Иногда увольнение — это самая важная обратная связь

Мы уже говорили, что отдельные события часто оказываются лишь симптомами более глубоких проблем в системе. Вот еще один пример.

В одном агентстве мы работали над взаимодействием с клиентами. Про команду почти не говорили — казалось, что там всё в порядке. Люди работают, текучка невысокая, процессы выстроены.

Но в какой-то момент неожиданно ушёл HR. Не было долгих разговоров о выгорании, просьб что-то изменить или конфликтов. Просто человек принял решение уйти.

И только после этого стало понятно, что в системе была слепая зона. HR отвечал за найм и процессы увольнения. Руководители — за операционную работу. Фаундеры — за развитие бизнеса. У каждого процесса был владелец.

У вопроса «что сейчас происходит с людьми?» владельца не было.

Кто перегружен. Кто теряет мотивацию. Кто уже думает об уходе. Эта информация просто не была частью системы управления. Поэтому сам уход HR был не главной проблемой. Он лишь подсветил важный управленческий пробел.

Первая реакция была очевидной — как можно быстрее найти нового HR. Найм, адаптация и остальные HR-процессы не должны останавливаться. Но довольно быстро стало понятно, что новый человек закроет те же функции. А главный вопрос так и останется без ответа.

Да, HR может замечать тревожные сигналы и подсвечивать риски. Но если руководитель не понимает, что происходит с его людьми, никакой HR не сможет закрыть этот разрыв. Понимать состояние команды — задача руководителей.

Поэтому мы начали выстраивать не новый HR-процесс, а управленческую практику: регулярный контакт руководителей с командами. Не ради «приятной атмосферы» и не ради формальных разговоров, а чтобы вовремя замечать изменения и принимать решения до того, как сотрудник напишет заявление.

Люди редко увольняются внезапно. Просто компания слишком часто узнаёт об этом решении последней. А каждый новый сотрудник — это всегда время, деньги и потеря накопленного контекста. Но это уже тема для отдельного разговора.

#команда #общение #непридуманное

Когда пора уволить клиента?

У одного нашего подопечного был клиент. Который платил. Платил регулярно. Проект двигался вперед, развивался.

Но с этим клиентом сменилось 7 менеджеров. Семь! За 1,5 года!

Каждый раз казалось, что дело в человеке со стороны агентства. Нужно найти сильнее, опытнее, лучше в коммуникации. Но потеря 7-го менеджера стала решающей и собственник забрал клиента себе. И через две недели… сам отказался от него.

Когда один человек не справляется — это может быть вопрос компетенций. Когда не справляются семь — стоит проверить другую гипотезу. Возможно, проблема уже в самом клиенте или в формате работы с ним.

Как понять, что клиента пора «уволить»?

Оценивать клиента только по выручке — опасная привычка.

Важно понимать:
— сколько он требует управленческого внимания;
— сколько исключений появляется в работе;
— сколько времени забирают конфликты и согласования;
— сколько людей уже сменилось на проекте;
— и как его обслуживание влияет на команду.

Если ради одного клиента приходится постоянно подключать руководителей, менять менеджеров, нарушать собственные правила и тушить пожары, это уже не операционная сложность. Это особенность сотрудничества.

Иногда отказ от такого клиента оказывается выгоднее, чем попытки сохранить его любой ценой. Потому что сильная команда, понятные процессы и управляемый бизнес почти всегда стоят дороже, чем один проблемный контракт.

#команда #клиенты #непридуманное

Самые дорогие решения редко выглядят дорогими в момент, когда ты их принимаешь

Обычно это не одно очевидное решение с большими последствиями, а десятки рядовых управленческих выборов, которые постепенно влияют на прибыль, команду и скорость роста агентства.

Собрали решения, которые чаще всего оказываются дороже, чем кажется.

1. Найм сотрудников

Каждый новый человек — это инвестиция. Ты вкладываешь время и деньги в поиск, адаптацию и обучение. Команда тратит ресурс на передачу знаний и настройку взаимодействия.

Если найм оказался неудачным — начинается новый цикл: снова поиск, обучение, перестройка процессов и восстановление команды после изменений. А иногда — исправление последствий ошибок, которые новый сотрудник успел совершить за это время. В итоге месяцы вложений могут не только не дать результата, но и создать дополнительные потери для бизнеса.

2. Повышение зарплат без расчёта экономики

Часто это решение принимается из хороших намерений: удержать сильного сотрудника, показать признание, поддержать человека. Но если повышение не связано с ростом ценности для бизнеса и не заложено в финансовую модель, расходы начинают расти быстрее доходов.

И в какой-то момент дополнительная стоимость команды начинает съедать прибыль.

3. Запуск новых услуг

Одна из самых частых ловушек роста: «давайте добавим ещё одно направление». Например, рядом с разработкой появляется брендинг, рядом с маркетингом — дизайн или консалтинг.

Проблема в том, что новое направление — это отдельный бизнес внутри бизнеса. Со своей экономикой, продажами, компетенциями и рисками. И очень часто оно забирает внимание собственника и команды у того, что уже приносит деньги.

4. Назначение сильного специалиста руководителем

Логика понятная: человек хорошо делает свою работу, значит, сможет управлять другими. Но управление — это другая профессия.

В итоге можно потерять сильного специалиста в своей роли и получить некомпетентного руководителя, который влияет уже не только на свой результат, но и на команду, процессы и бизнес в целом.

5. Несвоевременное увольнение

Обычно проблема начинается не с того, что сотрудник «плохой». Начинается с мыслей: «он хороший человек», «давно с нами», «вроде как справляется».

Но если человек перестал усиливать систему, каждый месяц ожидания расставания становится дополнительной стоимостью для бизнеса. И эта стоимость растет с каждым днем.

6. Найм «звёзд»

Кажется, что сильный человек из большой компании автоматически принесёт сильный результат. Но опыт работы в крупном бизнесе не всегда переносится в агентство.

Может не совпасть уровень самостоятельности, стиль работы, ожидания от процессов или скорость принятия решений. В больших компаниях такие специалисты часто работают внутри уже выстроенной системы: есть процессы, бренд, сильные руководители, поддерживающие функции.

В итоге агентство получает дорогого специалиста, которому нужно много внимания, но ожидаемого усиления системы не происходит.

7. Постоянные скидки клиентам

Одна скидка кажется мелочью. Но когда это становится привычным неконтролируемым способом закрывать сделки, агентство постепенно теряет управление своей экономикой и финансовая модель перестает сходиться.

8. Решения только на интуиции

Опыт собственника — сильный инструмент. Многие решения действительно невозможно принять только по цифрам.

Но проблема начинается, когда интуиция заменяет систему. Без финансовых показателей, процессов и правил даже сильный предприниматель постепенно накапливает ошибки и и цена этих ошибок обычно становится высокой.


У всех этих решений есть одна особенность: в момент принятия они выглядят нормальными и даже логичными. Но именно из таких решений складывается реальная стоимость управления агентством.

Сколько таких решений уже стоили твоему агентству денег?

#команда #финансы #руководителю #эффективность

Сергей Прокофьев – четверть века опыта

Первый сайт Сергей сделал еще на рубеже веков, первую веб-студию пробовал организовать еще 2003-м, а в 2004 году пришел в CreativePeople в качестве менеджера проектов.

На данный момент уже более 15 лет является управляющим партнером агентства и занимается его стратегическим развитием. За это время CreativePeople вошло во всевозможные ТОПы дизайн-студий и digital-агентств.

Завоевал множество наград фестивалей и конкурсов Золотой Сайт, Рейтинг Рунета, Тэглайн, Awwwards и других в качестве не только руководителя проекта, но и арт-директора. Член жюри отечественных и зарубежных конкурсов и фестивалей.

Параллельно с управлением CreativePeople открыл веб-продакшн Piratecode, участвовал в запуске CGI-студии Western Jack, пражской дизайн-студии Humbleteam, а также на протяжении 5 лет был сочувствующим партнером веб-продакшена Kira & Rock.

Оперировал оборотами портфеля компаний в полмиллиарда, прямо или косвенно управлял командой более чем в 150 человек.

«Играющий спонсор» футбольной команды «Ракета». Сноубордист и одновременно горнолыжник. Турист, велосипедист и теннисист. Именно теннисист – в падел не играет.

С особым удовольствием поможет вам с выстраиванием систем и процессов:
– стратегических;
– операционных;
– бюрократических;
– коммерческих;
– финансовых;
– структурных и организационных.

Независимо от направления и размера вашего бизнеса, имеет смысл пообщаться с Сергеем, чтобы обогатиться его въедливым и основательным подходом.

#СергейПрокофьев #ментор #люди

Когда договор — это первая проверка клиента

Многие агентства подписывают договоры заказчика почти без правок. Страшно спорить. Кажется, что любое замечание может поставить сделку под угрозу. Проще подписать и начать работать.

Но именно здесь часто закладываются будущие проблемы проекта.

Разберём реальный кейс.

Одно агентство выиграло тендер на субподряд. Работа интересная, бюджет устраивал. Оставалось оформить документы.

И тут началось… В договоре появились требования по страхованию, информационной безопасности, специальному оборудованию и ещё целый список обязательств, которые никак не были связаны с задачами агентства.

Стало понятно, что подрядчик просто передал документацию конечного заказчика, не разбираясь, что действительно относится к исполнителю. Либо сознательно переложил часть своих рисков.

Первое желание — подписать всё как есть.

Правильнее — остановиться и разобраться. Подключить юриста. Посмотреть, какие требования действительно обязательны, а какие можно обсудить.

И главное — начать задавать вопросы:
— Как именно будет использоваться этот документ?
— Это обязательное требование или его можно упростить?
— Что из этого действительно важно для проекта?

Иногда после такого разговора выясняется, что часть требований действительно необходима. Иногда — что половина пунктов давно устарела или попала в договор «по привычке». Именно поэтому договор не стоит воспринимать как документ, который нельзя обсуждать.

Это первая совместная работа с клиентом. Если уже на этом этапе невозможно задавать вопросы, обсуждать условия и искать разумные решения, велика вероятность, что так же будут обсуждаться сроки, бюджеты, дополнительные работы и ответственность в самом проекте.

А если клиент готов к диалогу, вы ещё до старта проекта снижаете риски, убираете лишние обязательства и выстраиваете партнёрские отношения вместо схемы «подписали — теперь разбирайтесь сами».

Договор — это не формальность. Это первая проверка того, насколько комфортно вам будет работать друг с другом.

#клиенты #непридуманное

Почему партнерство с клиентом начинается не с гибкости и не с жесткости

На всех этапах работы с клиентом — от продажи до операционного сопровождения — агентство может совершить одну из двух ошибок.

Либо старается уступать всегда, чтобы сохранить хорошие отношения. Либо начинает жестко защищать границы практически в любой спорной ситуации.

Проблема в том, что обе стратегии работают только до определенного момента.

Гибкость действительно помогает быстрее выстроить доверие. Проще пройти сложные переговоры, сохранить клиента после ошибки или найти решение в нестандартной ситуации.

Но если уступки становятся привычной моделью поведения, возникает дисбаланс. Бесплатных задач становится больше, скидки начинают восприниматься как норма, а дополнительная работа — как часть обязательств агентства. То, что раньше было исключением, становится ожиданием.

Умение обозначать границы тоже необходимо. Оно помогает не брать на себя чужую ответственность, защищать команду и не допускать решений, которые могут ухудшить результат проекта.

Но если на любой нестандартный запрос отвечать только защитой своих интересов, партнерство тоже не получится. Любая дополнительная просьба превращается в спор, обсуждение решения — в обсуждение договора, а клиент начинает воспринимать агентство как сторону, которая думает только о себе. И если появляется возможность работать с теми, с кем проще договариваться и находить решения, клиент, скорее всего, будет ее рассматривать.

В долгосрочных отношениях важен не выбор между гибкостью и жесткостью, а понимание того, как развивается взаимодействие между двумя сторонами.

Один из устойчивых принципов сотрудничества прост: сначала сделай шаг навстречу, а затем смотри, как отвечает другая сторона.

Агентство вполне может первым проявить гибкость: ускорить работу, взять дополнительную задачу или помочь клиенту в сложной ситуации.

При этом такой шаг должен оставаться осознанным бизнес-решением. Если дополнительное усилие помогает сохранить ценного клиента, укрепить отношения или при этом не разрушает экономику проекта — это может быть правильной инвестицией в сотрудничество.

Дальше важно смотреть не на отдельную уступку, а на общую динамику отношений.

Если клиент ценит вклад агентства, соблюдает договоренности, уважает время команды, помогает принимать решения и тоже готов вкладываться в совместную работу, партнерство становится сильнее.

Если же со временем агентство постоянно делает больше, берет на себя дополнительные риски, а клиент воспринимает это как новую норму, это уже сигнал о нарушении баланса. В такой ситуации важно не увеличивать количество уступок, а пересмотреть правила взаимодействия и обозначить границы.

Партнерство с клиентом строится не на постоянной гибкости и не на постоянной жесткости.

Оно строится на взаимности.

Сделать первый шаг навстречу почти всегда полезно. Но если со временем становится понятно, что этот вклад остается односторонним, задача агентства не в том, чтобы еще сильнее стараться заслужить доверие, а в том, чтобы сохранить здоровый баланс между интересами клиента и интересами собственного бизнеса.

#клиенты #хозяйке_на_заметку

Что меняется, когда агентство становится бизнесом

Практически каждое агентство начинает одинаково. Главный показатель успеха на старте — оборот. Чем больше клиентов, проектов и денег приходит в компанию, тем лучше кажется ситуация.

И на этом этапе это действительно работает. Собственник сам ведёт ключевые проекты, обычно знает экономику клиентов, понимает, что происходит в команде, и держит в голове практически всю компанию. Рост оборота часто означает, что бизнес развивается.

Но с ростом агентства меняются правила игры.

Проектов становится больше, появляются руководители, менеджеры, новые команды и сложные процессы. Собственник уже не может лично влиять на каждый проект и каждое решение. Результат начинает зависеть не только от количества работы, но и от того, насколько эффективно компания использует людей, время и деньги.

И в этот момент одного оборота становится недостаточно.

Можно увеличить выручку, нанять больше сотрудников, взять больше проектов — и при этом не стать прибыльнее. Вместе с масштабом могут вырасти расходы, снизиться маржинальность проектов или появиться неэффективность в управлении.

Поэтому меняется сама логика управления.

Если раньше главной задачей было загрузить команду и увеличить объём работы, то теперь важно понимать, какой результат этот объём приносит бизнесу.

Собственнику уже недостаточно видеть только выручку. Нужно понимать прибыльность проектов, маржинальность, эффективность использования команды, производительность руководителей и то, какие управленческие решения действительно усиливают компанию.

Именно поэтому в агентстве появляется регулярная управленческая отчётность. Она помогает смотреть не только на масштаб бизнеса, но и на качество его работы.

Это не значит, что оборот перестаёт быть важным. Он по-прежнему показывает уровень роста. Но сам по себе уже не отвечает на главный вопрос: становится ли компания сильнее как бизнес.

Именно этот переход отличает агентство, которое просто увеличивает объём работы, от агентства, которым можно управлять как полноценным бизнесом.

Следующий шаг — сделать так, чтобы этой логикой руководствовался не только собственник, но и вся команда: руководители, менеджеры и сотрудники. Об этом — в следующих постах.

#хозяйке_на_заметку #эффективность #финансы

Ловушка: расти или наводить порядок

В управлении агентством легко попасть в одну из двух крайностей.

Первая — всё время говорить про рост: новые клиенты, рынки, направления, масштабирование. Даже когда компания уже достигла уровня, на котором прежняя система управления начинает давать сбои.

Вторая — бесконечно улучшать то, что уже есть: настраивать процессы, прописывать правила, пересобирать роли, усиливать контроль. Следующий шаг при этом постоянно откладывается до момента, когда «всё будет готово».

Проблема в том, что ни одна из этих стратегий сама по себе не работает.

Компания не растёт по принципу «сначала наведём порядок, потом начнём развиваться». Но и расти бесконечно на одной и той же управленческой системе невозможно: каждый новый уровень создаёт новые требования к тому, как устроена компания.

Поэтому развитие обычно идёт циклами.

Компания делает рывок: берёт больше клиентов, выходит на новый рынок, запускает направление, меняет бизнес-модель. А затем наступает плато — компания уже работает на новом уровне и начинает под него перестраиваться.

На плато важно понять, например:
— что перестало работать на новом масштабе?
— от чего пора отказаться?
— какие новые процессы появились и что из них уже требует формализации?
— какие новые роли и зоны ответственности появились?
— что в системе управления теперь нужно пересобрать?

Это не пауза в развитии и не попытка просто «навести порядок». Компания перестраивает управление под ту реальность, которую создала своим ростом.

Но и здесь легко застрять. Если слишком долго совершенствовать уже работающую систему, развитие снова останавливается.

Поэтому собственнику важно в какой-то момент задать себе другой вопрос:

то, что сейчас не получается или хочется, можно решить внутри существующей системы — или для этого самой системе необходимо измениться?

Задача собственника — не выбирать между ростом и порядком. Она в том, чтобы вовремя увидеть, когда нужна стабилизация, а когда — движение вперед.

#руководителю #эффективность

+50 млн выручки. А сколько будет стоить этот рост?

Когда собственник ставит агентству цель вырасти, план часто начинается с цифры: нужно продать ещё, например, на 50 млн рублей.

Но +50 млн выручки — это не просто ещё несколько крупных контрактов. Чтобы получить этот объём и качественно его обслужить, агентству может потребоваться расширить или перестроить систему работы.

До постановки плана полезно пройтись по нескольким уровням:

— кого или что нужно добавить — в маркетинг, продажи, производство, управление;
— что потребуется изменить в работе — на этапах привлечения и обработки лидов, пресейла, планирования и реализации проектов;
— какая дополнительная мощность понадобится — сколько работы сможет выполнять текущая команда и где потребуется расширение;
— как изменится управление — появятся ли новые руководители, уровни контроля и координации.

После этого становится понятна реальная цена роста: не только расходы на дополнительные проекты, но и затраты на создание мощности, которая позволит этот объём получить и обслужить.

Поэтому экономику роста стоит считать не от дополнительных 50 млн выручки, а от дополнительной прибыли после всех затрат на её получение и обслуживание.

Тогда становится видно, что произойдёт с бизнесом после роста: агентство действительно заработает больше — или просто станет больше.

#эффективность #финансы

Как one night stand с клиентом перевести в длительные отношения?

Клиент пришёл в агентство с небольшой разовой задачей — например, сделать баннер. Агентство хорошо справилось и хочет продолжить сотрудничество.

Самая частая ошибка — открыть список услуг и думать: «Что из этого мы ещё можем продать клиенту?»

Сильное агентство смотрит иначе: что сейчас происходит у клиента, какая проблема стоит за его задачей и где здесь может быть полезна наша экспертиза.

Как это делать?

1. Продолжать видеть контекст, а не ждать новое ТЗ

После первой задачи агентство уже знает часть процессов клиента, его приоритеты и сложности. Эту информацию важно использовать дальше.

Не просто спрашивать: «Вам ещё что-нибудь нужно?», а интересоваться:

— что сейчас в приоритете;
— какие задачи появились;
— что изменилось;
— где возникли сложности.

Так можно увидеть следующую потребность ещё до того, как клиент оформит её в ТЗ.

2. Искать проблему за задачей

Одна задача часто показывает более системную проблему.

Например, клиент заказывает баннеры, а агентство видит, что каждый материал проходит пять кругов согласований. Возможно, проблема не в баннерах, а в отсутствии понятного процесса.

Или маркетинг постоянно заказывает новые материалы, потому что внутри компании никто не отвечает за их производство.

Здесь важно сначала проверить гипотезу:

«Мы видим такую ситуацию. Это действительно сейчас проблема?»

Если да — можно обсуждать решение. Если нет — не нужно создавать потребность искусственно.

3. Определить свою роль в решении

Одна и та же проблема может требовать разного участия агентства.

Если клиенту не хватает времени или экспертизы, агентство может разобраться в задаче, предложить решение и взять реализацию на себя.

Если менеджер со стороны клиента сам хорошо понимает, что делать, не нужно объяснять ему очевидное. Лучше понять его цели, ограничения и внутренние процессы и стать соучастником его работы.

И уже из этого определить, какая помощь агентства действительно нужна.

При этом сотрудничество — решение двоих.

Клиент может быть не готов сейчас: нет бюджета, ресурсов или задача не в приоритете. В таком случае не нужно дожимать продажу. Можно вернуться к разговору через три месяца, полгода или год — когда появится новый повод и потребность.

А может оказаться, что такого повода не будет. Это тоже нормальный результат.

Долгосрочный клиент появляется не тогда, когда агентство продало ему больше своих услуг. А когда агентство научилось видеть, где его экспертиза действительно помогает клиенту решать его задачи.

#хозяйке_на_заметку #клиенты

Пятница — день малых форм.

#хокку #команда #продажи

Нужно ли агентству любой ценой выходить на ЛПР?

Кажется логичным: чем выше удалось подняться в структуре клиента, тем лучше. Если текущий контакт не может принять решение — нужно идти к его руководителю, потом к директору, а в идеале добраться до человека, который действительно всё решает.

Но настоящая цель агентства заключается в том, чтобы понять, как принимается нужное решение и кто реально может на него повлиять.

1. Сначала нужно разобраться, кто участвует в решении

ЛПР — не обязательно один человек и не обязательно самый высокопоставленный руководитель.

В одном решении может быть тот, кто формулирует потребность, тот, кто выбирает подрядчика, тот, кто согласует бюджет, и тот, кто формально утверждает решение.

Поэтому сначала стоит разложить процесс: кто отвечает за задачу, кто выбирает, кто согласует, кто утверждает, а кого достаточно держать в курсе.

2. Затем — понять реальное влияние

Формальная должность не всегда показывает, кто действительно влияет на решение.

Директор может формально утверждать подрядчика, но полностью опираться на мнение команды. А менеджер без серьёзных полномочий может иметь большой вес, потому что именно он собирает информацию, формирует рекомендацию и знает внутреннюю кухню.

Поэтому важно смотреть не только на должность, но и на реальное влияние человека на конкретное решение.

3. Определить позицию ключевых людей

Влиятельный человек может поддерживать агентство, быть нейтральным, сомневаться или выступать против.

Это важнее, чем просто количество контактов. Лояльный менеджер может помочь пройти внутренний процесс, а влиятельный человек, который не доверяет агентству, — заблокировать решение.

Поэтому агентству полезно понимать: кто союзник, кто нейтрален, кто может стать блокером и почему.

4. И только после этого решать, нужно ли идти выше

Если решение действительно находится на уровне директора — нужен директор.

Если его может принять текущий контакт, выходить через его голову не только бессмысленно, но и рискованно для отношений. А если решение формируется несколькими подразделениями, одна встреча с ЛПР вообще не решит задачу.

Поэтому вопрос для агентства должен звучать не «Как нам выйти на ЛПР?», а:

«Как внутри этой компании принимается нужное нам решение, кто на него влияет и как оно проходит до финального согласования?»

#клиенты #хозяйке_на_заметку

Некоторыми из парадоксальных ответов и решений, постоянно возникающих во время наших консультаций с руководителями агентств, будем делиться по пятницам, в день малых форм на канале.

#парадокс #клиенты #финансы

Клиент хочет общаться только с руководителем. Стоит ли возвращать его к менеджеру?

Недавно разбирали, стоит ли любой ценой пробиваться к ЛПР клиента. Сегодня на повестке противоположная ситуация.

В агентстве есть менеджер, который ведёт проект, но клиент продолжает писать руководителю напрямую, зовёт его на встречи и предпочитает решать вопросы именно с ним.

Первая реакция понятна: зачем тогда вообще нужен менеджер? При этом просто сказать «общайтесь с менеджером» — не всегда оптимальное решение.

Желание клиента общаться с руководителем — это сигнал. Сначала стоит понять, какую проблему он таким образом решает.

Например, дело может быть в статусе. В некоторых компаниях и отраслях директор привык разговаривать с директором. Если для клиента это часть нормальной деловой коммуникации, ломать её ради собственной оргструктуры вряд ли имеет смысл.

Другая причина — клиент считает, что чем выше по статусу человек, тем надёжнее будет выполнена его задача. При этом он может не сомневаться в конкретном менеджере. Просто работает корпоративная привычка: если есть возможность обратиться к руководителю напрямую, лучше воспользоваться ею. Так клиент получает дополнительную уверенность, что его вопрос не потеряется, а при необходимости руководитель сможет повлиять на решение.

Ещё одна причина — клиент не доверяет менеджеру. Не уверен в его компетентности, не чувствует, что тот способен самостоятельно решить вопрос или защитить интересы клиента. Тогда недостаточно просто вернуть клиента к менеджеру. Нужно разобраться, почему доверия не возникает: проблема в компетенциях менеджера, его полномочиях, накопленном негативном опыте или в том, что руководитель сам не верит в менеджера и выстроил такую коммуникацию.

Наконец, клиент может идти к руководителю просто потому, что только он может принять нужное решение. Например, согласовать изменение условий, нестандартный бюджет или другой вопрос, который выходит за полномочия менеджера.

Руководителю не обязательно выбирать между «вести клиента самому» и «вообще с ним не общаться». Можно заранее определить, в каких ситуациях клиент работает с менеджером, а в каких подключается руководитель.

Текущие задачи, статусы, согласования и рабочие вопросы остаются у менеджера. Руководитель подключается к переговорам, конфликтам, изменениям условий и отношениям с ключевыми людьми со стороны клиента.

Время руководителя — ограниченный ресурс агентства. Поэтому главный вопрос не «должен ли я общаться с клиентом лично», а «где мое участие действительно влияет на отношения и результат, а где я просто выполняю работу, которую должен делать менеджер?».

#клиенты #руководителю

Два месяца. 30+ постов. И это только начало

Каналу уже больше двух месяцев и пришла пора вспомнить, что мы успели за это время. 

Начали с парадоксальной мысли, что иногда, чтобы сохранить клиента, агентству нужно перестать пытаться удержать его любой ценой.  

Познакомились с нашими менторами Анной Герт и Сергеем Прокофьевым.  

Самым читаемым стал пост о том, стоит ли любой ценой прорываться к ЛПР клиента.

На втором месте – разбор того, как одиночный проект перевести в долгосрочное сотрудничество.      

Меньше всего читателей у текста с разбором ситуации, когда продажи держатся всего на одном человеке. А зря! Тема важная, уделите этому посту внимание.  

А под конец отчетного периода к лонгридам добавились малые формы – #хокку и #парадокс.    

Спасибо, что вы с нами. Дальше – больше. Так что приглашайте в канал своих знакомых руководителей, менеджеров, а главное – руководителей агентств.  Нам есть, о чем пообщаться.