему агентству денег?
#команда #финансы #руководителю #эффективность
Обычно это не одно очевидное решение с большими последствиями, а десятки рядовых управленческих выборов, которые постепенно влияют на прибыль, команду и скорость роста агентства.
Собрали решения, которые чаще всего оказываются дороже, чем кажется.
1. Найм сотрудников
Каждый новый человек — это инвестиция. Ты вкладываешь время и деньги в поиск, адаптацию и обучение. Команда тратит ресурс на передачу знаний и настройку взаимодействия.
Если найм оказался неудачным — начинается новый цикл: снова поиск, обучение, перестройка процессов и восстановление команды после изменений. А иногда — исправление последствий ошибок, которые новый сотрудник успел совершить за это время. В итоге месяцы вложений могут не только не дать результата, но и создать дополнительные потери для бизнеса.
2. Повышение зарплат без расчёта экономики
Часто это решение принимается из хороших намерений: удержать сильного сотрудника, показать признание, поддержать человека. Но если повышение не связано с ростом ценности для бизнеса и не заложено в финансовую модель, расходы начинают расти быстрее доходов.
И в какой-то момент дополнительная стоимость команды начинает съедать прибыль.
3. Запуск новых услуг
Одна из самых частых ловушек роста: «давайте добавим ещё одно направление». Например, рядом с разработкой появляется брендинг, рядом с маркетингом — дизайн или консалтинг.
Проблема в том, что новое направление — это отдельный бизнес внутри бизнеса. Со своей экономикой, продажами, компетенциями и рисками. И очень часто оно забирает внимание собственника и команды у того, что уже приносит деньги.
4. Назначение сильного специалиста руководителем
Логика понятная: человек хорошо делает свою работу, значит, сможет управлять другими. Но управление — это другая профессия.
В итоге можно потерять сильного специалиста в своей роли и получить некомпетентного руководителя, который влияет уже не только на свой результат, но и на команду, процессы и бизнес в целом.
5. Несвоевременное увольнение
Обычно проблема начинается не с того, что сотрудник «плохой». Начинается с мыслей: «он хороший человек», «давно с нами», «вроде как справляется».
Но если человек перестал усиливать систему, каждый месяц ожидания расставания становится дополнительной стоимостью для бизнеса. И эта стоимость растет с каждым днем.
6. Найм «звёзд»
Кажется, что сильный человек из большой компании автоматически принесёт сильный результат. Но опыт работы в крупном бизнесе не всегда переносится в агентство.
Может не совпасть уровень самостоятельности, стиль работы, ожидания от процессов или скорость принятия решений. В больших компаниях такие специалисты часто работают внутри уже выстроенной системы: есть процессы, бренд, сильные руководители, поддерживающие функции.
В итоге агентство получает дорогого специалиста, которому нужно много внимания, но ожидаемого усиления системы не происходит.
7. Постоянные скидки клиентам
Одна скидка кажется мелочью. Но когда это становится привычным неконтролируемым способом закрывать сделки, агентство постепенно теряет управление своей экономикой и финансовая модель перестает сходиться.
8. Решения только на интуиции
Опыт собственника — сильный инструмент. Многие решения действительно невозможно принять только по цифрам.
Но проблема начинается, когда интуиция заменяет систему. Без финансовых показателей, процессов и правил даже сильный предприниматель постепенно накапливает ошибки и и цена этих ошибок обычно становится высокой.
У всех этих решений есть одна особенность: в момент принятия они выглядят нормальными и даже логичными. Но именно из таких решений складывается реальная стоимость управления агентством.
Сколько таких решений уже стоили твоему агентству денег?
#команда #финансы #руководителю #эффективность
Сергей Прокофьев – четверть века опыта
Первый сайт Сергей сделал еще на рубеже веков, первую веб-студию пробовал организовать еще 2003-м, а в 2004 году пришел в CreativePeople в качестве менеджера проектов.
На данный момент уже более 15 лет является управляющим партнером агентства и занимается его стратегическим развитием. За это время CreativePeople вошло во всевозможные ТОПы дизайн-студий и digital-агентств.
Завоевал множество наград фестивалей и конкурсов Золотой Сайт, Рейтинг Рунета, Тэглайн, Awwwards и других в качестве не только руководителя проекта, но и арт-директора. Член жюри отечественных и зарубежных конкурсов и фестивалей.
Параллельно с управлением CreativePeople открыл веб-продакшн Piratecode, участвовал в запуске CGI-студии Western Jack, пражской дизайн-студии Humbleteam, а также на протяжении 5 лет был сочувствующим партнером веб-продакшена Kira & Rock.
Оперировал оборотами портфеля компаний в полмиллиарда, прямо или косвенно управлял командой более чем в 150 человек.
«Играющий спонсор» футбольной команды «Ракета». Сноубордист и одновременно горнолыжник. Турист, велосипедист и теннисист. Именно теннисист – в падел не играет.
С особым удовольствием поможет вам с выстраиванием систем и процессов:
– стратегических;
– операционных;
– бюрократических;
– коммерческих;
– финансовых;
– структурных и организационных.
Независимо от направления и размера вашего бизнеса, имеет смысл пообщаться с Сергеем, чтобы обогатиться его въедливым и основательным подходом.
#СергейПрокофьев #ментор #люди
Первый сайт Сергей сделал еще на рубеже веков, первую веб-студию пробовал организовать еще 2003-м, а в 2004 году пришел в CreativePeople в качестве менеджера проектов.
На данный момент уже более 15 лет является управляющим партнером агентства и занимается его стратегическим развитием. За это время CreativePeople вошло во всевозможные ТОПы дизайн-студий и digital-агентств.
Завоевал множество наград фестивалей и конкурсов Золотой Сайт, Рейтинг Рунета, Тэглайн, Awwwards и других в качестве не только руководителя проекта, но и арт-директора. Член жюри отечественных и зарубежных конкурсов и фестивалей.
Параллельно с управлением CreativePeople открыл веб-продакшн Piratecode, участвовал в запуске CGI-студии Western Jack, пражской дизайн-студии Humbleteam, а также на протяжении 5 лет был сочувствующим партнером веб-продакшена Kira & Rock.
Оперировал оборотами портфеля компаний в полмиллиарда, прямо или косвенно управлял командой более чем в 150 человек.
«Играющий спонсор» футбольной команды «Ракета». Сноубордист и одновременно горнолыжник. Турист, велосипедист и теннисист. Именно теннисист – в падел не играет.
С особым удовольствием поможет вам с выстраиванием систем и процессов:
– стратегических;
– операционных;
– бюрократических;
– коммерческих;
– финансовых;
– структурных и организационных.
Независимо от направления и размера вашего бизнеса, имеет смысл пообщаться с Сергеем, чтобы обогатиться его въедливым и основательным подходом.
#СергейПрокофьев #ментор #люди
🔥5
Когда договор — это первая проверка клиента
Многие агентства подписывают договоры заказчика почти без правок. Страшно спорить. Кажется, что любое замечание может поставить сделку под угрозу. Проще подписать и начать работать.
Но именно здесь часто закладываются будущие проблемы проекта.
Разберём реальный кейс.
Одно агентство выиграло тендер на субподряд. Работа интересная, бюджет устраивал. Оставалось оформить документы.
И тут началось… В договоре появились требования по страхованию, информационной безопасности, специальному оборудованию и ещё целый список обязательств, которые никак не были связаны с задачами агентства.
Стало понятно, что подрядчик просто передал документацию конечного заказчика, не разбираясь, что действительно относится к исполнителю. Либо сознательно переложил часть своих рисков.
Первое желание — подписать всё как есть.
Правильнее — остановиться и разобраться. Подключить юриста. Посмотреть, какие требования действительно обязательны, а какие можно обсудить.
И главное — начать задавать вопросы:
— Как именно будет использоваться этот документ?
— Это обязательное требование или его можно упростить?
— Что из этого действительно важно для проекта?
Иногда после такого разговора выясняется, что часть требований действительно необходима. Иногда — что половина пунктов давно устарела или попала в договор «по привычке». Именно поэтому договор не стоит воспринимать как документ, который нельзя обсуждать.
Это первая совместная работа с клиентом. Если уже на этом этапе невозможно задавать вопросы, обсуждать условия и искать разумные решения, велика вероятность, что так же будут обсуждаться сроки, бюджеты, дополнительные работы и ответственность в самом проекте.
А если клиент готов к диалогу, вы ещё до старта проекта снижаете риски, убираете лишние обязательства и выстраиваете партнёрские отношения вместо схемы «подписали — теперь разбирайтесь сами».
Договор — это не формальность. Это первая проверка того, насколько комфортно вам будет работать друг с другом.
#клиенты #непридуманное
Многие агентства подписывают договоры заказчика почти без правок. Страшно спорить. Кажется, что любое замечание может поставить сделку под угрозу. Проще подписать и начать работать.
Но именно здесь часто закладываются будущие проблемы проекта.
Разберём реальный кейс.
Одно агентство выиграло тендер на субподряд. Работа интересная, бюджет устраивал. Оставалось оформить документы.
И тут началось… В договоре появились требования по страхованию, информационной безопасности, специальному оборудованию и ещё целый список обязательств, которые никак не были связаны с задачами агентства.
Стало понятно, что подрядчик просто передал документацию конечного заказчика, не разбираясь, что действительно относится к исполнителю. Либо сознательно переложил часть своих рисков.
Первое желание — подписать всё как есть.
Правильнее — остановиться и разобраться. Подключить юриста. Посмотреть, какие требования действительно обязательны, а какие можно обсудить.
И главное — начать задавать вопросы:
— Как именно будет использоваться этот документ?
— Это обязательное требование или его можно упростить?
— Что из этого действительно важно для проекта?
Иногда после такого разговора выясняется, что часть требований действительно необходима. Иногда — что половина пунктов давно устарела или попала в договор «по привычке». Именно поэтому договор не стоит воспринимать как документ, который нельзя обсуждать.
Это первая совместная работа с клиентом. Если уже на этом этапе невозможно задавать вопросы, обсуждать условия и искать разумные решения, велика вероятность, что так же будут обсуждаться сроки, бюджеты, дополнительные работы и ответственность в самом проекте.
А если клиент готов к диалогу, вы ещё до старта проекта снижаете риски, убираете лишние обязательства и выстраиваете партнёрские отношения вместо схемы «подписали — теперь разбирайтесь сами».
Договор — это не формальность. Это первая проверка того, насколько комфортно вам будет работать друг с другом.
#клиенты #непридуманное
💯4😁1