ПЕРЕДЕЛАТЬ СЛЕГКА
Представьте: сделали коллеги классную-прекрасную штуку. Хотели поставить такую чуть ли не в каждую квартиру, но получилось дорого. Нашли компромисс: одна большая установка на многоквартирный дом. Изделия пошли в серию.
Потом снова вспомнили первоначальную мечту:
— А давайте всё-таки сделаем квартирную версию. Поменьше, послабее и дешевле.
Пришли к главному инженеру:
— Переделай слегка. Чего тебе стоит?
Ну да. Слегка.
Только у главного инженера очередь других разработок и, как назло, в сутках всё ещё 24 часа.
Бизнес требует не ждать.
Собрали трёх молодых инженеров, дали им чертежи, требования и документацию по работающему изделию. Добавили ИИ — быстрее читать документы, искать варианты, помогать с расчётами.
Логика совершенно нормальная. Изделие уже существует, основные решения приняты, многое записано. Пусть новая команда попробует сделать сама, а главный инженер потом посмотрит.
Только свободного времени у него от этого почему-то не появилось.
Может оказаться, что команда подготовит отличный вариант и проверка займёт два часа.
А может — что главному инженеру сначала придётся разобраться, что именно они сделали, потом обнаружить пропущенные ограничения, объяснить, почему «очевидное решение» пять лет назад уже пробовали, и в конце переделать половину конструкции.
И это не только наши грабли.
В Ford тоже решили, что ИИ и уже записанных требований к автомобилю будет достаточно для качественного результата.
И облажались.
В 2026 году вице-президент Ford Чарльз Пун сформулировал это почти без дипломатии: компания ошибочно считала, что достаточно подключить ИИ и загрузить существующие требования — и на выходе получится качественный продукт. Он же признал, что Ford недооценил опыт наиболее знающих инженеров.
В рамках работы над качеством Ford пришлось привлечь около 300 опытных инженеров к ранней проверке новых разработок. Причём их специально освободили от ежедневной производственной текучки: они проводят обязательные разборы конструкций до того, как чертежи уходят в производство.
Для нашей истории важно не число 300.
Важно, что Ford сначала переоценил, сколько опыта уже можно заменить требованиями, автоматизацией и ИИ. А потом пришлось снова выделять опытных людей и их время.
У нас пока этого ресурса нет.
Есть только фраза:
— Главный инженер потом посмотрит.
Прекрасно.
А когда?
Ведь именно потому, что времени у него не было, мы и отдали задачу другой команде.
И здесь появляется очень удобная управленческая иллюзия.
Мы предполагаем, что молодая команда с документацией и ИИ справится самостоятельно. Но одновременно держим в голове запасной вариант: если что-то пойдёт не так, главный инженер подключится.
То есть его времени в плане вроде бы нет.
Но пользоваться им мы уже собираемся.
Вот это и есть бесплатная страховка, которой на самом деле не существует.
Если без главного инженера задача не закрывается, вариантов немного: освободить ему время, найти другого специалиста, изменить срок или пересмотреть сам план разработки.
Какой вариант правильный — зависит от задачи.
Но есть вариант, который точно не работает: оставить человеку всю прежнюю очередь и поверх неё незаметно положить ещё одну работу со словами:
Вот что я бы проверял, когда это слышу:
Не только:
«Справятся ли молодые инженеры с ИИ?»
А ещё:
«Если не справятся — где в нашем плане человек, который должен будет их вытащить?»
Потому что:
«Он потом посмотрит» — не план, если его время уже занято другими проектами.
Источники: Bloomberg News ; Ford / From the Road.
#EAMT #управление #экспертиза #разработка #ИИ #организации
Представьте: сделали коллеги классную-прекрасную штуку. Хотели поставить такую чуть ли не в каждую квартиру, но получилось дорого. Нашли компромисс: одна большая установка на многоквартирный дом. Изделия пошли в серию.
Потом снова вспомнили первоначальную мечту:
— А давайте всё-таки сделаем квартирную версию. Поменьше, послабее и дешевле.
Пришли к главному инженеру:
— Переделай слегка. Чего тебе стоит?
Ну да. Слегка.
Только у главного инженера очередь других разработок и, как назло, в сутках всё ещё 24 часа.
Бизнес требует не ждать.
Собрали трёх молодых инженеров, дали им чертежи, требования и документацию по работающему изделию. Добавили ИИ — быстрее читать документы, искать варианты, помогать с расчётами.
Логика совершенно нормальная. Изделие уже существует, основные решения приняты, многое записано. Пусть новая команда попробует сделать сама, а главный инженер потом посмотрит.
Только свободного времени у него от этого почему-то не появилось.
Может оказаться, что команда подготовит отличный вариант и проверка займёт два часа.
А может — что главному инженеру сначала придётся разобраться, что именно они сделали, потом обнаружить пропущенные ограничения, объяснить, почему «очевидное решение» пять лет назад уже пробовали, и в конце переделать половину конструкции.
И это не только наши грабли.
В Ford тоже решили, что ИИ и уже записанных требований к автомобилю будет достаточно для качественного результата.
И облажались.
В 2026 году вице-президент Ford Чарльз Пун сформулировал это почти без дипломатии: компания ошибочно считала, что достаточно подключить ИИ и загрузить существующие требования — и на выходе получится качественный продукт. Он же признал, что Ford недооценил опыт наиболее знающих инженеров.
В рамках работы над качеством Ford пришлось привлечь около 300 опытных инженеров к ранней проверке новых разработок. Причём их специально освободили от ежедневной производственной текучки: они проводят обязательные разборы конструкций до того, как чертежи уходят в производство.
Для нашей истории важно не число 300.
Важно, что Ford сначала переоценил, сколько опыта уже можно заменить требованиями, автоматизацией и ИИ. А потом пришлось снова выделять опытных людей и их время.
У нас пока этого ресурса нет.
Есть только фраза:
— Главный инженер потом посмотрит.
Прекрасно.
А когда?
Ведь именно потому, что времени у него не было, мы и отдали задачу другой команде.
И здесь появляется очень удобная управленческая иллюзия.
Мы предполагаем, что молодая команда с документацией и ИИ справится самостоятельно. Но одновременно держим в голове запасной вариант: если что-то пойдёт не так, главный инженер подключится.
То есть его времени в плане вроде бы нет.
Но пользоваться им мы уже собираемся.
Вот это и есть бесплатная страховка, которой на самом деле не существует.
Если без главного инженера задача не закрывается, вариантов немного: освободить ему время, найти другого специалиста, изменить срок или пересмотреть сам план разработки.
Какой вариант правильный — зависит от задачи.
Но есть вариант, который точно не работает: оставить человеку всю прежнюю очередь и поверх неё незаметно положить ещё одну работу со словами:
— Ты там только посмотри быстренько.
Вот что я бы проверял, когда это слышу:
Не только:
«Справятся ли молодые инженеры с ИИ?»
А ещё:
«Если не справятся — где в нашем плане человек, который должен будет их вытащить?»
Потому что:
«Он потом посмотрит» — не план, если его время уже занято другими проектами.
Источники: Bloomberg News ; Ford / From the Road.
#EAMT #управление #экспертиза #разработка #ИИ #организации
❤11👍3👏3👎2❤🔥1
КТО ЕЩЁ СДЕЛАЛ «УСПЕХ ЯКОККИ»?
На полке восемь историй успеха.
Якокка. Найт. Джобс. Маск. Безос. Уолтон. Брэнсон. Крок.
Такие книги легко читать как учебники: герой-провидец сделал ход, компания взлетела — запоминаем ход и пытаемся повторить.
Возьмём «Карьеру менеджера» Ли Якокки и посмотрим, из чьей работы на самом деле состояли результаты, которые сегодня связывают с его именем.
И довольно быстро рядом с фамилией Якокки появляется другая.
Хэл Сперлих.
Начнём с Mustang
Якокку до сих пор называют «отцом Mustang». Но The Henry Ford отдельно отмечает вклад Сперлиха: именно ему приписывают идею строить Mustang на существующей платформе Falcon. Это позволило существенно снизить стоимость и сроки разработки. Сам автомобиль создавался большой командой инженеров и дизайнеров. (The Henry Ford)
При этом роль Якокки была вполне реальной: он увидел рынок молодых покупателей, участвовал в формировании концепции, поддерживал проект внутри Ford, добивался ресурсов и выводил Mustang на рынок. (The Henry Ford)
То есть уже здесь привычная формула «Якокка создал Mustang» оказывается слишком простой.
А дальше Сперлих появляется снова.
В Ford он продвигал идею небольшого переднеприводного фургона. Проект не запустили, а самого Сперлиха уволили. Позже Якокка рассказывал, что Генри Форд II фактически заставил его это сделать. (MotorTrend)
Сперлих ушёл в Chrysler.
В 1977 году — раньше Якокки.
По воспоминаниям самого Сперлиха, уже там он запустил работу над тем, что позже стало K-cars и минивэном. После увольнения Якокки из Ford именно Сперлих уговаривал его перейти в Chrysler и показывал эти проекты. (MotorTrend)
Позже K-cars дали Chrysler денежный поток, который, по словам Сперлиха, помог профинансировать минивэн. Минивэн стал ещё одним большим продуктовым успехом компании. (MotorTrend)
Получается любопытная повторяемость.
Mustang — рядом Якокка и Сперлих.
Восстановление Chrysler — снова Якокка и Сперлих.
MotorTrend прямо отмечал, что и в истории Mustang, и в истории минивэна большую часть публичного признания получил Якокка. Это оценка издания, а не доказательство того, что сам Якокка сознательно присваивал чужие заслуги. (MotorTrend)
Самый простой вывод — объявить, что настоящий герой вообще Сперлих, а Якокка просто удачно стоял рядом.
Но это будет та же ошибка. Только с другой фамилией.
Их работа была разной и пересекалась.
Если судить по этим эпизодам, у Сперлиха особенно заметна продуктовая сила: увидеть новую категорию, собрать из существующих технологий новый продукт и найти для него работающую экономику.
У Якокки в этих же эпизодах особенно заметна способность увидеть рынок, провести идею через большую организацию, получить ресурсы и мобилизовать вокруг неё поддержку. Но и это разделение условно: их роли пересекались.
В Chrysler это видно особенно хорошо.
Компания была близка к банкротству, и Якокка — человек, много говоривший о свободном предпринимательстве, — пошёл просить федеральные гарантии.
Сенатор Уильям Проксмайр спросил его, не противоречит ли это прежней позиции.
Якокка ответил:
«Да, противоречит».
И сказал, что без федеральной гарантии Chrysler не спасти. (American Archive)
Раньше я видел здесь обычное переобувание. Если честно, это ощущение до конца не исчезло. Но к вопросу о его управленческом вкладе это имеет лишь косвенное отношение.
Chrysler получил около $1,2 млрд частных займов под федеральные гарантии и затем погасил их досрочно. GAO отмечало, что без государственной поддержки достаточное частное финансирование компании было маловероятно. (GAO) (UPI)
На полке восемь историй успеха.
Якокка. Найт. Джобс. Маск. Безос. Уолтон. Брэнсон. Крок.
Такие книги легко читать как учебники: герой-провидец сделал ход, компания взлетела — запоминаем ход и пытаемся повторить.
Возьмём «Карьеру менеджера» Ли Якокки и посмотрим, из чьей работы на самом деле состояли результаты, которые сегодня связывают с его именем.
И довольно быстро рядом с фамилией Якокки появляется другая.
Хэл Сперлих.
Начнём с Mustang
Якокку до сих пор называют «отцом Mustang». Но The Henry Ford отдельно отмечает вклад Сперлиха: именно ему приписывают идею строить Mustang на существующей платформе Falcon. Это позволило существенно снизить стоимость и сроки разработки. Сам автомобиль создавался большой командой инженеров и дизайнеров. (The Henry Ford)
При этом роль Якокки была вполне реальной: он увидел рынок молодых покупателей, участвовал в формировании концепции, поддерживал проект внутри Ford, добивался ресурсов и выводил Mustang на рынок. (The Henry Ford)
То есть уже здесь привычная формула «Якокка создал Mustang» оказывается слишком простой.
А дальше Сперлих появляется снова.
В Ford он продвигал идею небольшого переднеприводного фургона. Проект не запустили, а самого Сперлиха уволили. Позже Якокка рассказывал, что Генри Форд II фактически заставил его это сделать. (MotorTrend)
Сперлих ушёл в Chrysler.
В 1977 году — раньше Якокки.
По воспоминаниям самого Сперлиха, уже там он запустил работу над тем, что позже стало K-cars и минивэном. После увольнения Якокки из Ford именно Сперлих уговаривал его перейти в Chrysler и показывал эти проекты. (MotorTrend)
Позже K-cars дали Chrysler денежный поток, который, по словам Сперлиха, помог профинансировать минивэн. Минивэн стал ещё одним большим продуктовым успехом компании. (MotorTrend)
Получается любопытная повторяемость.
Mustang — рядом Якокка и Сперлих.
Восстановление Chrysler — снова Якокка и Сперлих.
MotorTrend прямо отмечал, что и в истории Mustang, и в истории минивэна большую часть публичного признания получил Якокка. Это оценка издания, а не доказательство того, что сам Якокка сознательно присваивал чужие заслуги. (MotorTrend)
Самый простой вывод — объявить, что настоящий герой вообще Сперлих, а Якокка просто удачно стоял рядом.
Но это будет та же ошибка. Только с другой фамилией.
Их работа была разной и пересекалась.
Если судить по этим эпизодам, у Сперлиха особенно заметна продуктовая сила: увидеть новую категорию, собрать из существующих технологий новый продукт и найти для него работающую экономику.
У Якокки в этих же эпизодах особенно заметна способность увидеть рынок, провести идею через большую организацию, получить ресурсы и мобилизовать вокруг неё поддержку. Но и это разделение условно: их роли пересекались.
В Chrysler это видно особенно хорошо.
Компания была близка к банкротству, и Якокка — человек, много говоривший о свободном предпринимательстве, — пошёл просить федеральные гарантии.
Сенатор Уильям Проксмайр спросил его, не противоречит ли это прежней позиции.
Якокка ответил:
«Да, противоречит».
И сказал, что без федеральной гарантии Chrysler не спасти. (American Archive)
Раньше я видел здесь обычное переобувание. Если честно, это ощущение до конца не исчезло. Но к вопросу о его управленческом вкладе это имеет лишь косвенное отношение.
Chrysler получил около $1,2 млрд частных займов под федеральные гарантии и затем погасил их досрочно. GAO отмечало, что без государственной поддержки достаточное частное финансирование компании было маловероятно. (GAO) (UPI)
🤔6🤡4❤3👍2🙏2❤🔥1🥰1🤮1
То есть Якокка мог не быть человеком, который придумал продукты, сыгравшие важную роль в восстановлении Chrysler.
Если судить по этим эпизодам, Якокка делал другую работу: добивался финансирования, проводил решения через организацию и помогал доводить продукты до рынка.
И тогда вопрос «кто сделал результат?» перестаёт иметь простой ответ.
Сперлих?
Якокка?
Инженеры?
Кредиторы?
Государство?
Рынок?
Значит ли это, что у Якокки нечему учиться?
Нет.
Но не потому, что «Якокка создал Mustang» или «Якокка спас Chrysler».
Интереснее отдельно изучать, какую работу в этих результатах действительно делал он — и какую делали люди вокруг него.
Поэтому следующий раз, когда я открою историю великого CEO, первым будет не вопрос:
«Что у него скопировать?»
А другой:
Из чьей работы на самом деле состоял результат, который мы сегодня называем именем одного человека?
Пожалуй, поэтому истории успеха интереснее читать не как учебники.
А как расследования.
#управление #менеджмент #лидерство #организации #историиуспеха
Если судить по этим эпизодам, Якокка делал другую работу: добивался финансирования, проводил решения через организацию и помогал доводить продукты до рынка.
И тогда вопрос «кто сделал результат?» перестаёт иметь простой ответ.
Сперлих?
Якокка?
Инженеры?
Кредиторы?
Государство?
Рынок?
Имя руководителя становится названием результата — и за этим легко перестать видеть работу, из которой этот результат был собран.
Значит ли это, что у Якокки нечему учиться?
Нет.
Но не потому, что «Якокка создал Mustang» или «Якокка спас Chrysler».
Интереснее отдельно изучать, какую работу в этих результатах действительно делал он — и какую делали люди вокруг него.
Поэтому следующий раз, когда я открою историю великого CEO, первым будет не вопрос:
«Что у него скопировать?»
А другой:
Из чьей работы на самом деле состоял результат, который мы сегодня называем именем одного человека?
Пожалуй, поэтому истории успеха интереснее читать не как учебники.
А как расследования.
#управление #менеджмент #лидерство #организации #историиуспеха
👏8💯4👀4👍2🍾2❤🔥1😐1
ВЫ БЫ НАНЯЛИ ЛИ ЯКОККУ?
Представьте, что к вам на собеседование приходит Ли, мать его, Якокка.
Хочет работать коммерческим директором.
В резюме Ford, Mustang, Chrysler. Денег просит много. Но допустим, деньги у нас есть.
Ну что, берём?
Я бы очень хотел.
Передо мной человек, который участвовал в создании одного из самых знаменитых автомобилей в истории и руководил вытаскиванием Chrysler из тяжелейшего кризиса.
Тут хочется не собеседование проводить, а спросить, когда он сможет выйти на работу.
И вот именно в этот момент я бы себе не доверял.
Потому что нанимаю я Якокку, а мысленно уже покупаю Mustang и спасение Chrysler.
Хотя ни Ford, ни Chrysler ко мне вместе с ним не переедут.
Я фактически делаю две ставки.
Первая: прошлые успехи действительно во многом объяснялись способностями Якокки, а не только системой, командой, рынком и людьми, которые остались за кадром.
Вторая: эти способности сработают у меня.
И если первую ещё можно как-то проверить, то со второй всё гораздо веселее.
В моей компании другие люди. Другая история. Другие ресурсы. Есть команда, которую я не собираюсь разгонять ради нового начальника. Есть решения, которые принимаю не я. Есть собственник, который вполне может сказать «нет», даже когда Якокка уверен, что надо сказать «да».
А мы помним, что с Генри Фордом II у него отношения тоже не сложились.
Теперь представьте: этот человек сидит напротив меня, а я пытаюсь понять, что произойдёт, когда его выдающиеся способности встретятся с нашими совершенно невыдающимися ограничениями.
Может, мы получим второй Chrysler.
А может, два очень дорогих управленца будут полгода выяснять, кто здесь главный.
И знаете, что обиднее всего? Оба сценария до подписания контракта могут выглядеть одинаково убедительно.
Поэтому я бы перестал спрашивать Якокку, как он добился своих великих результатов. Разобрать прошлое, конечно, необходимо. Но устраивать третье интервью ради очередной порции восхищения его биографией — удовольствие сомнительное.
Я бы положил на стол нашу реальность.
Вот компания. Вот команда, которую я хочу сохранить. Вот деньги. Вот ограничения. Вот решения, которые находятся не в твоих полномочиях.
А вот результат, за который мы готовы тебе платить.
Что будешь делать?
Мне гораздо интереснее увидеть, что в моей картине он поставит под сомнение, где увидит главное ограничение и с какими условиями вообще не согласится работать.
И самое интересное — в какой момент скажет:
«Павел, при таких вводных я вам этот результат не обещаю».
Вот тут собеседование наконец начнётся.
Возможно, после такого разговора я пойму, что кандидат нам не подходит. А возможно — что часть проблемы находится не в кандидате, а в условиях, которые я сам считаю нормальными.
Но даже если мы идеально проведём интервью, неопределённость никуда не денется.
Якокка может оказаться неподходящим. Я могу ошибиться. Рынок может измениться. Собственник может передумать.
Никакого волшебного вопроса, который гарантирует удачный найм, у меня нет.
И вот после всего этого передо мной по-прежнему сидит Ли Якокка.
Согласен работать.
Деньги есть.
Берём?
Хочется ужасно.
И ссыкотно тоже.
#почемуорганизацииработаютименнотак #управление #найм #руководитель #команда #EAMT
Представьте, что к вам на собеседование приходит Ли, мать его, Якокка.
Хочет работать коммерческим директором.
В резюме Ford, Mustang, Chrysler. Денег просит много. Но допустим, деньги у нас есть.
Ну что, берём?
Я бы очень хотел.
Передо мной человек, который участвовал в создании одного из самых знаменитых автомобилей в истории и руководил вытаскиванием Chrysler из тяжелейшего кризиса.
Тут хочется не собеседование проводить, а спросить, когда он сможет выйти на работу.
И вот именно в этот момент я бы себе не доверял.
Потому что нанимаю я Якокку, а мысленно уже покупаю Mustang и спасение Chrysler.
Хотя ни Ford, ни Chrysler ко мне вместе с ним не переедут.
Я фактически делаю две ставки.
Первая: прошлые успехи действительно во многом объяснялись способностями Якокки, а не только системой, командой, рынком и людьми, которые остались за кадром.
Вторая: эти способности сработают у меня.
И если первую ещё можно как-то проверить, то со второй всё гораздо веселее.
В моей компании другие люди. Другая история. Другие ресурсы. Есть команда, которую я не собираюсь разгонять ради нового начальника. Есть решения, которые принимаю не я. Есть собственник, который вполне может сказать «нет», даже когда Якокка уверен, что надо сказать «да».
А мы помним, что с Генри Фордом II у него отношения тоже не сложились.
Теперь представьте: этот человек сидит напротив меня, а я пытаюсь понять, что произойдёт, когда его выдающиеся способности встретятся с нашими совершенно невыдающимися ограничениями.
Может, мы получим второй Chrysler.
А может, два очень дорогих управленца будут полгода выяснять, кто здесь главный.
И знаете, что обиднее всего? Оба сценария до подписания контракта могут выглядеть одинаково убедительно.
Поэтому я бы перестал спрашивать Якокку, как он добился своих великих результатов. Разобрать прошлое, конечно, необходимо. Но устраивать третье интервью ради очередной порции восхищения его биографией — удовольствие сомнительное.
Я бы положил на стол нашу реальность.
Вот компания. Вот команда, которую я хочу сохранить. Вот деньги. Вот ограничения. Вот решения, которые находятся не в твоих полномочиях.
А вот результат, за который мы готовы тебе платить.
Что будешь делать?
Мне гораздо интереснее увидеть, что в моей картине он поставит под сомнение, где увидит главное ограничение и с какими условиями вообще не согласится работать.
И самое интересное — в какой момент скажет:
«Павел, при таких вводных я вам этот результат не обещаю».
Вот тут собеседование наконец начнётся.
Возможно, после такого разговора я пойму, что кандидат нам не подходит. А возможно — что часть проблемы находится не в кандидате, а в условиях, которые я сам считаю нормальными.
Но даже если мы идеально проведём интервью, неопределённость никуда не денется.
Якокка может оказаться неподходящим. Я могу ошибиться. Рынок может измениться. Собственник может передумать.
Никакого волшебного вопроса, который гарантирует удачный найм, у меня нет.
SF-072
Когда мы нанимаем руководителя по его прошлым результатам, мы делаем две ставки: что эти результаты действительно связаны с его способностями и что эти способности сработают в нашей системе.
И вот после всего этого передо мной по-прежнему сидит Ли Якокка.
Согласен работать.
Деньги есть.
Берём?
Хочется ужасно.
И ссыкотно тоже.
#почемуорганизацииработаютименнотак #управление #найм #руководитель #команда #EAMT
👍20❤8🤯5👏2🤗2❤🔥1🤓1👀1
Обычно здесь я пишу об организациях и управлении, почти не рассказывая о собственной работе.
Но сегодня хочется сделать исключение.
Команда Lumasky подготовила шоу дронов для прощального матча Лионеля Месси за сборную Аргентины.
Я знаю этих ребят и очень рад, что они участвуют в событиях такого масштаба.
Горжусь ими.
За несколькими минутами красивого зрелища — огромный труд людей, которых зритель никогда не увидит.
Сегодня просто хочу показать, что у них получилось.
https://www.youtube.com/watch?v=XYSvz75Av7o
Но сегодня хочется сделать исключение.
Команда Lumasky подготовила шоу дронов для прощального матча Лионеля Месси за сборную Аргентины.
Я знаю этих ребят и очень рад, что они участвуют в событиях такого масштаба.
Горжусь ими.
За несколькими минутами красивого зрелища — огромный труд людей, которых зритель никогда не увидит.
Сегодня просто хочу показать, что у них получилось.
https://www.youtube.com/watch?v=XYSvz75Av7o
🔥17👏5👎4👍3😱2
СИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА — ЕЩЁ НЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВО
Есть особое удовольствие в том, чтобы поймать сложную историю одной фразой. До этого долго разбираешь, кто что решил, как это повлияло на других и почему результат оказался именно таким. А потом вдруг находишь слова, после которых всё как будто встаёт на место.
Так появился мой список SF — Strong Formulations, или сильных формулировок. Некоторые уже встречались в канале под номерами. Сначала я просто сохранял удачные мысли, пока не заметил одну неприятную вещь: чем красивее получается объяснение, тем меньше хочется сомневаться в его правильности.
Особенно легко объяснять, когда результат уже известен. События выстраиваются в стройную историю — только непонятно, действительно ли ты обнаружил причину или подобрал к финалу подходящий сюжет.
Вот
SF-013:
«Организация теряет управляемость не тогда, когда люди перестают работать, а тогда, когда начинают работать ради разных результатов».
Представим: продажи обещают клиентам короткие сроки ради выполнения плана, а производство собирает заказы в крупные партии ради снижения себестоимости. Оба подразделения улучшают свои показатели, но клиенты получают заказы с опозданием.
Очень хочется объявить причину найденной: у всех разные цели. Осталось согласовать показатели и потребовать командной работы.
Но что, если производство просто перегружено? Или партии собирают не ради красивой себестоимости, а потому, что иначе не позволяет технология? А если руководство прекрасно видит противоречие и сознательно выбирает экономию ценой сроков, то мы, возможно, имеем дело с неудачным решением, но ещё не с потерей управляемости.
Чтобы разобраться, я бы взял несколько выполненных и сорванных заказов и восстановил их путь: когда обещали срок, где заказ остановился, почему его не запускали и кто мог изменить решение. Иначе легко потратить месяцы на согласование целей, хотя проблема была совсем в другом месте.
Но даже если причина задержек — конфликт целей, остаётся выяснить, замечает ли компания это противоречие и способна ли изменить решения, из-за которых страдает общий результат.
SF-013 мне по-прежнему нравится. Она заставляет обратить внимание на ситуации, когда каждый хорошо выполняет свою работу, а общий результат ухудшается. Но она подсказывает, куда смотреть, а не сообщает, что причина уже доказана.
Есть ещё
SF-068:
«Одинаковый симптом не даёт права на одинаковое управленческое воздействие».
Два сотрудника говорят руководителю: «Я свою часть сделал». Один передал задачу соседнему отделу и считает, что его ответственность закончилась. Другой понимает, что общий результат не достигнут, но не может снять возникшее препятствие без чужого решения.
Можно собрать обоих и объяснить им, что надо быть ответственнее. Разговор получится убедительным. Только у одного, возможно, нужно менять порядок передачи задач, а другому — дать способ вовремя получить необходимое решение.
Да, иногда одинаковое решение подойдёт обоим. Но мы узнаем это, только когда разберёмся в причинах. А выбирать воздействие по одной и той же произнесённой фразе — значит угадывать, а не управлять.
Для меня важнее другое: выдержит ли моя мысль встречу с фактами и поможет ли не потратить силы на исправление не той проблемы?
Так список красивых фраз постепенно становится реестром SF — частью EAMT, моего прикладного подхода к диагностике организаций. В нём есть гипотезы о причинах, управленческие принципы и различия между похожими ситуациями. Некоторые придётся проверять на новых случаях, другие — ограничивать условиями, а от каких-то отказываться.
Теперь я стараюсь спрашивать себя: что могло бы убедить меня, что в этой ситуации моя формулировка не работает? И какое решение я приму иначе, если она окажется полезной?
Если ответов нет, возможно, передо мной пока всего лишь удачная мысль. Её тоже жалко выбрасывать.
Но менять на её основании организацию я бы не стал.
#EAMT #SF #сильныеформулировки #организационнаядиагностика
Есть особое удовольствие в том, чтобы поймать сложную историю одной фразой. До этого долго разбираешь, кто что решил, как это повлияло на других и почему результат оказался именно таким. А потом вдруг находишь слова, после которых всё как будто встаёт на место.
Так появился мой список SF — Strong Formulations, или сильных формулировок. Некоторые уже встречались в канале под номерами. Сначала я просто сохранял удачные мысли, пока не заметил одну неприятную вещь: чем красивее получается объяснение, тем меньше хочется сомневаться в его правильности.
Особенно легко объяснять, когда результат уже известен. События выстраиваются в стройную историю — только непонятно, действительно ли ты обнаружил причину или подобрал к финалу подходящий сюжет.
Вот
SF-013:
«Организация теряет управляемость не тогда, когда люди перестают работать, а тогда, когда начинают работать ради разных результатов».
Представим: продажи обещают клиентам короткие сроки ради выполнения плана, а производство собирает заказы в крупные партии ради снижения себестоимости. Оба подразделения улучшают свои показатели, но клиенты получают заказы с опозданием.
Очень хочется объявить причину найденной: у всех разные цели. Осталось согласовать показатели и потребовать командной работы.
Но что, если производство просто перегружено? Или партии собирают не ради красивой себестоимости, а потому, что иначе не позволяет технология? А если руководство прекрасно видит противоречие и сознательно выбирает экономию ценой сроков, то мы, возможно, имеем дело с неудачным решением, но ещё не с потерей управляемости.
Чтобы разобраться, я бы взял несколько выполненных и сорванных заказов и восстановил их путь: когда обещали срок, где заказ остановился, почему его не запускали и кто мог изменить решение. Иначе легко потратить месяцы на согласование целей, хотя проблема была совсем в другом месте.
Но даже если причина задержек — конфликт целей, остаётся выяснить, замечает ли компания это противоречие и способна ли изменить решения, из-за которых страдает общий результат.
SF-013 мне по-прежнему нравится. Она заставляет обратить внимание на ситуации, когда каждый хорошо выполняет свою работу, а общий результат ухудшается. Но она подсказывает, куда смотреть, а не сообщает, что причина уже доказана.
Есть ещё
SF-068:
«Одинаковый симптом не даёт права на одинаковое управленческое воздействие».
Два сотрудника говорят руководителю: «Я свою часть сделал». Один передал задачу соседнему отделу и считает, что его ответственность закончилась. Другой понимает, что общий результат не достигнут, но не может снять возникшее препятствие без чужого решения.
Можно собрать обоих и объяснить им, что надо быть ответственнее. Разговор получится убедительным. Только у одного, возможно, нужно менять порядок передачи задач, а другому — дать способ вовремя получить необходимое решение.
Да, иногда одинаковое решение подойдёт обоим. Но мы узнаем это, только когда разберёмся в причинах. А выбирать воздействие по одной и той же произнесённой фразе — значит угадывать, а не управлять.
Для меня важнее другое: выдержит ли моя мысль встречу с фактами и поможет ли не потратить силы на исправление не той проблемы?
Так список красивых фраз постепенно становится реестром SF — частью EAMT, моего прикладного подхода к диагностике организаций. В нём есть гипотезы о причинах, управленческие принципы и различия между похожими ситуациями. Некоторые придётся проверять на новых случаях, другие — ограничивать условиями, а от каких-то отказываться.
Теперь я стараюсь спрашивать себя: что могло бы убедить меня, что в этой ситуации моя формулировка не работает? И какое решение я приму иначе, если она окажется полезной?
Если ответов нет, возможно, передо мной пока всего лишь удачная мысль. Её тоже жалко выбрасывать.
Но менять на её основании организацию я бы не стал.
#EAMT #SF #сильныеформулировки #организационнаядиагностика
🤓9❤6👏5💯3👍1🔥1
В 25 ТЫ ЕЩЁ НЕ ШАРИШЬ. В 55 — УЖЕ НЕ ВЫВОЗИШЬ.
Молодой сотрудник предлагает убрать два согласования из процесса закупок, потому что из-за них задерживаются комплектующие. Опытный руководитель возражает: эти согласования появились после дорогостоящей ошибки и защищают компанию от её повторения.
Кто прав?
Понятия не имею. Нужно разобраться, сколько времени теряется на согласованиях, какие ошибки они предотвращают и во что всё это обходится компании. Возможно, согласования давно пора отменить. А может, молодой сотрудник просто не понимает, сколько стоит ошибка, от которой они защищают.
Но зачем так усложнять?
— Типичный зумер. Сначала опыта наберись.
— Типичный совок. Боится любых изменений.
Всё, разобрались. Можно возвращаться к работе — если комплектующие когда-нибудь доедут.
В 2026 году исследователи НИУ ВШЭ опубликовали работу на основе 20 глубинных интервью с работодателями Санкт-Петербурга. Руководители рассказывали о сложностях работы с зумерами: недостатке ответственности, проблемах с субординацией, профессиональной незрелости.
Но есть занятная деталь: большинство опрошенных работодателей сами оказались миллениалами.
Исследователи изучали именно представления работодателей, а не реальные профессиональные качества поколения Z. И среди прочего обнаружили, как через эти представления проводятся границы между поколениями.
Соловьева, Петрова, 2026
Всё-таки удивительная карьера у поколения. Ещё недавно ты был молодёжью, которую старшие не понимают, а теперь сам объясняешь следующей молодёжи, что с ней не так.
Но молодыми дело не ограничивается.
В 2023 году российские исследователи отправили 600 заявок на бухгалтерские вакансии от имени трёх вымышленных соискательниц — 26, 37 и 48 лет. Резюме составлялись с сопоставимыми навыками и образованием, а опыт работы учитывал возраст.
Из 200 заявок от каждой соискательницы положительных ответов получили:
- 26-летняя — 55;
- 48-летняя — 19.
Результаты опубликованы в 2025 году. Это эксперимент в конкретном сегменте найма, а не статистика по всей России.
Котырло, Мун, 2025, таблица 2
До собеседования дело ещё не дошло, а положительных откликов на одно резюме уже почти втрое меньше.
Вот здесь эйджизм перестаёт быть темой для корпоративного тренинга о взаимном уважении.
Возрастными ярлыками охотно обмениваются обе стороны. Но есть существенная разница. Сотрудник может считать руководителя динозавром. А руководитель может на основании такого же предубеждения не допустить сотрудника к проекту.
Одно дело — считать человека некомпетентным. Другое — иметь полномочия сделать эту оценку решением компании.
У меня есть неприятная гипотеза: часть конфликтов поколений вообще не имеет отношения к поколениям. Это борьба за право не доказывать собственную правоту.
Одному достаточно должности и двадцати лет стажа. Другому — уверенности, что всё новое по определению лучше старого.
«Мы так работали двадцать лет» — это биография. А не обоснование бизнес-процесса.
Но и «старые методы не работают» — не аргумент, пока не показано, что именно не работает и почему.
Вернёмся к закупкам. Пусть молодой сотрудник покажет потери от задержек и предложит другой способ контролировать риск. А руководитель объяснит, какие именно ошибки предотвращают два согласования и сколько стоит эта защита.
Вполне может выясниться, что прав руководитель. Или сотрудник. Или вообще нужен третий вариант.
Но если вместо этого один услышал «подрасти сначала», а другой — «динозавры опять тормозят прогресс», организация так ничего и не узнала о собственной проблеме.
Зато каждый ушёл с ещё большей уверенностью, что с другим поколением невозможно работать.
Два согласования на закупку оставили. А необходимость согласовывать собственные убеждения с реальностью — отменили.
#EAMT #управление #организации #эйджизм #поколения
Молодой сотрудник предлагает убрать два согласования из процесса закупок, потому что из-за них задерживаются комплектующие. Опытный руководитель возражает: эти согласования появились после дорогостоящей ошибки и защищают компанию от её повторения.
Кто прав?
Понятия не имею. Нужно разобраться, сколько времени теряется на согласованиях, какие ошибки они предотвращают и во что всё это обходится компании. Возможно, согласования давно пора отменить. А может, молодой сотрудник просто не понимает, сколько стоит ошибка, от которой они защищают.
Но зачем так усложнять?
— Типичный зумер. Сначала опыта наберись.
— Типичный совок. Боится любых изменений.
Всё, разобрались. Можно возвращаться к работе — если комплектующие когда-нибудь доедут.
Возраст — охренительно удобный аргумент. Особенно когда не хочется разбирать чужие.
В 2026 году исследователи НИУ ВШЭ опубликовали работу на основе 20 глубинных интервью с работодателями Санкт-Петербурга. Руководители рассказывали о сложностях работы с зумерами: недостатке ответственности, проблемах с субординацией, профессиональной незрелости.
Но есть занятная деталь: большинство опрошенных работодателей сами оказались миллениалами.
Исследователи изучали именно представления работодателей, а не реальные профессиональные качества поколения Z. И среди прочего обнаружили, как через эти представления проводятся границы между поколениями.
Соловьева, Петрова, 2026
Всё-таки удивительная карьера у поколения. Ещё недавно ты был молодёжью, которую старшие не понимают, а теперь сам объясняешь следующей молодёжи, что с ней не так.
Но молодыми дело не ограничивается.
В 2023 году российские исследователи отправили 600 заявок на бухгалтерские вакансии от имени трёх вымышленных соискательниц — 26, 37 и 48 лет. Резюме составлялись с сопоставимыми навыками и образованием, а опыт работы учитывал возраст.
Из 200 заявок от каждой соискательницы положительных ответов получили:
- 26-летняя — 55;
- 48-летняя — 19.
Результаты опубликованы в 2025 году. Это эксперимент в конкретном сегменте найма, а не статистика по всей России.
Котырло, Мун, 2025, таблица 2
До собеседования дело ещё не дошло, а положительных откликов на одно резюме уже почти втрое меньше.
Вот здесь эйджизм перестаёт быть темой для корпоративного тренинга о взаимном уважении.
Возрастной стереотип может стать фильтром, через который компания пропускает сотрудников, идеи и решения.
Возрастными ярлыками охотно обмениваются обе стороны. Но есть существенная разница. Сотрудник может считать руководителя динозавром. А руководитель может на основании такого же предубеждения не допустить сотрудника к проекту.
Одно дело — считать человека некомпетентным. Другое — иметь полномочия сделать эту оценку решением компании.
У меня есть неприятная гипотеза: часть конфликтов поколений вообще не имеет отношения к поколениям. Это борьба за право не доказывать собственную правоту.
Одному достаточно должности и двадцати лет стажа. Другому — уверенности, что всё новое по определению лучше старого.
«Мы так работали двадцать лет» — это биография. А не обоснование бизнес-процесса.
Но и «старые методы не работают» — не аргумент, пока не показано, что именно не работает и почему.
Вернёмся к закупкам. Пусть молодой сотрудник покажет потери от задержек и предложит другой способ контролировать риск. А руководитель объяснит, какие именно ошибки предотвращают два согласования и сколько стоит эта защита.
Вполне может выясниться, что прав руководитель. Или сотрудник. Или вообще нужен третий вариант.
Но если вместо этого один услышал «подрасти сначала», а другой — «динозавры опять тормозят прогресс», организация так ничего и не узнала о собственной проблеме.
Зато каждый ушёл с ещё большей уверенностью, что с другим поколением невозможно работать.
Два согласования на закупку оставили. А необходимость согласовывать собственные убеждения с реальностью — отменили.
#EAMT #управление #организации #эйджизм #поколения
👍13❤🔥6❤5
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥15👍8👏7❤2
ВСЕХ ВЕРНУЛИ В ОФИС. А ЧТО ИМЕННО ИСПРАВИЛИ?
В октябре 2026 года Федеральный резервный банк Нью-Йорка опубликовал исследование с почти издевательским названием — «Удалённая работа из офиса».
Выяснилось, что примерно половина офисных дней у опрошенных американских специалистов проходит вообще без очного рабочего взаимодействия. Люди приезжают, работают самостоятельно и созваниваются с коллегами.
Удалёнку победили. Теперь до неё нужно ехать.
ФРБ Нью-Йорка, 2026
Другое исследование охватило 17 команд разработчиков. Даже высокая посещаемость офиса не гарантировала, что коллеги вообще окажутся там одновременно. Все добросовестно ходили на работу. Просто в разные дни.
Moe и коллеги, 2024
Решение напрашивается само собой: обязать всех приходить пять дней в неделю.
И ведь сработает! По крайней мере, сотрудники одного офиса перестанут разминаться по дням. А коллег из других городов пятидневка всё равно не соберёт за одним столом.
Для сложного проектирования, обсуждения архитектуры, обучения молодых специалистов совместная работа действительно может быть полезна.
Но из того, что инженерам полезно работать вместе, ещё не следует, что им необходимо сидеть в офисе пять дней в неделю.
А теперь самое неприятное.
Исследователи Чикагского университета изучили последствия возвращения сотрудников в офис в Microsoft, Apple и SpaceX.
После введения обязательного присутствия они обнаружили снижение среднего стажа и должностного уровня сотрудников относительно контрольных групп. Результаты указывают на риск ухода более опытных специалистов, в том числе к конкурентам.
Van Dijcke, Gunsilius & Wright, 2024
Компания собирает инженеров в одном помещении, чтобы они лучше обменивались опытом. А опыт тем временем может уходить к конкурентам.
Довольно дорогой способ организовать совещание.
В китайской Trip.com решили проверить альтернативу экспериментом с 1612 сотрудниками.
Одни работали в офисе пять дней в неделю. Другие получили возможность два дня работать дома.
По исследованным показателям производительности ухудшения не обнаружили. Зато увольнений в гибридной группе стало примерно на треть меньше.
В компании оценили замену одного ушедшего сотрудника примерно в 20 тысяч долларов и распространили гибридный режим на остальные подразделения.
Новичков на испытательном сроке в эксперимент не включали. И распространять его результаты на любую команду было бы слишком смело.
Bloom, Han & Liang, 2024
Конечно, выигрыш от совместной работы может полностью оправдывать дополнительные расходы и даже некоторую текучесть. Но тогда оценивать нужно и выигрыш, и его цену.
И вот это уже предмет управленческого решения, а не религиозной войны сторонников офиса и удалёнки.
Я не собираюсь доказывать, что удалёнка лучше пятидневки. Вполне возможно, что для конкретной компании обязательное присутствие — правильный выбор.
Но есть одна тонкость.
Можно добиться стопроцентной посещаемости, отчитаться об успешном возвращении сотрудников и даже действительно улучшить их взаимодействие.
А потом обнаружить, что сложные проекты стало выполнять труднее, потому что часть необходимой экспертизы компания потеряла.
Что компания действительно выиграла от возвращения людей в офис — и каких специалистов, возможностей и денег ей стоил этот выигрыш?
#EAMT #управление #организации #офис #удалёнка
В октябре 2026 года Федеральный резервный банк Нью-Йорка опубликовал исследование с почти издевательским названием — «Удалённая работа из офиса».
Выяснилось, что примерно половина офисных дней у опрошенных американских специалистов проходит вообще без очного рабочего взаимодействия. Люди приезжают, работают самостоятельно и созваниваются с коллегами.
Удалёнку победили. Теперь до неё нужно ехать.
ФРБ Нью-Йорка, 2026
Другое исследование охватило 17 команд разработчиков. Даже высокая посещаемость офиса не гарантировала, что коллеги вообще окажутся там одновременно. Все добросовестно ходили на работу. Просто в разные дни.
Moe и коллеги, 2024
Решение напрашивается само собой: обязать всех приходить пять дней в неделю.
И ведь сработает! По крайней мере, сотрудники одного офиса перестанут разминаться по дням. А коллег из других городов пятидневка всё равно не соберёт за одним столом.
Для сложного проектирования, обсуждения архитектуры, обучения молодых специалистов совместная работа действительно может быть полезна.
Но из того, что инженерам полезно работать вместе, ещё не следует, что им необходимо сидеть в офисе пять дней в неделю.
А теперь самое неприятное.
Исследователи Чикагского университета изучили последствия возвращения сотрудников в офис в Microsoft, Apple и SpaceX.
После введения обязательного присутствия они обнаружили снижение среднего стажа и должностного уровня сотрудников относительно контрольных групп. Результаты указывают на риск ухода более опытных специалистов, в том числе к конкурентам.
Van Dijcke, Gunsilius & Wright, 2024
Компания собирает инженеров в одном помещении, чтобы они лучше обменивались опытом. А опыт тем временем может уходить к конкурентам.
Довольно дорогой способ организовать совещание.
В китайской Trip.com решили проверить альтернативу экспериментом с 1612 сотрудниками.
Одни работали в офисе пять дней в неделю. Другие получили возможность два дня работать дома.
По исследованным показателям производительности ухудшения не обнаружили. Зато увольнений в гибридной группе стало примерно на треть меньше.
В компании оценили замену одного ушедшего сотрудника примерно в 20 тысяч долларов и распространили гибридный режим на остальные подразделения.
Новичков на испытательном сроке в эксперимент не включали. И распространять его результаты на любую команду было бы слишком смело.
Bloom, Han & Liang, 2024
Конечно, выигрыш от совместной работы может полностью оправдывать дополнительные расходы и даже некоторую текучесть. Но тогда оценивать нужно и выигрыш, и его цену.
И вот это уже предмет управленческого решения, а не религиозной войны сторонников офиса и удалёнки.
Я не собираюсь доказывать, что удалёнка лучше пятидневки. Вполне возможно, что для конкретной компании обязательное присутствие — правильный выбор.
Но есть одна тонкость.
Посещаемость офиса — показатель того, насколько хорошо выполняют распоряжение. А не того, насколько лучше стала работать компания.
Можно добиться стопроцентной посещаемости, отчитаться об успешном возвращении сотрудников и даже действительно улучшить их взаимодействие.
А потом обнаружить, что сложные проекты стало выполнять труднее, потому что часть необходимой экспертизы компания потеряла.
Что компания действительно выиграла от возвращения людей в офис — и каких специалистов, возможностей и денег ей стоил этот выигрыш?
#EAMT #управление #организации #офис #удалёнка
🔥9👍5✍4🤔1🥱1
ПЛАН ВЫПОЛНЕН. А ПРОЦЕСС ТУТ ВООБЩЕ ПРИ ЧЁМ?
На китайской фабрике электроники рабочие прятали от начальства не халтуру. Они прятали улучшения.
Начальник рядом — всё по инструкции. Ушёл — можно делать быстрее и проще.
Исследователь Гарвардской школы бизнеса Итан Бернстайн отгородил часть производственных линий занавесами. Прирост выпуска годной продукции в час достигал 10–15%. Преимущество перед контрольными линиями сохранялось пять месяцев.
Бернстайн, 2012
Но не каждое отклонение — инновация.
В американской больнице закончилось чистое бельё. Медсестра сходила в соседнее отделение, принесла необходимое. Пациент получил помощь. Задача выполнена.
Бельё, правда, так и не научилось появляться вовремя.
Анита Такер и Эми Эдмондсон обнаружили: в 93% наблюдавшихся проблемных эпизодов медсёстры устраняли помеху, не предпринимая действий, чтобы она не повторялась. На преодоление системных сбоев уходило в среднем 33 минуты восьмичасовой смены. Почти 7% рабочего времени.
Tucker & Edmondson, 2003
На фабрике сотрудники находили способ работать лучше системы. В больнице — помогали работе состояться вопреки её сбоям.
Но есть и третий вариант. Самый тихий.
Никто ничего не обходит. Никто никого не спасает. Все идеально выполняют инструкцию — просто в ней может быть зашита лишняя работа.
Повторно вводят данные. Ждут согласования, которое ничего не меняет. Готовят никому не нужный отчёт.
Нарушений нет. Компания исправно оплачивает лишние действия.
А в отчётах у всех трёх случаев одна галочка: «Выполнено».
Теперь представьте: компания хочет отгружать больше заказов без расширения штата.
С чего начинать улучшения, если по отчётам улучшать нечего?
Я бы взял несколько заказов — отгруженных и застрявших — и восстановил их путь. Кто участвовал? От каких решений и ресурсов зависели сроки?
Допустим, выяснилось, что на этот результат влияют двадцать процессов.
И вот что интересно: все двадцать выполняют свои показатели. Прямо выставка образцового управления.
Какой из них улучшать? Тот, чей начальник меньше понравился на совещании?
Нет. Эти двадцать — пока не список проблем. Это поле поиска: мы знаем, что процессы участвуют в получении нужного результата, но ещё не знаем, где скрывается резерв.
Поэтому каждому — одинаковую короткую проверку. Несколько сопоставимых завершённых задач, разные исполнители, документы, согласования, переделки.
Как положено по инструкции? Как было на самом деле? Во что это обошлось?
И ещё: что сделали строго по правилам, хотя без этого результат мог быть тем же?
Проверяем повторяемость и сверяем рассказы с записями. И помним фабрику: если за отклонения наказывают, начальству покажут спектакль «У нас всё по инструкции».
Теперь у нас три возможных источника резерва:
Нашли лучший способ — проверяем качество, безопасность и эффект от распространения.
Постоянно спасают процесс — считаем частоту сбоев, цену обходов и риск неудачи.
Честно делают лишнее — выясняем, зачем действие вообще существует и что случится, если его убрать.
И не спешите радоваться: найденные часы — ещё не заработанные деньги.
Ускорили обработку заказов, но производство не может выпустить больше? Дополнительных продаж может не быть. Убрали согласование, а вместе с ним важную проверку? Получили не экономию, а риск.
Исправили мелкий сбой за большие деньги? Возможно, прежний обход обходился дешевле.
Поэтому для глубокой диагностики я бы выбирал из первоначального списка не процесс с самыми громкими жалобами, а тот, где проверяемый резерв сильнее всего повлияет на нужный компании результат с учётом затрат и рисков изменений.
Не видно различий? Не выдумывайте рейтинг. Проверьте ещё случаи или начните там, где особенно высока цена ошибки.
И да, иногда лучший результат диагностики — ничего не менять.
Методические материалы в Лаборатории.
#EAMT #управление #организации #диагностика
На китайской фабрике электроники рабочие прятали от начальства не халтуру. Они прятали улучшения.
Начальник рядом — всё по инструкции. Ушёл — можно делать быстрее и проще.
Исследователь Гарвардской школы бизнеса Итан Бернстайн отгородил часть производственных линий занавесами. Прирост выпуска годной продукции в час достигал 10–15%. Преимущество перед контрольными линиями сохранялось пять месяцев.
Чтобы увидеть улучшения, пришлось перестать смотреть людям через плечо.
Бернстайн, 2012
Но не каждое отклонение — инновация.
В американской больнице закончилось чистое бельё. Медсестра сходила в соседнее отделение, принесла необходимое. Пациент получил помощь. Задача выполнена.
Бельё, правда, так и не научилось появляться вовремя.
Анита Такер и Эми Эдмондсон обнаружили: в 93% наблюдавшихся проблемных эпизодов медсёстры устраняли помеху, не предпринимая действий, чтобы она не повторялась. На преодоление системных сбоев уходило в среднем 33 минуты восьмичасовой смены. Почти 7% рабочего времени.
Tucker & Edmondson, 2003
На фабрике сотрудники находили способ работать лучше системы. В больнице — помогали работе состояться вопреки её сбоям.
Но есть и третий вариант. Самый тихий.
Никто ничего не обходит. Никто никого не спасает. Все идеально выполняют инструкцию — просто в ней может быть зашита лишняя работа.
Повторно вводят данные. Ждут согласования, которое ничего не меняет. Готовят никому не нужный отчёт.
Нарушений нет. Компания исправно оплачивает лишние действия.
А в отчётах у всех трёх случаев одна галочка: «Выполнено».
План показывает, что результат получен. Но не объясняет, благодаря процессу, вопреки ему или какой ценой.
Теперь представьте: компания хочет отгружать больше заказов без расширения штата.
С чего начинать улучшения, если по отчётам улучшать нечего?
Я бы взял несколько заказов — отгруженных и застрявших — и восстановил их путь. Кто участвовал? От каких решений и ресурсов зависели сроки?
Допустим, выяснилось, что на этот результат влияют двадцать процессов.
И вот что интересно: все двадцать выполняют свои показатели. Прямо выставка образцового управления.
Какой из них улучшать? Тот, чей начальник меньше понравился на совещании?
Нет. Эти двадцать — пока не список проблем. Это поле поиска: мы знаем, что процессы участвуют в получении нужного результата, но ещё не знаем, где скрывается резерв.
Поэтому каждому — одинаковую короткую проверку. Несколько сопоставимых завершённых задач, разные исполнители, документы, согласования, переделки.
Как положено по инструкции? Как было на самом деле? Во что это обошлось?
И ещё: что сделали строго по правилам, хотя без этого результат мог быть тем же?
Проверяем повторяемость и сверяем рассказы с записями. И помним фабрику: если за отклонения наказывают, начальству покажут спектакль «У нас всё по инструкции».
Теперь у нас три возможных источника резерва:
Нашли лучший способ — проверяем качество, безопасность и эффект от распространения.
Постоянно спасают процесс — считаем частоту сбоев, цену обходов и риск неудачи.
Честно делают лишнее — выясняем, зачем действие вообще существует и что случится, если его убрать.
И не спешите радоваться: найденные часы — ещё не заработанные деньги.
Ускорили обработку заказов, но производство не может выпустить больше? Дополнительных продаж может не быть. Убрали согласование, а вместе с ним важную проверку? Получили не экономию, а риск.
Исправили мелкий сбой за большие деньги? Возможно, прежний обход обходился дешевле.
Поэтому для глубокой диагностики я бы выбирал из первоначального списка не процесс с самыми громкими жалобами, а тот, где проверяемый резерв сильнее всего повлияет на нужный компании результат с учётом затрат и рисков изменений.
Не видно различий? Не выдумывайте рейтинг. Проверьте ещё случаи или начните там, где особенно высока цена ошибки.
И да, иногда лучший результат диагностики — ничего не менять.
Методические материалы в Лаборатории.
#EAMT #управление #организации #диагностика
❤8😨5🤮3😐3❤🔥2🤔2🤬1
НЕ ВЕРЬТЕ СЕБЕ НА СЛОВО.
1. ВЫ ЭТОГО НЕ ВЫБИРАЛИ. НО УЖЕ ЗНАЕТЕ ПОЧЕМУ.
Вам показывают фотографии двух женщин. Вы выбираете одну. Экспериментатор незаметно подсовывает другую и просит объяснить выбор.
И многие вместо возмущения начинают объяснять!
В 2005 году учёные провели 354 такие подмены. Только 13% обнаружили сразу. Даже после дополнительного опроса — не более 26%.
Один участник объяснял свой выбор серьгами женщины. Вот только у той, которую он действительно выбрал, серёг не было.
Johansson и соавторы, Science, 2005
2. ВЫ ЕЩЁ НЕ ОСОЗНАЛИ НАМЕРЕНИЕ. А МОЗГ УЖЕ ПОДАЁТ СИГНАЛЫ.
В 1983 году Бенджамин Либет обнаружил: активность мозга, предшествующая простому произвольному движению, начиналась примерно за 350 миллисекунд до осознания намерения.
В 2008 году исследователи пошли дальше. По активности мозга они смогли предсказывать, какую из двух кнопок нажмёт человек, ещё до того, как он осознавал выбор.
Сигналы обнаруживались примерно за 7 секунд, а с учётом задержки фМРТ — предположительно до 10 секунд.
Правда, точность предсказания составляла около 60%. При случайном угадывании было бы 50%.
Так что объявлять свободу воли отменённой рановато. Предсказание ещё не означает, что решение окончательно принято.
Libet, 1983 · Soon и соавторы, 2008
3. ЛЮДЯМ УПРОСТИЛИ ВЫБОР. ОНИ СТАЛИ МЕНЬШЕ ДУМАТЬ.
Казалось бы, помогите человеку выбирать — и освободившиеся силы он потратит на поиск лучшего варианта.
А вот и нет.
В двух небольших экспериментах 2026 года участники выбирали фильмы. Учёные облегчали задачу: предлагали более привлекательные наборы вариантов или инструмент для составления короткого списка.
Данные о движениях глаз и ЭЭГ показали: участники просматривали меньше вариантов и менее глубоко их обрабатывали.
Вместо дополнительного анализа они экономили умственные усилия.
И нет, экономить усилия само по себе не плохо. Но облегчить выбор — ещё не значит помочь выбрать лучше.
Seo и соавторы, iScience, 2026
И вот теперь объясните мне: нахрена мы просиживаем штаны на совещаниях, получаем MBA и изучаем «лучшие практики» великих руководителей?
Чтобы лучше принимать решения? Или чтобы убедительнее объяснять, почему они правильные?
Нам подсовывают чужой выбор — и мы способны защищать его как собственный. Мозг начинает проявлять активность ещё до того, как мы осознаём намерение. Нам облегчают выбор — а мы можем просто потратить на него меньше усилий.
Может, пора разогнать советы директоров и закрыть бизнес-школы? Мозг всё равно уже решил, а нам остаётся красиво оформить протокол!
Хотя нет.
Мозг — не тайный совет директоров, который принимает решения, а потом рассылает сознанию протокол с семисекундной задержкой.
Учёные такого не доказали. И переносить эксперименты с кнопками и выбором фильмов на сложные управленческие решения было бы слишком смело.
Но одну вещь учёные действительно показали: мы способны убедительно объяснять даже выбор, которого не делали.
Поэтому на совещании мне интереснее не красивое объяснение, почему решение правильное, а следы того, как к нему пришли.
Какие альтернативы и критерии зафиксировали до выбора? Какие факты заставили отказаться от остальных вариантов? Что станет основанием пересмотреть решение?
Иначе совещание рискует превратиться в место, где решения не проверяют, а коллективно сочиняют им безупречное алиби.
Может, мы вообще живём в Матрице?
Нет, конечно.
А ВЫ УВЕРЕНЫ?
#EAMT #АВыУверены #Психология #ПринятиеРешений
1. ВЫ ЭТОГО НЕ ВЫБИРАЛИ. НО УЖЕ ЗНАЕТЕ ПОЧЕМУ.
Вам показывают фотографии двух женщин. Вы выбираете одну. Экспериментатор незаметно подсовывает другую и просит объяснить выбор.
И многие вместо возмущения начинают объяснять!
В 2005 году учёные провели 354 такие подмены. Только 13% обнаружили сразу. Даже после дополнительного опроса — не более 26%.
Один участник объяснял свой выбор серьгами женщины. Вот только у той, которую он действительно выбрал, серёг не было.
Выбор чужой. Уверенность своя.
Johansson и соавторы, Science, 2005
2. ВЫ ЕЩЁ НЕ ОСОЗНАЛИ НАМЕРЕНИЕ. А МОЗГ УЖЕ ПОДАЁТ СИГНАЛЫ.
В 1983 году Бенджамин Либет обнаружил: активность мозга, предшествующая простому произвольному движению, начиналась примерно за 350 миллисекунд до осознания намерения.
В 2008 году исследователи пошли дальше. По активности мозга они смогли предсказывать, какую из двух кнопок нажмёт человек, ещё до того, как он осознавал выбор.
Сигналы обнаруживались примерно за 7 секунд, а с учётом задержки фМРТ — предположительно до 10 секунд.
Правда, точность предсказания составляла около 60%. При случайном угадывании было бы 50%.
Так что объявлять свободу воли отменённой рановато. Предсказание ещё не означает, что решение окончательно принято.
Но разве не любопытно, что мозг может выдавать подсказки о вашем будущем действии раньше, чем вы осознали собственное намерение?
Libet, 1983 · Soon и соавторы, 2008
3. ЛЮДЯМ УПРОСТИЛИ ВЫБОР. ОНИ СТАЛИ МЕНЬШЕ ДУМАТЬ.
Казалось бы, помогите человеку выбирать — и освободившиеся силы он потратит на поиск лучшего варианта.
А вот и нет.
В двух небольших экспериментах 2026 года участники выбирали фильмы. Учёные облегчали задачу: предлагали более привлекательные наборы вариантов или инструмент для составления короткого списка.
Выбирать стали быстрее. Но качество выбора не улучшилось.
Данные о движениях глаз и ЭЭГ показали: участники просматривали меньше вариантов и менее глубоко их обрабатывали.
Вместо дополнительного анализа они экономили умственные усилия.
И нет, экономить усилия само по себе не плохо. Но облегчить выбор — ещё не значит помочь выбрать лучше.
Seo и соавторы, iScience, 2026
И вот теперь объясните мне: нахрена мы просиживаем штаны на совещаниях, получаем MBA и изучаем «лучшие практики» великих руководителей?
Чтобы лучше принимать решения? Или чтобы убедительнее объяснять, почему они правильные?
Нам подсовывают чужой выбор — и мы способны защищать его как собственный. Мозг начинает проявлять активность ещё до того, как мы осознаём намерение. Нам облегчают выбор — а мы можем просто потратить на него меньше усилий.
Может, пора разогнать советы директоров и закрыть бизнес-школы? Мозг всё равно уже решил, а нам остаётся красиво оформить протокол!
Хотя нет.
Мозг — не тайный совет директоров, который принимает решения, а потом рассылает сознанию протокол с семисекундной задержкой.
Учёные такого не доказали. И переносить эксперименты с кнопками и выбором фильмов на сложные управленческие решения было бы слишком смело.
Но одну вещь учёные действительно показали: мы способны убедительно объяснять даже выбор, которого не делали.
Поэтому на совещании мне интереснее не красивое объяснение, почему решение правильное, а следы того, как к нему пришли.
Какие альтернативы и критерии зафиксировали до выбора? Какие факты заставили отказаться от остальных вариантов? Что станет основанием пересмотреть решение?
Иначе совещание рискует превратиться в место, где решения не проверяют, а коллективно сочиняют им безупречное алиби.
Может, мы вообще живём в Матрице?
Нет, конечно.
А ВЫ УВЕРЕНЫ?
#EAMT #АВыУверены #Психология #ПринятиеРешений
👍8🔥7🤡3👏2
НЕ ХОТИТЕ СПОРИТЬ С КОЛЛЕГАМИ? ПОДСТАВЬТЕ МЕНЯ.
Иногда на совещании так и хочется спросить: «А мы точно не занимаемся хернёй?»
Но вы же воспитанный человек. Вам с этими людьми ещё работать, согласовывать бюджеты и вместе ходить на корпоративы. Поэтому вместо скандала получается что-нибудь приличное про необходимость дополнительного анализа.
А ведь можно спорить не с коллегой, а с чужим постом. Его не обидишь, отношения не испортишь, а автору можно высказать всё, что думаешь. В крайнем случае автор ответит.
Вот три подходящих повода.
Для эйчара, который увидел в резюме Ford, Chrysler и громкие победы — и уже мысленно выписал кандидату пропуск.
А кто сказал, что вместе со звёздным руководителем вы получите его прежнюю команду, возможности и обстоятельства успеха? Или вы всерьёз рассчитываете купить чужие победы вместе с трудовой книжкой?
«Вы бы наняли Ли Якокку?»
Для РОПа, который в сотый раз доказывает, что его продукт точнее, надёжнее и технологичнее конкурентов.
Только заказчику нужно запустить систему за месяц, а вам требуется три. И он почему-то покупает у других. Может, хватит объяснять клиенту, какой у вас прекрасный продукт, и пора выяснить, за что он вообще готов платить?
«Ваш продукт лучше конкурента. И что?»
Для директора, у которого все KPI зелёные, сроки соблюдаются и сотрудники молодцы.
А сколько раз ради этих красивых показателей людям пришлось вручную исправлять ошибки, искать недостающие ресурсы и обходить собственные регламенты? Вы уверены, что у вас работают процессы, а не сотрудники героически спасают их каждый день?
«План выполнен. А процесс тут вообще при чём?»
Причём совершенно необязательно соглашаться с автором. Можно возмутиться, найти ошибку в рассуждениях или вообще доказать, что он ничего не понимает в управлении.
Я, кстати, сам руководитель, а среди читателей немало моих коллег. Так что вполне допускаю, что однажды собственный пост прилетит мне обратно с припиской: «А у нас разве не то же самое?»
Что ж, придётся разбираться. Индульгенцию за авторство канала мне никто не выдавал.
И особенно мне нравятся споры, которые заканчиваются проверкой на практике. Если попробовали одну из моих идей и выяснили, что она не работает, — вот это уже повод для серьёзного разговора. Желательно с фактами.
В общем, коллег можно и пожалеть.
А мои посты — необязательно.
Пусть сегодня спорят с ними. Или со мной. Я не обижусь. 😏
#EAMT #Управление #Диагностика
Иногда на совещании так и хочется спросить: «А мы точно не занимаемся хернёй?»
Но вы же воспитанный человек. Вам с этими людьми ещё работать, согласовывать бюджеты и вместе ходить на корпоративы. Поэтому вместо скандала получается что-нибудь приличное про необходимость дополнительного анализа.
А ведь можно спорить не с коллегой, а с чужим постом. Его не обидишь, отношения не испортишь, а автору можно высказать всё, что думаешь. В крайнем случае автор ответит.
Вот три подходящих повода.
Для эйчара, который увидел в резюме Ford, Chrysler и громкие победы — и уже мысленно выписал кандидату пропуск.
А кто сказал, что вместе со звёздным руководителем вы получите его прежнюю команду, возможности и обстоятельства успеха? Или вы всерьёз рассчитываете купить чужие победы вместе с трудовой книжкой?
«Вы бы наняли Ли Якокку?»
Для РОПа, который в сотый раз доказывает, что его продукт точнее, надёжнее и технологичнее конкурентов.
Только заказчику нужно запустить систему за месяц, а вам требуется три. И он почему-то покупает у других. Может, хватит объяснять клиенту, какой у вас прекрасный продукт, и пора выяснить, за что он вообще готов платить?
«Ваш продукт лучше конкурента. И что?»
Для директора, у которого все KPI зелёные, сроки соблюдаются и сотрудники молодцы.
А сколько раз ради этих красивых показателей людям пришлось вручную исправлять ошибки, искать недостающие ресурсы и обходить собственные регламенты? Вы уверены, что у вас работают процессы, а не сотрудники героически спасают их каждый день?
«План выполнен. А процесс тут вообще при чём?»
Причём совершенно необязательно соглашаться с автором. Можно возмутиться, найти ошибку в рассуждениях или вообще доказать, что он ничего не понимает в управлении.
Я, кстати, сам руководитель, а среди читателей немало моих коллег. Так что вполне допускаю, что однажды собственный пост прилетит мне обратно с припиской: «А у нас разве не то же самое?»
Что ж, придётся разбираться. Индульгенцию за авторство канала мне никто не выдавал.
И особенно мне нравятся споры, которые заканчиваются проверкой на практике. Если попробовали одну из моих идей и выяснили, что она не работает, — вот это уже повод для серьёзного разговора. Желательно с фактами.
В общем, коллег можно и пожалеть.
А мои посты — необязательно.
Пусть сегодня спорят с ними. Или со мной. Я не обижусь. 😏
#EAMT #Управление #Диагностика
👍5🔥4❤2👏2