Как one night stand с клиентом перевести в длительные отношения?
Клиент пришёл в агентство с небольшой разовой задачей — например, сделать баннер. Агентство хорошо справилось и хочет продолжить сотрудничество.
Самая частая ошибка — открыть список услуг и думать: «Что из этого мы ещё можем продать клиенту?»
Сильное агентство смотрит иначе: что сейчас происходит у клиента, какая проблема стоит за его задачей и где здесь может быть полезна наша экспертиза.
Как это делать?
1. Продолжать видеть контекст, а не ждать новое ТЗ
После первой задачи агентство уже знает часть процессов клиента, его приоритеты и сложности. Эту информацию важно использовать дальше.
Не просто спрашивать: «Вам ещё что-нибудь нужно?», а интересоваться:
— что сейчас в приоритете;
— какие задачи появились;
— что изменилось;
— где возникли сложности.
Так можно увидеть следующую потребность ещё до того, как клиент оформит её в ТЗ.
2. Искать проблему за задачей
Одна задача часто показывает более системную проблему.
Например, клиент заказывает баннеры, а агентство видит, что каждый материал проходит пять кругов согласований. Возможно, проблема не в баннерах, а в отсутствии понятного процесса.
Или маркетинг постоянно заказывает новые материалы, потому что внутри компании никто не отвечает за их производство.
Здесь важно сначала проверить гипотезу:
«Мы видим такую ситуацию. Это действительно сейчас проблема?»
Если да — можно обсуждать решение. Если нет — не нужно создавать потребность искусственно.
3. Определить свою роль в решении
Одна и та же проблема может требовать разного участия агентства.
Если клиенту не хватает времени или экспертизы, агентство может разобраться в задаче, предложить решение и взять реализацию на себя.
Если менеджер со стороны клиента сам хорошо понимает, что делать, не нужно объяснять ему очевидное. Лучше понять его цели, ограничения и внутренние процессы и стать соучастником его работы.
И уже из этого определить, какая помощь агентства действительно нужна.
При этом сотрудничество — решение двоих.
Клиент может быть не готов сейчас: нет бюджета, ресурсов или задача не в приоритете. В таком случае не нужно дожимать продажу. Можно вернуться к разговору через три месяца, полгода или год — когда появится новый повод и потребность.
А может оказаться, что такого повода не будет. Это тоже нормальный результат.
Долгосрочный клиент появляется не тогда, когда агентство продало ему больше своих услуг. А когда агентство научилось видеть, где его экспертиза действительно помогает клиенту решать его задачи.
#хозяйке_на_заметку #клиенты
Клиент пришёл в агентство с небольшой разовой задачей — например, сделать баннер. Агентство хорошо справилось и хочет продолжить сотрудничество.
Самая частая ошибка — открыть список услуг и думать: «Что из этого мы ещё можем продать клиенту?»
Сильное агентство смотрит иначе: что сейчас происходит у клиента, какая проблема стоит за его задачей и где здесь может быть полезна наша экспертиза.
Как это делать?
1. Продолжать видеть контекст, а не ждать новое ТЗ
После первой задачи агентство уже знает часть процессов клиента, его приоритеты и сложности. Эту информацию важно использовать дальше.
Не просто спрашивать: «Вам ещё что-нибудь нужно?», а интересоваться:
— что сейчас в приоритете;
— какие задачи появились;
— что изменилось;
— где возникли сложности.
Так можно увидеть следующую потребность ещё до того, как клиент оформит её в ТЗ.
2. Искать проблему за задачей
Одна задача часто показывает более системную проблему.
Например, клиент заказывает баннеры, а агентство видит, что каждый материал проходит пять кругов согласований. Возможно, проблема не в баннерах, а в отсутствии понятного процесса.
Или маркетинг постоянно заказывает новые материалы, потому что внутри компании никто не отвечает за их производство.
Здесь важно сначала проверить гипотезу:
«Мы видим такую ситуацию. Это действительно сейчас проблема?»
Если да — можно обсуждать решение. Если нет — не нужно создавать потребность искусственно.
3. Определить свою роль в решении
Одна и та же проблема может требовать разного участия агентства.
Если клиенту не хватает времени или экспертизы, агентство может разобраться в задаче, предложить решение и взять реализацию на себя.
Если менеджер со стороны клиента сам хорошо понимает, что делать, не нужно объяснять ему очевидное. Лучше понять его цели, ограничения и внутренние процессы и стать соучастником его работы.
И уже из этого определить, какая помощь агентства действительно нужна.
При этом сотрудничество — решение двоих.
Клиент может быть не готов сейчас: нет бюджета, ресурсов или задача не в приоритете. В таком случае не нужно дожимать продажу. Можно вернуться к разговору через три месяца, полгода или год — когда появится новый повод и потребность.
А может оказаться, что такого повода не будет. Это тоже нормальный результат.
Долгосрочный клиент появляется не тогда, когда агентство продало ему больше своих услуг. А когда агентство научилось видеть, где его экспертиза действительно помогает клиенту решать его задачи.
#хозяйке_на_заметку #клиенты
👍3🐳1
Нужно ли агентству любой ценой выходить на ЛПР?
Кажется логичным: чем выше удалось подняться в структуре клиента, тем лучше. Если текущий контакт не может принять решение — нужно идти к его руководителю, потом к директору, а в идеале добраться до человека, который действительно всё решает.
Но настоящая цель агентства заключается в том, чтобы понять, как принимается нужное решение и кто реально может на него повлиять.
1. Сначала нужно разобраться, кто участвует в решении
ЛПР — не обязательно один человек и не обязательно самый высокопоставленный руководитель.
В одном решении может быть тот, кто формулирует потребность, тот, кто выбирает подрядчика, тот, кто согласует бюджет, и тот, кто формально утверждает решение.
Поэтому сначала стоит разложить процесс: кто отвечает за задачу, кто выбирает, кто согласует, кто утверждает, а кого достаточно держать в курсе.
2. Затем — понять реальное влияние
Формальная должность не всегда показывает, кто действительно влияет на решение.
Директор может формально утверждать подрядчика, но полностью опираться на мнение команды. А менеджер без серьёзных полномочий может иметь большой вес, потому что именно он собирает информацию, формирует рекомендацию и знает внутреннюю кухню.
Поэтому важно смотреть не только на должность, но и на реальное влияние человека на конкретное решение.
3. Определить позицию ключевых людей
Влиятельный человек может поддерживать агентство, быть нейтральным, сомневаться или выступать против.
Это важнее, чем просто количество контактов. Лояльный менеджер может помочь пройти внутренний процесс, а влиятельный человек, который не доверяет агентству, — заблокировать решение.
Поэтому агентству полезно понимать: кто союзник, кто нейтрален, кто может стать блокером и почему.
4. И только после этого решать, нужно ли идти выше
Если решение действительно находится на уровне директора — нужен директор.
Если его может принять текущий контакт, выходить через его голову не только бессмысленно, но и рискованно для отношений. А если решение формируется несколькими подразделениями, одна встреча с ЛПР вообще не решит задачу.
Поэтому вопрос для агентства должен звучать не «Как нам выйти на ЛПР?», а:
«Как внутри этой компании принимается нужное нам решение, кто на него влияет и как оно проходит до финального согласования?»
#клиенты #хозяйке_на_заметку
Кажется логичным: чем выше удалось подняться в структуре клиента, тем лучше. Если текущий контакт не может принять решение — нужно идти к его руководителю, потом к директору, а в идеале добраться до человека, который действительно всё решает.
Но настоящая цель агентства заключается в том, чтобы понять, как принимается нужное решение и кто реально может на него повлиять.
1. Сначала нужно разобраться, кто участвует в решении
ЛПР — не обязательно один человек и не обязательно самый высокопоставленный руководитель.
В одном решении может быть тот, кто формулирует потребность, тот, кто выбирает подрядчика, тот, кто согласует бюджет, и тот, кто формально утверждает решение.
Поэтому сначала стоит разложить процесс: кто отвечает за задачу, кто выбирает, кто согласует, кто утверждает, а кого достаточно держать в курсе.
2. Затем — понять реальное влияние
Формальная должность не всегда показывает, кто действительно влияет на решение.
Директор может формально утверждать подрядчика, но полностью опираться на мнение команды. А менеджер без серьёзных полномочий может иметь большой вес, потому что именно он собирает информацию, формирует рекомендацию и знает внутреннюю кухню.
Поэтому важно смотреть не только на должность, но и на реальное влияние человека на конкретное решение.
3. Определить позицию ключевых людей
Влиятельный человек может поддерживать агентство, быть нейтральным, сомневаться или выступать против.
Это важнее, чем просто количество контактов. Лояльный менеджер может помочь пройти внутренний процесс, а влиятельный человек, который не доверяет агентству, — заблокировать решение.
Поэтому агентству полезно понимать: кто союзник, кто нейтрален, кто может стать блокером и почему.
4. И только после этого решать, нужно ли идти выше
Если решение действительно находится на уровне директора — нужен директор.
Если его может принять текущий контакт, выходить через его голову не только бессмысленно, но и рискованно для отношений. А если решение формируется несколькими подразделениями, одна встреча с ЛПР вообще не решит задачу.
Поэтому вопрос для агентства должен звучать не «Как нам выйти на ЛПР?», а:
«Как внутри этой компании принимается нужное нам решение, кто на него влияет и как оно проходит до финального согласования?»
#клиенты #хозяйке_на_заметку
❤4👀2
Стоит ли нам открыть комментарии для ваших вопросов? 🤷🏻♂️
Anonymous Poll
83%
🥳 Да, однозначно
17%
🙅♂️ Спасибо, но нет.
Клиент хочет общаться только с руководителем. Стоит ли возвращать его к менеджеру?
Недавно разбирали, стоит ли любой ценой пробиваться к ЛПР клиента. Сегодня на повестке противоположная ситуация.
В агентстве есть менеджер, который ведёт проект, но клиент продолжает писать руководителю напрямую, зовёт его на встречи и предпочитает решать вопросы именно с ним.
Первая реакция понятна: зачем тогда вообще нужен менеджер? При этом просто сказать «общайтесь с менеджером» — не всегда оптимальное решение.
Желание клиента общаться с руководителем — это сигнал. Сначала стоит понять, какую проблему он таким образом решает.
Например, дело может быть в статусе. В некоторых компаниях и отраслях директор привык разговаривать с директором. Если для клиента это часть нормальной деловой коммуникации, ломать её ради собственной оргструктуры вряд ли имеет смысл.
Другая причина — клиент считает, что чем выше по статусу человек, тем надёжнее будет выполнена его задача. При этом он может не сомневаться в конкретном менеджере. Просто работает корпоративная привычка: если есть возможность обратиться к руководителю напрямую, лучше воспользоваться ею. Так клиент получает дополнительную уверенность, что его вопрос не потеряется, а при необходимости руководитель сможет повлиять на решение.
Ещё одна причина — клиент не доверяет менеджеру. Не уверен в его компетентности, не чувствует, что тот способен самостоятельно решить вопрос или защитить интересы клиента. Тогда недостаточно просто вернуть клиента к менеджеру. Нужно разобраться, почему доверия не возникает: проблема в компетенциях менеджера, его полномочиях, накопленном негативном опыте или в том, что руководитель сам не верит в менеджера и выстроил такую коммуникацию.
Наконец, клиент может идти к руководителю просто потому, что только он может принять нужное решение. Например, согласовать изменение условий, нестандартный бюджет или другой вопрос, который выходит за полномочия менеджера.
Руководителю не обязательно выбирать между «вести клиента самому» и «вообще с ним не общаться». Можно заранее определить, в каких ситуациях клиент работает с менеджером, а в каких подключается руководитель.
Текущие задачи, статусы, согласования и рабочие вопросы остаются у менеджера. Руководитель подключается к переговорам, конфликтам, изменениям условий и отношениям с ключевыми людьми со стороны клиента.
Время руководителя — ограниченный ресурс агентства. Поэтому главный вопрос не «должен ли я общаться с клиентом лично», а «где мое участие действительно влияет на отношения и результат, а где я просто выполняю работу, которую должен делать менеджер?».
#клиенты #руководителю
Недавно разбирали, стоит ли любой ценой пробиваться к ЛПР клиента. Сегодня на повестке противоположная ситуация.
В агентстве есть менеджер, который ведёт проект, но клиент продолжает писать руководителю напрямую, зовёт его на встречи и предпочитает решать вопросы именно с ним.
Первая реакция понятна: зачем тогда вообще нужен менеджер? При этом просто сказать «общайтесь с менеджером» — не всегда оптимальное решение.
Желание клиента общаться с руководителем — это сигнал. Сначала стоит понять, какую проблему он таким образом решает.
Например, дело может быть в статусе. В некоторых компаниях и отраслях директор привык разговаривать с директором. Если для клиента это часть нормальной деловой коммуникации, ломать её ради собственной оргструктуры вряд ли имеет смысл.
Другая причина — клиент считает, что чем выше по статусу человек, тем надёжнее будет выполнена его задача. При этом он может не сомневаться в конкретном менеджере. Просто работает корпоративная привычка: если есть возможность обратиться к руководителю напрямую, лучше воспользоваться ею. Так клиент получает дополнительную уверенность, что его вопрос не потеряется, а при необходимости руководитель сможет повлиять на решение.
Ещё одна причина — клиент не доверяет менеджеру. Не уверен в его компетентности, не чувствует, что тот способен самостоятельно решить вопрос или защитить интересы клиента. Тогда недостаточно просто вернуть клиента к менеджеру. Нужно разобраться, почему доверия не возникает: проблема в компетенциях менеджера, его полномочиях, накопленном негативном опыте или в том, что руководитель сам не верит в менеджера и выстроил такую коммуникацию.
Наконец, клиент может идти к руководителю просто потому, что только он может принять нужное решение. Например, согласовать изменение условий, нестандартный бюджет или другой вопрос, который выходит за полномочия менеджера.
Руководителю не обязательно выбирать между «вести клиента самому» и «вообще с ним не общаться». Можно заранее определить, в каких ситуациях клиент работает с менеджером, а в каких подключается руководитель.
Текущие задачи, статусы, согласования и рабочие вопросы остаются у менеджера. Руководитель подключается к переговорам, конфликтам, изменениям условий и отношениям с ключевыми людьми со стороны клиента.
Время руководителя — ограниченный ресурс агентства. Поэтому главный вопрос не «должен ли я общаться с клиентом лично», а «где мое участие действительно влияет на отношения и результат, а где я просто выполняю работу, которую должен делать менеджер?».
#клиенты #руководителю
❤2👍2
Два месяца. 30+ постов. И это только начало
Каналу уже больше двух месяцев и пришла пора вспомнить, что мы успели за это время.
Начали с парадоксальной мысли, что иногда, чтобы сохранить клиента, агентству нужно перестать пытаться удержать его любой ценой.
Познакомились с нашими менторами Анной Герт и Сергеем Прокофьевым.
Самым читаемым стал пост о том, стоит ли любой ценой прорываться к ЛПР клиента.
На втором месте – разбор того, как одиночный проект перевести в долгосрочное сотрудничество.
Меньше всего читателей у текста с разбором ситуации, когда продажи держатся всего на одном человеке. А зря! Тема важная, уделите этому посту внимание.
А под конец отчетного периода к лонгридам добавились малые формы – #хокку и #парадокс.
Спасибо, что вы с нами. Дальше – больше. Так что приглашайте в канал своих знакомых руководителей, менеджеров, а главное – руководителей агентств. Нам есть, о чем пообщаться.
Каналу уже больше двух месяцев и пришла пора вспомнить, что мы успели за это время.
Начали с парадоксальной мысли, что иногда, чтобы сохранить клиента, агентству нужно перестать пытаться удержать его любой ценой.
Познакомились с нашими менторами Анной Герт и Сергеем Прокофьевым.
Самым читаемым стал пост о том, стоит ли любой ценой прорываться к ЛПР клиента.
На втором месте – разбор того, как одиночный проект перевести в долгосрочное сотрудничество.
Меньше всего читателей у текста с разбором ситуации, когда продажи держатся всего на одном человеке. А зря! Тема важная, уделите этому посту внимание.
А под конец отчетного периода к лонгридам добавились малые формы – #хокку и #парадокс.
Спасибо, что вы с нами. Дальше – больше. Так что приглашайте в канал своих знакомых руководителей, менеджеров, а главное – руководителей агентств. Нам есть, о чем пообщаться.
❤4
Кто должен делать апсейл — проджект или продажник?
Кажется логичным отдать апсейл проджекту: он каждый день общается с клиентом, лучше остальных знает проект, слышит новые запросы и первым может заметить, что клиенту пора предложить что-то ещё.
Но у этой схемы есть внутренний конфликт. Для агентства дополнительная продажа — это дополнительная выручка, а для проджекта она часто означает дополнительную работу. Новый кусок проекта придётся оценивать, планировать, контролировать, обсуждать с клиентом, встраивать в загрузку команды и отвечать за результат. А если проджект уже перегружен, большого желания активно искать новые возможности для апсейла у него может и не возникнуть.
Поэтому часть агентств возвращает допродажи тому же продажнику, который когда-то привёл клиента. Он уже знает исходные договорённости, умеет собирать сметы и коммерческие предложения, закладывать в них риски и продавать дополнительный объём. Плюс у него нет противоречия между успешной продажей и собственной будущей загрузкой.
У этой схемы тоже есть цена. Продажник находится дальше от ежедневной жизни проекта и может просто не увидеть потребность, которую проджект заметит в обычном разговоре с клиентом. А если на каждую допродажу постоянно подключать обоих, агентство начинает платить двойную себестоимость там, где потенциально мог справиться один человек.
Многое зависит и от самого проекта. На поддержке или постоянном развитии, где проджект каждый месяц вместе с клиентом планирует новые спринты, часы и фичи, продажи естественным образом становятся частью его работы. В разовом проекте, где внезапно появился новый большой кусок работ и его нужно отдельно оценить, упаковать и продать, участие продажника уже выглядит гораздо логичнее.
Поэтому апсейл не обязательно должен быть целиком зоной ответственности одной роли. Проджект может увидеть потребность и развить разговор, а дальше уже определить, сможет ли он закрыть продажу сам или для сметы и переговоров стоит подключить продажника.
Проще говоря, полезно разделить сам процесс: кто замечает возможность, кто оценивает и продаёт, кто потом отвечает за реализацию. Эти роли не обязательно должен совмещать один человек.
#клиенты #команда
P.S. Мы открыли комментарии под постами — большинство проголосовало за них в нашем недавнем опросе. Так что теперь можно обсуждать агентские будни прямо здесь.
Кажется логичным отдать апсейл проджекту: он каждый день общается с клиентом, лучше остальных знает проект, слышит новые запросы и первым может заметить, что клиенту пора предложить что-то ещё.
Но у этой схемы есть внутренний конфликт. Для агентства дополнительная продажа — это дополнительная выручка, а для проджекта она часто означает дополнительную работу. Новый кусок проекта придётся оценивать, планировать, контролировать, обсуждать с клиентом, встраивать в загрузку команды и отвечать за результат. А если проджект уже перегружен, большого желания активно искать новые возможности для апсейла у него может и не возникнуть.
Поэтому часть агентств возвращает допродажи тому же продажнику, который когда-то привёл клиента. Он уже знает исходные договорённости, умеет собирать сметы и коммерческие предложения, закладывать в них риски и продавать дополнительный объём. Плюс у него нет противоречия между успешной продажей и собственной будущей загрузкой.
У этой схемы тоже есть цена. Продажник находится дальше от ежедневной жизни проекта и может просто не увидеть потребность, которую проджект заметит в обычном разговоре с клиентом. А если на каждую допродажу постоянно подключать обоих, агентство начинает платить двойную себестоимость там, где потенциально мог справиться один человек.
Многое зависит и от самого проекта. На поддержке или постоянном развитии, где проджект каждый месяц вместе с клиентом планирует новые спринты, часы и фичи, продажи естественным образом становятся частью его работы. В разовом проекте, где внезапно появился новый большой кусок работ и его нужно отдельно оценить, упаковать и продать, участие продажника уже выглядит гораздо логичнее.
Поэтому апсейл не обязательно должен быть целиком зоной ответственности одной роли. Проджект может увидеть потребность и развить разговор, а дальше уже определить, сможет ли он закрыть продажу сам или для сметы и переговоров стоит подключить продажника.
Проще говоря, полезно разделить сам процесс: кто замечает возможность, кто оценивает и продаёт, кто потом отвечает за реализацию. Эти роли не обязательно должен совмещать один человек.
#клиенты #команда
P.S. Мы открыли комментарии под постами — большинство проголосовало за них в нашем недавнем опросе. Так что теперь можно обсуждать агентские будни прямо здесь.
👍4🥰1
Зачем агентству аккаунт-менеджер, если есть проджект и продавец?
На первый взгляд, отдельная роль кажется лишней.
Проджект уже общается с клиентом, ведёт проект и следит за результатом. Продавец привлекает новых клиентов, а иногда продолжает работать с ними и после продажи.
Тогда зачем ещё и аккаунт?
Работа с клиентом — это не только ведение проекта и не только продажи.
Есть задачи между этими зонами: развивать отношения с клиентом, понимать его бизнес-задачи и ожидания, находить возможности для роста сотрудничества, следить за качеством взаимодействия с агентством.
Когда таких задач становится много, их начинают делать по остаточному принципу. Проджекту не хватает времени заниматься ими системно, а ещё ему сложно одновременно вести проект и смотреть на отношения с клиентом со стороны. Продавец переключается на новые сделки и постепенно теряет нить текущей коммуникации.
Тогда аккаунт может стать не просто ещё одним человеком для общения с клиентом, а отдельной функцией со своей зоной ответственности.
При этом аккаунтинг нужен далеко не каждому агентству и не каждому клиенту. Вопрос не в том, сколько людей уже есть в команде, а в том, появилась ли у агентства отдельная задача — системно управлять клиентскими отношениями.
В карточках разобрали несколько ситуаций, в которых аккаунт действительно может быть полезен.
#клиенты #команда #продажи
На первый взгляд, отдельная роль кажется лишней.
Проджект уже общается с клиентом, ведёт проект и следит за результатом. Продавец привлекает новых клиентов, а иногда продолжает работать с ними и после продажи.
Тогда зачем ещё и аккаунт?
Работа с клиентом — это не только ведение проекта и не только продажи.
Есть задачи между этими зонами: развивать отношения с клиентом, понимать его бизнес-задачи и ожидания, находить возможности для роста сотрудничества, следить за качеством взаимодействия с агентством.
Когда таких задач становится много, их начинают делать по остаточному принципу. Проджекту не хватает времени заниматься ими системно, а ещё ему сложно одновременно вести проект и смотреть на отношения с клиентом со стороны. Продавец переключается на новые сделки и постепенно теряет нить текущей коммуникации.
Тогда аккаунт может стать не просто ещё одним человеком для общения с клиентом, а отдельной функцией со своей зоной ответственности.
При этом аккаунтинг нужен далеко не каждому агентству и не каждому клиенту. Вопрос не в том, сколько людей уже есть в команде, а в том, появилась ли у агентства отдельная задача — системно управлять клиентскими отношениями.
В карточках разобрали несколько ситуаций, в которых аккаунт действительно может быть полезен.
#клиенты #команда #продажи
🔥3❤🔥2
Может показаться, что мы всегда всё пытаемся регламентировать и автоматизировать.
Но это не так. Процесс — это всего лишь инструмент, а не самоцель.
#парадокс #эффективность
Но это не так. Процесс — это всего лишь инструмент, а не самоцель.
#парадокс #эффективность
💯4