Обычно я пишу #прожизнь по понедельникам, но кто же считает дни "между праздниками"
Подсмотрела вчера в приложении Тинькофф прикольную штуку:
под виджетами с обновлениями есть возможность оставлять комментарии. И, знаете, в этих комментариях не только критика, но т много полезных идей для развития функционала.
Забавно, что люди, в реальности, хотят одно и то же - что в функционале приложения для анализа собственных расходов, что в дашборде по анализу численности персонала:
* Нужно также сводку по доходам
* Хотелось бы видеть прогресс по месяцам
* Не хватает разбивки не только по верхнеуровневым категориям
* Убрать из статистики ненужные переводы
и т.п.
Такой вот простой и ненавязчивый способ получить мгновенную обратную связь от пользователей, чтобы не только пополнить бэклог, но и приоритезировать доработки.
А еще это отличный кейс для развития ассоциативного мышления.
Похожий кейс на эту тему был тут
https://t.me/whrdata/123
👍12❤1
#Метрики оценки эффективности программы работы со студентами
В чатике выпускников и студентов курса "HR аналитика с нуля" некоторое время назад задали интересный вопрос "анализировал ли кто-то graduate recruitment в компании (привлечение молодых специалистов, стажеров)?"
Когда то, страшно подумать сколько лет назад, я работала на "предприятии гражданской авиации" (в аэропорту) над программой привлечения студентов на программу целевой подготовки. Основная задача, она же проблема, была найти "студентов-контрактников" в нужном объеме. Что мы считали?
На этапе Поиска
получалась "воронка" из показателей:
* Общая штатная численность
* Целевая численность студентов на контракте (сколько их нужно, в % от штатной)
* Фактическая численность студентов-контрактников, в т.ч. в разбивке по курсам
На этапе Отбора
были также такие показатели как:
* средний балл успеваемости
* результаты оценки по результатам прохождения тестов
Дальше шел период стажировки,
где важны:
* % прошедших стажировку
* посещаемость занятий
* средний балл по результатам успеваемости и тестов
и что-то подобное
В завершении выпуск из учебного заведения и, соответственно,
* количество оформленных на работу по программе целевой подготовки
* доля вакансий, закрытых студентами, принятыми по контакту
* % отсева в течение обязательного периода отработки
Еще одна группа метрик - про бюджеты:
* на поиск, привлечение и отбор,
* на программу стажировки,
* на стипендии,
* на оплату труда
и т.п.
А дальше все возможные сравнения
тех, кто пришел начиная со стажера,
с теми кто пришел не через стажерскую программу.
Например, есть ли разница:
* в оттоке в первые 3 месяца / 1 год работы
* в продолжительности стажа работы (тут аккуратнее, нужны сопоставимые по датам найма группы и какая-то накопленная история)
* в скорости карьерного роста
* в результативности
и т.п.,
чтобы понять есть ли смысл в таких затратах времени и денег :)
В чатике выпускников и студентов курса "HR аналитика с нуля" некоторое время назад задали интересный вопрос "анализировал ли кто-то graduate recruitment в компании (привлечение молодых специалистов, стажеров)?"
Когда то, страшно подумать сколько лет назад, я работала на "предприятии гражданской авиации" (в аэропорту) над программой привлечения студентов на программу целевой подготовки. Основная задача, она же проблема, была найти "студентов-контрактников" в нужном объеме. Что мы считали?
На этапе Поиска
получалась "воронка" из показателей:
* Общая штатная численность
* Целевая численность студентов на контракте (сколько их нужно, в % от штатной)
* Фактическая численность студентов-контрактников, в т.ч. в разбивке по курсам
На этапе Отбора
были также такие показатели как:
* средний балл успеваемости
* результаты оценки по результатам прохождения тестов
Дальше шел период стажировки,
где важны:
* % прошедших стажировку
* посещаемость занятий
* средний балл по результатам успеваемости и тестов
и что-то подобное
В завершении выпуск из учебного заведения и, соответственно,
* количество оформленных на работу по программе целевой подготовки
* доля вакансий, закрытых студентами, принятыми по контакту
* % отсева в течение обязательного периода отработки
Еще одна группа метрик - про бюджеты:
* на поиск, привлечение и отбор,
* на программу стажировки,
* на стипендии,
* на оплату труда
и т.п.
А дальше все возможные сравнения
тех, кто пришел начиная со стажера,
с теми кто пришел не через стажерскую программу.
Например, есть ли разница:
* в оттоке в первые 3 месяца / 1 год работы
* в продолжительности стажа работы (тут аккуратнее, нужны сопоставимые по датам найма группы и какая-то накопленная история)
* в скорости карьерного роста
* в результативности
и т.п.,
чтобы понять есть ли смысл в таких затратах времени и денег :)
👍17❤4🔥1👌1🤣1
Пара идей для скучных графиков
Если вы часто делаете презентации, где показываете данные в виде графиков и диаграмм, то, наверняка, чаще всего используете обычный график в виде линии или гистограмму.
Но иногда они надоедают и мучительно хочется чего-то нового.
2 простых варианта разнообразить диаграммы в своих презентациях:
1. Линейный график со сглаженными углами.
Делается элементарно:
Выделить график =>
Правая кнопка мыши =>
"Формат ряда данных" =>
"Линия" =>
Поставить "галочку" в чек-боксе "сглаженная линия"
2. Диаграмма с областями.
Из всех видов диаграмм выбираем "Диаграмма с областями".
И чтобы иметь возможность видеть любые значения, в том числе находящиеся "за" областью, которая по умолчанию расположена впереди, заливку каждой области делаем прозрачной, например, на 50%
"Формат ряда данных" =>
"Заливка" =>
"Прозрачность"
Готово :)
Хороших творческих выходных!
Если вы часто делаете презентации, где показываете данные в виде графиков и диаграмм, то, наверняка, чаще всего используете обычный график в виде линии или гистограмму.
Но иногда они надоедают и мучительно хочется чего-то нового.
2 простых варианта разнообразить диаграммы в своих презентациях:
1. Линейный график со сглаженными углами.
Делается элементарно:
Выделить график =>
Правая кнопка мыши =>
"Формат ряда данных" =>
"Линия" =>
Поставить "галочку" в чек-боксе "сглаженная линия"
2. Диаграмма с областями.
Из всех видов диаграмм выбираем "Диаграмма с областями".
И чтобы иметь возможность видеть любые значения, в том числе находящиеся "за" областью, которая по умолчанию расположена впереди, заливку каждой области делаем прозрачной, например, на 50%
"Формат ряда данных" =>
"Заливка" =>
"Прозрачность"
Готово :)
Хороших творческих выходных!
👍20🔥1
По дороге на работу
На моем пути в офис есть один светофор, на котором я часто наблюдаю интересную картину. Светофор там горит примерно 60 секунд. Шоссе довольно оживленное и на красный свет никто никогда не перебегает, но каждый раз люди, стоящие на светофоре, делятся на 2 части:
часть людей остается стоять и ждать пока загорится зеленый, а часть сворачивает на узкую тропинку вдоль трассы, чтобы, пока горит красный свет и идет отсчет времени, пройти часть пути к офису и сэкономить 20 секунд.
20 секунд, я считала.
Каждый раз я думаю: почему одни делают так, а другие иначе? В чем причина? Что ими движет? И, конечно, анализирую на своем примере.
Бывает, что на мое решение влияет погода, то на сколько я опаздываю, и то насколько хорошо я выспалась, но, в большинстве случаев, я делаю одно и то же.
Интересно было бы сделать какой-то эксперимент, и сравнить корреляцию между этим вот выбором на светофоре и чем-то вроде скорости работы, готовности соблюдать правила, нацеленностью на достижение результата и чем-то еще.
Такие вот мысли по дороге на работу.
Хорошей всем короткой недели!)
#прожизнь
На моем пути в офис есть один светофор, на котором я часто наблюдаю интересную картину. Светофор там горит примерно 60 секунд. Шоссе довольно оживленное и на красный свет никто никогда не перебегает, но каждый раз люди, стоящие на светофоре, делятся на 2 части:
часть людей остается стоять и ждать пока загорится зеленый, а часть сворачивает на узкую тропинку вдоль трассы, чтобы, пока горит красный свет и идет отсчет времени, пройти часть пути к офису и сэкономить 20 секунд.
20 секунд, я считала.
Каждый раз я думаю: почему одни делают так, а другие иначе? В чем причина? Что ими движет? И, конечно, анализирую на своем примере.
Бывает, что на мое решение влияет погода, то на сколько я опаздываю, и то насколько хорошо я выспалась, но, в большинстве случаев, я делаю одно и то же.
Интересно было бы сделать какой-то эксперимент, и сравнить корреляцию между этим вот выбором на светофоре и чем-то вроде скорости работы, готовности соблюдать правила, нацеленностью на достижение результата и чем-то еще.
Такие вот мысли по дороге на работу.
Хорошей всем короткой недели!)
#прожизнь
👍40❤18
Некоторые данные по расходам на персонал из годовых отчетов 2022
МВидео
Расходы на персонал
• 2022 год: 23 178 млн., 5,8% от выручки
• 2021 год: 28 533 млн., 6,0% от выручки
hh:
Расходы на персонал
• 2022 год: 5747млн., 31,8% от выручки
• 2021 год: 4184 млн., 26,2% от выручки
МТС:
Расходы на персонал
• 2022 год: 63181 млн., 11,7% от выручки
• 2021 год: 54149 млн., 10,3% от выручки
• 2020 год: 48737 млн., 9,9% от выручки
Полюс
Немного другая трактовка показателя – Доля затрат в себестоимости продукции – 21%
Норникель
Расходы на персонал 32%
VK
Расходы на персонал
• 2022 год: 38847 млн., 39,7% от выручки
• 2021 год: 27928 млн., 34,1% от выручки
Только заработная плата
• 2022 год: 25444 млн., 26,0% от выручки
• 2021 год: 20154 млн., 24,6% от выручки
«В марте 2022 года Группа приняла решение предложить альтернативное вознаграждение работникам, которым были предоставлены права на акции с ограниченным правом распоряжения или акции, выпускаемые по результатам деятельности. Группа предложила заменить подлежащие реализации в 2022 году права на акции с ограниченным правом распоряжения/акции, выпускаемые по результатам деятельности, правами на получение денежных средств в размере 2 581 млн руб. За год, закончившийся 31 декабря 2022 г., Группа признала расходы в размере 1 980 млн руб. в связи с заменой формы вознаграждения. Кроме того, за год, закончившийся 31 декабря 2022 г., Группа признала расходы в размере 3 079 млн руб. по платежам, основанным на акциях, расчеты по которым производятся долевыми инструментами»
В отчете ОЗОН есть структура численности персонала по категориям и регионам.
"В 2022 году было 49 889 сотрудников, работающих в центрах выполнения заказов, операциях инфраструктуры доставки, а также в исследовательских лабораториях и офисах"
Цепочка поставок – 36021 (72%)
Маркетинг – 555 (1%)
ЭТО – 4748 (10%)
Продажи – 1248 (3%)
Контактный центр – 4062 (8%)
Общие и административные – 3255 (7%)
Qiwi
Расходы на персонал - 67%
МВидео
Расходы на персонал
• 2022 год: 23 178 млн., 5,8% от выручки
• 2021 год: 28 533 млн., 6,0% от выручки
hh:
Расходы на персонал
• 2022 год: 5747млн., 31,8% от выручки
• 2021 год: 4184 млн., 26,2% от выручки
МТС:
Расходы на персонал
• 2022 год: 63181 млн., 11,7% от выручки
• 2021 год: 54149 млн., 10,3% от выручки
• 2020 год: 48737 млн., 9,9% от выручки
Полюс
Немного другая трактовка показателя – Доля затрат в себестоимости продукции – 21%
Норникель
Расходы на персонал 32%
VK
Расходы на персонал
• 2022 год: 38847 млн., 39,7% от выручки
• 2021 год: 27928 млн., 34,1% от выручки
Только заработная плата
• 2022 год: 25444 млн., 26,0% от выручки
• 2021 год: 20154 млн., 24,6% от выручки
«В марте 2022 года Группа приняла решение предложить альтернативное вознаграждение работникам, которым были предоставлены права на акции с ограниченным правом распоряжения или акции, выпускаемые по результатам деятельности. Группа предложила заменить подлежащие реализации в 2022 году права на акции с ограниченным правом распоряжения/акции, выпускаемые по результатам деятельности, правами на получение денежных средств в размере 2 581 млн руб. За год, закончившийся 31 декабря 2022 г., Группа признала расходы в размере 1 980 млн руб. в связи с заменой формы вознаграждения. Кроме того, за год, закончившийся 31 декабря 2022 г., Группа признала расходы в размере 3 079 млн руб. по платежам, основанным на акциях, расчеты по которым производятся долевыми инструментами»
В отчете ОЗОН есть структура численности персонала по категориям и регионам.
"В 2022 году было 49 889 сотрудников, работающих в центрах выполнения заказов, операциях инфраструктуры доставки, а также в исследовательских лабораториях и офисах"
Цепочка поставок – 36021 (72%)
Маркетинг – 555 (1%)
ЭТО – 4748 (10%)
Продажи – 1248 (3%)
Контактный центр – 4062 (8%)
Общие и административные – 3255 (7%)
Qiwi
Расходы на персонал - 67%
👍32❤1
Округления, или Дьявол в деталях
По мотивам нашего недавнего опыта 🙈
Расчет численности, текучести, результативности и чего угодно в разрезе по стажу. Кажется, что может быть проще?
В 3х разных задачах, 3 аналитика посчитали 3мя разными вариантами.
Спойлер - в 2х из 3х результаты совпали :)
1. Через округление до целых
2. Через округление до целых вниз
3. Через интервалы
Вроде такая малость, но если представить, что на картинке выше распределение уволенных по стажу работы, то в первом случае получается, что в компании нет проблем с увольнением сотрудников-новичков со стажем до 1 года, а во втором - увольнения начинаются сразу с первого года и такие проблемы есть.
Не забывайте договариваться о формулах расчета и записывать их :)
По мотивам нашего недавнего опыта 🙈
Расчет численности, текучести, результативности и чего угодно в разрезе по стажу. Кажется, что может быть проще?
В 3х разных задачах, 3 аналитика посчитали 3мя разными вариантами.
Спойлер - в 2х из 3х результаты совпали :)
1. Через округление до целых
2. Через округление до целых вниз
3. Через интервалы
Вроде такая малость, но если представить, что на картинке выше распределение уволенных по стажу работы, то в первом случае получается, что в компании нет проблем с увольнением сотрудников-новичков со стажем до 1 года, а во втором - увольнения начинаются сразу с первого года и такие проблемы есть.
Не забывайте договариваться о формулах расчета и записывать их :)
👍11🔥4
Детская игра "угадай персонажа"
В выходные играли в детскую игру, когда один загадывает персонажа, а другой задает вопросы и пытается угадать кто загадан.
И, знаете, оказывается, разные люди по-разному подходят к угадыванию)
Детский мозг пытается угадать сразу, т.е. придумывает себе какого-то персонажа и через вопросы пытается проверить свою догадку. Сначала одну, потом другую, потом третью и так пока не повезет)
А взрослый мозг (по крайней мере, мой так) сначала пытается сузить круг поиска, т.е. я просто задаю вопросы, без какой-либо догадки в голове. И уже потом, после того как область ограничена, то начинаю искать варианты.
В профессиональной жизни все происходит примерно также: кто-то сначала придумывает гипотезу, а потом ищет под нее доказательства в виде данных, а кто-то сначала исследует данные, «сужает» круг возможных вариантов, а уже потом выдвигает гипотезы.
#прожизнь
В выходные играли в детскую игру, когда один загадывает персонажа, а другой задает вопросы и пытается угадать кто загадан.
И, знаете, оказывается, разные люди по-разному подходят к угадыванию)
Детский мозг пытается угадать сразу, т.е. придумывает себе какого-то персонажа и через вопросы пытается проверить свою догадку. Сначала одну, потом другую, потом третью и так пока не повезет)
А взрослый мозг (по крайней мере, мой так) сначала пытается сузить круг поиска, т.е. я просто задаю вопросы, без какой-либо догадки в голове. И уже потом, после того как область ограничена, то начинаю искать варианты.
В профессиональной жизни все происходит примерно также: кто-то сначала придумывает гипотезу, а потом ищет под нее доказательства в виде данных, а кто-то сначала исследует данные, «сужает» круг возможных вариантов, а уже потом выдвигает гипотезы.
#прожизнь
👍34❤5🔥5
Отчеты 3М 2023, ч.1
X5
Численность персонала >345 тыс. чел.
В презентации выделены 3 показателя про людей:
1. Продуктивность труда
Рост продуктивности труда в 2022г.:
* в Пятерочке +18,5%
* в Перекрестке +10,9%
2. Вовлеченность сотрудников (цель 2023 >75%)
3. «Безопасность и здоровое рабочее место для сотрудников» с целевым показателем 100%
(по 2м последним пунктам почему представлены факты 2020 года. Или это опечатка?..)
Расходы на персонал (без LTI и выплат на основе акций) увеличились с 8,2% в 1 кв. 2022 года до 8,7% в 1 кв. 2023 года.
Яндекс
Численность персонала - 22721 чел.
Рост численности за 3М 2023 почти +2000 человек
Расходы на персонал в Q1 2023 составили 23% от выручки против 19% в Q4 2022 и 28% Q1 2022 года, но тогда, "в марте 2022 года Яндекс понес единовременные расходы на персонал в связи с выплатой сотрудникам дополнительной заработной платы в сумме 5 890 млн руб. в целях их поддержки на фоне макроэкономической нестабильности"
Так что, кроме фактора марта 2022, расходы на персонал в Яндексе выросли на 2-3% от средних расходов в прошлых периодах.
Лента
Численность персонала >54000 сотрудников
-93 п.п. расходы на персонал от выручки год к году
"В первом квартале 2023 года расходы на оплату труда и соответствующие налоги снизились на 15,1% год к году, а в процентах от выручки – на 93 б.п. Такая динамика связана в основном с повышением производительности и интеграцией бизнеса «Утконоса», которая привела к оптимизации расходов на персонал в рамках онлайн-бизнеса."
На этой неделе выйдут отчеты Сбер, МТС и VK, посмотрим что будет там
X5
Численность персонала >345 тыс. чел.
В презентации выделены 3 показателя про людей:
1. Продуктивность труда
Рост продуктивности труда в 2022г.:
* в Пятерочке +18,5%
* в Перекрестке +10,9%
2. Вовлеченность сотрудников (цель 2023 >75%)
3. «Безопасность и здоровое рабочее место для сотрудников» с целевым показателем 100%
(по 2м последним пунктам почему представлены факты 2020 года. Или это опечатка?..)
Расходы на персонал (без LTI и выплат на основе акций) увеличились с 8,2% в 1 кв. 2022 года до 8,7% в 1 кв. 2023 года.
Яндекс
Численность персонала - 22721 чел.
Рост численности за 3М 2023 почти +2000 человек
Расходы на персонал в Q1 2023 составили 23% от выручки против 19% в Q4 2022 и 28% Q1 2022 года, но тогда, "в марте 2022 года Яндекс понес единовременные расходы на персонал в связи с выплатой сотрудникам дополнительной заработной платы в сумме 5 890 млн руб. в целях их поддержки на фоне макроэкономической нестабильности"
Так что, кроме фактора марта 2022, расходы на персонал в Яндексе выросли на 2-3% от средних расходов в прошлых периодах.
Лента
Численность персонала >54000 сотрудников
-93 п.п. расходы на персонал от выручки год к году
"В первом квартале 2023 года расходы на оплату труда и соответствующие налоги снизились на 15,1% год к году, а в процентах от выручки – на 93 б.п. Такая динамика связана в основном с повышением производительности и интеграцией бизнеса «Утконоса», которая привела к оптимизации расходов на персонал в рамках онлайн-бизнеса."
На этой неделе выйдут отчеты Сбер, МТС и VK, посмотрим что будет там
👍12❤7
Про публичные выступления
В моей профессиональной жизни был период, когда я довольно активно выступала на конференциях. Надо признаться, изначально это был пункт моего ИПР по развитию навыка публичных выступлений ;) но, судя по тому, что пару раз я даже попадала в ТОР-3 лучших спикеров, кажется, развитие навыка можно признать успешным)
Что полезного есть в выступлениях на конференциях для человека, который работает в роли аналитика и для которого дополнительное внимание, общение и эмоции не являются мотиватором?
1. Возможность уделить время себе и систематизации того, что было сделано:
* рефлексия по результатам,
* анализ хороших и плохих решений,
* подведение итогов,
* формулирование выводов.
2. Возможность проанализировать и сравнить свои результаты и результаты коллег.
Тут важно оценивать себя адекватно и отделять реальные проекты от красивых картинок, завершенные проекты от концептов и т.п.
3. Ну и, все же, развить сам навык публичного выступления тоже не лишнее) Умение презентовать результаты своей работы это действительно полезный навык.
В моей профессиональной жизни был период, когда я довольно активно выступала на конференциях. Надо признаться, изначально это был пункт моего ИПР по развитию навыка публичных выступлений ;) но, судя по тому, что пару раз я даже попадала в ТОР-3 лучших спикеров, кажется, развитие навыка можно признать успешным)
Что полезного есть в выступлениях на конференциях для человека, который работает в роли аналитика и для которого дополнительное внимание, общение и эмоции не являются мотиватором?
1. Возможность уделить время себе и систематизации того, что было сделано:
* рефлексия по результатам,
* анализ хороших и плохих решений,
* подведение итогов,
* формулирование выводов.
2. Возможность проанализировать и сравнить свои результаты и результаты коллег.
Тут важно оценивать себя адекватно и отделять реальные проекты от красивых картинок, завершенные проекты от концептов и т.п.
3. Ну и, все же, развить сам навык публичного выступления тоже не лишнее) Умение презентовать результаты своей работы это действительно полезный навык.
👍8🔥5❤3
Карты лояльности,
или #данные_о_нас, ч.5,
Я раньше не обращала внимание, но, оказывается в годовых отчетах розничных торговых сетей есть показатель охвата покупателей картами лояльности. Посмотрите ниже на эти цифры. А ведь это значит, что именно о таком количестве жителей России у этих сетей есть тонна информации о графике жизни, географии перемещений, кулинарных предпочтениях, вредных привычках и финансовых возможностях...
А это, между прочим, тоже people аналитика, т.е. аналитика поведения людей.
Х5:
• 71,2 млн активных пользователей карт лояльности >60% взрослого населения РФ
Перекресток:
• 83% Проникновение карт лояльности в продажах
• 69% Проникновение карт лояльности в трафике
Пятерочка:
• 77% Проникновение карт лояльности в продажах
• 61% Проникновение карт лояльности в трафике
FixPrice:
• 21,9 млн держателей карт лояльности в 2022 году
• Рост количества участников программы лояльности +28,7% год к году
М Видео:
• 18,3 млн. «активных идентифицированных клиентов»
• 89% доля транзакций активных идентифицированных клиентов
Только вот как покупатель, я, честно говоря, не очень вижу для себя пользу, о которой заявляется при получении согласия на сбор данных: персональные скидки, умный подбор предложений и вот это все. Пока выглядит так, что это только способ повышать прибыльность бизнеса и развивать параллельно направление монетизации данных.
Еще про наши покупки было в заметке
Чеки из магазинов,
или #данные_о_нас, ч.2
https://t.me/whrdata/748
@whrdata
или #данные_о_нас, ч.5,
Я раньше не обращала внимание, но, оказывается в годовых отчетах розничных торговых сетей есть показатель охвата покупателей картами лояльности. Посмотрите ниже на эти цифры. А ведь это значит, что именно о таком количестве жителей России у этих сетей есть тонна информации о графике жизни, географии перемещений, кулинарных предпочтениях, вредных привычках и финансовых возможностях...
А это, между прочим, тоже people аналитика, т.е. аналитика поведения людей.
Х5:
• 71,2 млн активных пользователей карт лояльности >60% взрослого населения РФ
Перекресток:
• 83% Проникновение карт лояльности в продажах
• 69% Проникновение карт лояльности в трафике
Пятерочка:
• 77% Проникновение карт лояльности в продажах
• 61% Проникновение карт лояльности в трафике
FixPrice:
• 21,9 млн держателей карт лояльности в 2022 году
• Рост количества участников программы лояльности +28,7% год к году
М Видео:
• 18,3 млн. «активных идентифицированных клиентов»
• 89% доля транзакций активных идентифицированных клиентов
Только вот как покупатель, я, честно говоря, не очень вижу для себя пользу, о которой заявляется при получении согласия на сбор данных: персональные скидки, умный подбор предложений и вот это все. Пока выглядит так, что это только способ повышать прибыльность бизнеса и развивать параллельно направление монетизации данных.
Еще про наши покупки было в заметке
Чеки из магазинов,
или #данные_о_нас, ч.2
https://t.me/whrdata/748
@whrdata
❤6👍1
Когортный анализ
Интересную визуализацию когортного анализа встретила в одном из годовых отчетов.
Удобно, что одновременно можно видеть:
1. Доли когорт внутри одного года.
2. Динамику движения когорт по годам
3. Долю новой когорты в общей массе года
Плюс, обратите внимание, совмещено одновременно и движение по годам и, тут же, по кварталам. Это нетрадиционно и нестандартно, но тем не менее.
(Я один раз тоже пробовала такой ход с нестандартным использованием оси Х, это было тут)
Где может быть применен когортный анализ в HR?
Например:
1. Анализ динамики карьерного роста стажеров, пришедших в рамках стажерских программ разных лет.
2. Анализ увольнения сотрудников, принятых в разные периоды времени.
3. Анализ поведения сотрудников, устроившихся на работу по рекомендациям внутренних сотрудников
Кстати, визуализация в слайде прироста стрелочкой была еще в посте про CAGR. Очень эффектно смотрится, мне кажется.
Интересную визуализацию когортного анализа встретила в одном из годовых отчетов.
Удобно, что одновременно можно видеть:
1. Доли когорт внутри одного года.
2. Динамику движения когорт по годам
3. Долю новой когорты в общей массе года
Плюс, обратите внимание, совмещено одновременно и движение по годам и, тут же, по кварталам. Это нетрадиционно и нестандартно, но тем не менее.
(Я один раз тоже пробовала такой ход с нестандартным использованием оси Х, это было тут)
Где может быть применен когортный анализ в HR?
Например:
1. Анализ динамики карьерного роста стажеров, пришедших в рамках стажерских программ разных лет.
2. Анализ увольнения сотрудников, принятых в разные периоды времени.
3. Анализ поведения сотрудников, устроившихся на работу по рекомендациям внутренних сотрудников
Кстати, визуализация в слайде прироста стрелочкой была еще в посте про CAGR. Очень эффектно смотрится, мне кажется.
🔥10❤4👍4🤣1
Качество данных
В выходные я делала заказ подарка на ДР в одном маркетплэйсе. Мне была важна дата доставки, но именно ее переносили 2 раза. После первого переноса я посмотрела на детали доставки в приложении и увидела там проблемы, о чем написала в тех поддержку. Но это не помогло и доставку все равно перенесли второй раз.
Похоже, что дело было в технической ошибке в распределении заказа.
Странно, что на такой большой платформе не настроены оповещения о технических багах, которые непосредственно влияют на пользовательский опыт.
Своевременность загрузки данных и оповещения об ошибках - важная часть работы не только для улучшения пользовательского опыта, но и для анализа данных
Для предотвращения получения пользователями некорректных данных хорошей практикой будет, например:
* установить оповещения на почту команды поддержки при появлении ошибок
* вывести на каждый лист дашборда дату последнего обновления
Это поможет отслеживать технические проблемы на самом раннем этапе
Работа над качеством данных в Тинькофф
https://t.me/whrdata/534
Проверка качества данных с помощью Python https://t.me/whrdata/278
Нормализация данных
https://t.me/whrdata/83
В выходные я делала заказ подарка на ДР в одном маркетплэйсе. Мне была важна дата доставки, но именно ее переносили 2 раза. После первого переноса я посмотрела на детали доставки в приложении и увидела там проблемы, о чем написала в тех поддержку. Но это не помогло и доставку все равно перенесли второй раз.
Похоже, что дело было в технической ошибке в распределении заказа.
Странно, что на такой большой платформе не настроены оповещения о технических багах, которые непосредственно влияют на пользовательский опыт.
Своевременность загрузки данных и оповещения об ошибках - важная часть работы не только для улучшения пользовательского опыта, но и для анализа данных
Для предотвращения получения пользователями некорректных данных хорошей практикой будет, например:
* установить оповещения на почту команды поддержки при появлении ошибок
* вывести на каждый лист дашборда дату последнего обновления
Это поможет отслеживать технические проблемы на самом раннем этапе
Работа над качеством данных в Тинькофф
https://t.me/whrdata/534
Проверка качества данных с помощью Python https://t.me/whrdata/278
Нормализация данных
https://t.me/whrdata/83
👍5❤1🤣1
ЕщеНеБерсин :)
В пятницу я принимала участие в группой дискуссии в рамках учебной программы HR Upgrade для HRBP экосистемы МТС в Высшей Школе Бизнеса ВШЭ.
(Привет, коллеги! 👋)
Вся дискуссия показалась мне интереснее, чем бывает на некоторых профильных конференциях, так что я сама ушла с несколькими важными мыслями для себя.
Одна из таких мыслей стала ответом на вопрос, который я не помню дословно, но что-то про ТОР-3 важные вещи, чтобы вот это все (т.е. правильно настроенные автоматизация и аналитика) работало?
Пока мои уважаемые коллеги говорили о важности платформенного решения для хранения и обработки данных и правильно заложенной архитектуры систем, у меня сложилась пирамидка.
1. Технологии.
Это первый, самый нижний уровень.
Но из моей картины мира и опыта мне кажется, что все техническое в 80% случает работает на логике "если это, то то, а если вот это, то другое", и так бесконечное количество раз. Главное не запутаться во всех этих "если".
И мне кажется, что технически можно сделать все. Но только если это можно описать.
Поэтому на уровень выше есть уровень 2.
2. Методология,
т.е. наличие описаний, например:
* уникальные наборы значений под каждую сущность
* правила изменения значений и последствия этого
* условия перехода от шага к шагу
* правила перехода от шага к шагу и поведения внутри шага
* исключения, которые могут быть
и т.п.
А сделать все это можно только если общаться, поэтому самый верхний уровень, это
3. Коммуникация.
Только через общение можно договориться о всех эти уникальных (т.е. единых для всех) значениях, правилах, шагах процессов, формулах расчета и т.п.
В пятницу я принимала участие в группой дискуссии в рамках учебной программы HR Upgrade для HRBP экосистемы МТС в Высшей Школе Бизнеса ВШЭ.
(Привет, коллеги! 👋)
Вся дискуссия показалась мне интереснее, чем бывает на некоторых профильных конференциях, так что я сама ушла с несколькими важными мыслями для себя.
Одна из таких мыслей стала ответом на вопрос, который я не помню дословно, но что-то про ТОР-3 важные вещи, чтобы вот это все (т.е. правильно настроенные автоматизация и аналитика) работало?
Пока мои уважаемые коллеги говорили о важности платформенного решения для хранения и обработки данных и правильно заложенной архитектуры систем, у меня сложилась пирамидка.
1. Технологии.
Это первый, самый нижний уровень.
Но из моей картины мира и опыта мне кажется, что все техническое в 80% случает работает на логике "если это, то то, а если вот это, то другое", и так бесконечное количество раз. Главное не запутаться во всех этих "если".
И мне кажется, что технически можно сделать все. Но только если это можно описать.
Поэтому на уровень выше есть уровень 2.
2. Методология,
т.е. наличие описаний, например:
* уникальные наборы значений под каждую сущность
* правила изменения значений и последствия этого
* условия перехода от шага к шагу
* правила перехода от шага к шагу и поведения внутри шага
* исключения, которые могут быть
и т.п.
А сделать все это можно только если общаться, поэтому самый верхний уровень, это
3. Коммуникация.
Только через общение можно договориться о всех эти уникальных (т.е. единых для всех) значениях, правилах, шагах процессов, формулах расчета и т.п.
❤29👍13
🗓23.05.2023,
#заметки с конференции
#HR_мост_PRO_Обучение
от #HR_Клуб_Как_делать
На конференциях по обучению часто смущает, что из метрик, в основном, только статистика по объемным количественным показателям.
Тем не менее, в некоторых докладах были и интересные моменты.
Корпоративный Университет Газпром нефть
В презентации ректора КУ ГПН было много классной инфографики, благодаря которой каждый слайд вмещал в себя просто тонну информации, но при этом все было понятно и структурно. Не знаю кто это делал, но точно профи):
• Экосистема корпоративного обучения
• Система профессиональных кафедр (7 процессов – 7 кафедр),
• Лига ВУЗов (35)
• Лига колледжей (8)
• Навигатор образовательных продуктов
KPI
Среднее время на обучение сотрудника в год – 20 часов
Средняя длительность программы – 8 часов
Профессиональные решения:
• Количество онлайн-курсов (470 + 5% = 505)
• Количество уникальных образовательных программ (500 + 7,4% = 540+)
• Количество обученных сотрудников (45000 + 12% = 51000)
Человекоцентричность:
• Количество человеко-курсов (145 тыс. + 15% = 167+ тыс.)
• Количество кафедр (40 + 25% = 50)
Нормирование:
• Количество внутренних тренеров (1790 + 32% = 2374)
А также:
• Количество партнеров-подрядчиков
• Количество ВУЗов-партнеров (16 + 55% = 35)
Академия лидерства СберУниверситета
Обучают, в том числе, мягким навыкам, разделяя их на: когнитивные, эмоциональные, социальные
Делят сотрудников на группы:
• Первая линия
• ТОР-600 (руководители в центр аппарате, регионах и директора компаний экосистем),
• Цифровые люди
• Профи
KPI:
• Портфель программ / электронных курсов (244 / 293)
• Обучено человека на программах / курсах (43 тыс. человеко-программ / 582 человеко-курса)
• CSI – 9,2, NPS – 81%
• Изменение в поведении – 75%
(Оценка изменения в поведении происходит по итогам заполнения чек-листа сотрудником и его руководителем сразу после обучения и через 3 мес.)
• Рост грейда в течение 2х лет после прохождения уровневых программ (32%) против контрольной группы (18%)
Есть рекомендованное число обучения для сотрудников определенных уровней
Есть KPI по обновлению программ. Если метрики ниже целевых, то программы нужно обновить
Академия Росатом
Ключевые цифры:
• Общий охват мероприятиями >15 млн. просмотров человеко-курсов
• Общий охват мероприятиями в рамках федеральных проектов при партнерстве Росатома >10,6 млн.
• Общий охват мероприятиями в рамках проектов Росатома >4,3 млн.
• Охват обучением >1 млн. человеко-курсов
• Количество сотрудников в штате 264
• Количество тренеров > 600
• Количество программ в портфеле >550
• Количество обучающих онлайн-мероприятий 2800
• Вовлеченность 58% (не знаю чья 😉)
• NPS 64%
Корпоративный университет X5
Ребята представляют сотрудникам возможность обучения в виде маркетплэйса.
Идея не нова, т.к. в большинстве компаний так и есть – внутреннее обучение, обучение на внешних платформах, возможность участия в конференциях и т.п. - но обертка отличная. Позиционирование всего этого учебного многообразия в виде маркетплэйса, особенно в (бывшей) розничной компании – это суперидея.
Кроме, собственно, платформы, на «Полке» (так называется продукт) есть элементы оценки, управления опытом, базы знаний и менторинга. Так, например, сотрудники могут выкладывать на платформу презентации и заметки с конференций, которые они посетили, таким образом не только повышая свой рейтинг, но и помогая наполнять платформу контентом.
Единственное, то ли я пропустила, то ли в презентации не было данных, а хотелось бы понять, например,
• охват обучением с платформы сотрудников,
• количество / долю контента, который генерят сотрудники самостоятельно,
• востребованность такого контента
• количество созданных на платформе проф сообществ и их участников (а точнее насколько удалось перевести на внутреннюю платформу ребят из телеграм 😉)
и т.п.
Были еще и другие выступления, но это то, что мне удалось записать
#заметки с конференции
#HR_мост_PRO_Обучение
от #HR_Клуб_Как_делать
На конференциях по обучению часто смущает, что из метрик, в основном, только статистика по объемным количественным показателям.
Тем не менее, в некоторых докладах были и интересные моменты.
Корпоративный Университет Газпром нефть
В презентации ректора КУ ГПН было много классной инфографики, благодаря которой каждый слайд вмещал в себя просто тонну информации, но при этом все было понятно и структурно. Не знаю кто это делал, но точно профи):
• Экосистема корпоративного обучения
• Система профессиональных кафедр (7 процессов – 7 кафедр),
• Лига ВУЗов (35)
• Лига колледжей (8)
• Навигатор образовательных продуктов
KPI
Среднее время на обучение сотрудника в год – 20 часов
Средняя длительность программы – 8 часов
Профессиональные решения:
• Количество онлайн-курсов (470 + 5% = 505)
• Количество уникальных образовательных программ (500 + 7,4% = 540+)
• Количество обученных сотрудников (45000 + 12% = 51000)
Человекоцентричность:
• Количество человеко-курсов (145 тыс. + 15% = 167+ тыс.)
• Количество кафедр (40 + 25% = 50)
Нормирование:
• Количество внутренних тренеров (1790 + 32% = 2374)
А также:
• Количество партнеров-подрядчиков
• Количество ВУЗов-партнеров (16 + 55% = 35)
Академия лидерства СберУниверситета
Обучают, в том числе, мягким навыкам, разделяя их на: когнитивные, эмоциональные, социальные
Делят сотрудников на группы:
• Первая линия
• ТОР-600 (руководители в центр аппарате, регионах и директора компаний экосистем),
• Цифровые люди
• Профи
KPI:
• Портфель программ / электронных курсов (244 / 293)
• Обучено человека на программах / курсах (43 тыс. человеко-программ / 582 человеко-курса)
• CSI – 9,2, NPS – 81%
• Изменение в поведении – 75%
(Оценка изменения в поведении происходит по итогам заполнения чек-листа сотрудником и его руководителем сразу после обучения и через 3 мес.)
• Рост грейда в течение 2х лет после прохождения уровневых программ (32%) против контрольной группы (18%)
Есть рекомендованное число обучения для сотрудников определенных уровней
Есть KPI по обновлению программ. Если метрики ниже целевых, то программы нужно обновить
Академия Росатом
Ключевые цифры:
• Общий охват мероприятиями >15 млн. просмотров человеко-курсов
• Общий охват мероприятиями в рамках федеральных проектов при партнерстве Росатома >10,6 млн.
• Общий охват мероприятиями в рамках проектов Росатома >4,3 млн.
• Охват обучением >1 млн. человеко-курсов
• Количество сотрудников в штате 264
• Количество тренеров > 600
• Количество программ в портфеле >550
• Количество обучающих онлайн-мероприятий 2800
• Вовлеченность 58% (не знаю чья 😉)
• NPS 64%
Корпоративный университет X5
Ребята представляют сотрудникам возможность обучения в виде маркетплэйса.
Идея не нова, т.к. в большинстве компаний так и есть – внутреннее обучение, обучение на внешних платформах, возможность участия в конференциях и т.п. - но обертка отличная. Позиционирование всего этого учебного многообразия в виде маркетплэйса, особенно в (бывшей) розничной компании – это суперидея.
Кроме, собственно, платформы, на «Полке» (так называется продукт) есть элементы оценки, управления опытом, базы знаний и менторинга. Так, например, сотрудники могут выкладывать на платформу презентации и заметки с конференций, которые они посетили, таким образом не только повышая свой рейтинг, но и помогая наполнять платформу контентом.
Единственное, то ли я пропустила, то ли в презентации не было данных, а хотелось бы понять, например,
• охват обучением с платформы сотрудников,
• количество / долю контента, который генерят сотрудники самостоятельно,
• востребованность такого контента
• количество созданных на платформе проф сообществ и их участников (а точнее насколько удалось перевести на внутреннюю платформу ребят из телеграм 😉)
и т.п.
Были еще и другие выступления, но это то, что мне удалось записать
👍19❤10🔥2
#Метрики оценки эффективности внутренней мобильности (перемещений сотрудников внутри компании)
Развитие программы внутренней мобильности помогает развивать сотрудников внутри компании, накапливая и сохраняя знания внутри компании и снижая текучесть.
1. Количество / % от общей численности переведенных сотрудников, в т.ч. в рамках:
• вертикального перемещения
• горизонтального перемещения в своей функции
• кросс-функционального перемещения (смены функции)
2. Показатель eNPS по фактору «Возможности профессионального / карьерного роста» или подобных. Показывает удовлетворенность сотрудников возможностями перемещений.
3. Текучесть по причине «Возможности профессионального / карьерного роста» или подобных. Косвенно показывает реальные возможности перемещения сотрудников внутри компании для развития и карьеры, дает ориентир на сколько можно повысить коэффициент мобильности.
4. Talent Consumption («потребление» талантов) / Talent Production («производство» талантов).
Количество сотрудников, переведенных к руководителю и от руководителя (другими словами, «доноры» и «акцепторы» талантов внутри компании)
5. Доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами
6. Доля руководящих позиций, заполненных внутренними кандидатами (в т.ч. по уровням)
7. Продолжительность времени работы в компании (Стаж работы)
8. Среднее количество перемещений в течение карьеры внутри компании.
Показывает скорость карьерного продвижения внутри компании.
9. Среднее время пребывания в роли до ее изменения. Показывает скорость карьерного продвижения в компании.
10. Соблюдение Diversity при перемещениях и, особенно, повышениях. Показывает наличие в компании равных возможностей.
Но чтобы считать все эти показатели очень важно настроить учет причин перемещений.
Про визуализацию перемещений было немного тут
Развитие программы внутренней мобильности помогает развивать сотрудников внутри компании, накапливая и сохраняя знания внутри компании и снижая текучесть.
1. Количество / % от общей численности переведенных сотрудников, в т.ч. в рамках:
• вертикального перемещения
• горизонтального перемещения в своей функции
• кросс-функционального перемещения (смены функции)
2. Показатель eNPS по фактору «Возможности профессионального / карьерного роста» или подобных. Показывает удовлетворенность сотрудников возможностями перемещений.
3. Текучесть по причине «Возможности профессионального / карьерного роста» или подобных. Косвенно показывает реальные возможности перемещения сотрудников внутри компании для развития и карьеры, дает ориентир на сколько можно повысить коэффициент мобильности.
4. Talent Consumption («потребление» талантов) / Talent Production («производство» талантов).
Количество сотрудников, переведенных к руководителю и от руководителя (другими словами, «доноры» и «акцепторы» талантов внутри компании)
5. Доля вакансий, закрытых внутренними кандидатами
6. Доля руководящих позиций, заполненных внутренними кандидатами (в т.ч. по уровням)
7. Продолжительность времени работы в компании (Стаж работы)
8. Среднее количество перемещений в течение карьеры внутри компании.
Показывает скорость карьерного продвижения внутри компании.
9. Среднее время пребывания в роли до ее изменения. Показывает скорость карьерного продвижения в компании.
10. Соблюдение Diversity при перемещениях и, особенно, повышениях. Показывает наличие в компании равных возможностей.
Но чтобы считать все эти показатели очень важно настроить учет причин перемещений.
Про визуализацию перемещений было немного тут
🔥17👍4❤3
Индикаторы увольнения
#текучесть
На сайте модной иностранной HR платформы нашла интересный кейс: набор индикаторов – предикторов увольнения. Никакой бигдаты, сложного ИИ и моделей в черном ящике.
В систему заложены «13 индикаторов, которые универсальны для всех сотрудников».
Есть 3 варианта значения статуса риска увольнения работника по показателю:
🟢 низкий
🟠 средний
🔴 высокий
⚪️ для индикатора не найдено релевантных данных
На сайте есть предупреждение, что «значения индикаторов основано на статистических тенденциях и не может отражать образ мышления отдельного сотрудника».
Похоже, что ребята заложили единые нормативы и не предлагают заниматься нормированием этих показателей под каждую компанию или хотя бы индустрию.
На что смотрят?
Персональная информация:
Возраст: сотрудники в возрасте 35 лет и старше - 🟢
Дети: сотрудники с детьми - 🟢
Любопытно, что нет семейного статуса
Здесь и далее:
⤴️ более высокий риск увольнения
⤵️ менее подвержены риску увольнения
Команда:
Размер команды: сотрудники в командах с менее чем 5 сотрудниками, подчиняющимися одному и тому же менеджеру - ⤴️
Недавняя добровольная текучесть команды: сотрудники в командах с высоким уровнем увольнения за последние 180 дней - ⤴️
Карьера:
Время в текущей должности: если занимает одну и ту же должность более 4х лет - 🔴
Время с текущей зарплатой: если не было повышения зарплаты более 2,5 лет - 🔴
Менеджер:
Срок пребывания в должности: если менеджер сотрудника работает в компании более 2х лет, то ⤵️
Недавняя смена: если была смена руководителя за последние 180 дней, то ⤴️
Позиция и статус:
Количество сотрудников на той же роли: сотрудники, имеющие одинаковые должности с 4-мя другими сотрудниками - ⤵️
Менеджмент: наличие непосредственных подчиненных - ⤵️
Прямые подчиненные: управление большими командами - ⤵️
«Персентиль сеньорности»: сотрудники, проработавшие в компании дольше всех - ⤵️
Отсутствия:
•Недавние запросы: Сотрудники, подавшие более 5 запросов на отпуск за последние 90 дней - ⤴️
#текучесть
На сайте модной иностранной HR платформы нашла интересный кейс: набор индикаторов – предикторов увольнения. Никакой бигдаты, сложного ИИ и моделей в черном ящике.
В систему заложены «13 индикаторов, которые универсальны для всех сотрудников».
Есть 3 варианта значения статуса риска увольнения работника по показателю:
🟢 низкий
🟠 средний
🔴 высокий
⚪️ для индикатора не найдено релевантных данных
На сайте есть предупреждение, что «значения индикаторов основано на статистических тенденциях и не может отражать образ мышления отдельного сотрудника».
Похоже, что ребята заложили единые нормативы и не предлагают заниматься нормированием этих показателей под каждую компанию или хотя бы индустрию.
На что смотрят?
Персональная информация:
Возраст: сотрудники в возрасте 35 лет и старше - 🟢
Дети: сотрудники с детьми - 🟢
Любопытно, что нет семейного статуса
Здесь и далее:
⤴️ более высокий риск увольнения
⤵️ менее подвержены риску увольнения
Команда:
Размер команды: сотрудники в командах с менее чем 5 сотрудниками, подчиняющимися одному и тому же менеджеру - ⤴️
Недавняя добровольная текучесть команды: сотрудники в командах с высоким уровнем увольнения за последние 180 дней - ⤴️
Карьера:
Время в текущей должности: если занимает одну и ту же должность более 4х лет - 🔴
Время с текущей зарплатой: если не было повышения зарплаты более 2,5 лет - 🔴
Менеджер:
Срок пребывания в должности: если менеджер сотрудника работает в компании более 2х лет, то ⤵️
Недавняя смена: если была смена руководителя за последние 180 дней, то ⤴️
Позиция и статус:
Количество сотрудников на той же роли: сотрудники, имеющие одинаковые должности с 4-мя другими сотрудниками - ⤵️
Менеджмент: наличие непосредственных подчиненных - ⤵️
Прямые подчиненные: управление большими командами - ⤵️
«Персентиль сеньорности»: сотрудники, проработавшие в компании дольше всех - ⤵️
Отсутствия:
•Недавние запросы: Сотрудники, подавшие более 5 запросов на отпуск за последние 90 дней - ⤴️
🔥25🤔9👍5❤4
Про таланты
В выходные заходила с простым вопросом в простое районное ателье и, т.к. вопрос был на 30 минут, то мастер согласился сделать это при мне и я осталась ждать его прямо там же, в каморке.
Я ушла под невероятным впечатлением и с кучей эмоций. Пожилой уже армянин, родившийся в Грузии, учившийся в Риге и волей судьбы живущий и работающий 20 лет в спальном районе Москвы.
Он с такой любовью и нежностью говорил о своей профессии, особенностях поведения тканей и каких-то деталях технологии кройки и шитья, что любой рекрутер сказал бы, что это настоящий талант.
Но мне подумалось, что если бы сейчас он искал работу, то вряд ли бы его резюме кого-то заинтересовало, потому что в нем нет ни брэндовых компаний, ни громких проектов... Хотя в его случае смогли бы помочь отзывы его клиентов, но он вряд ли собирает их на маркетплэйсах.
Вот бы научиться отбирать не по формальным строчкам в резюме, а по реальным навыкам.
#прожизнь
В выходные заходила с простым вопросом в простое районное ателье и, т.к. вопрос был на 30 минут, то мастер согласился сделать это при мне и я осталась ждать его прямо там же, в каморке.
Я ушла под невероятным впечатлением и с кучей эмоций. Пожилой уже армянин, родившийся в Грузии, учившийся в Риге и волей судьбы живущий и работающий 20 лет в спальном районе Москвы.
Он с такой любовью и нежностью говорил о своей профессии, особенностях поведения тканей и каких-то деталях технологии кройки и шитья, что любой рекрутер сказал бы, что это настоящий талант.
Но мне подумалось, что если бы сейчас он искал работу, то вряд ли бы его резюме кого-то заинтересовало, потому что в нем нет ни брэндовых компаний, ни громких проектов... Хотя в его случае смогли бы помочь отзывы его клиентов, но он вряд ли собирает их на маркетплэйсах.
Вот бы научиться отбирать не по формальным строчкам в резюме, а по реальным навыкам.
#прожизнь
❤74🔥15👍13
Внутренняя мобильность и Стаж работы
(Здесь и далее некоторые данные изменены для соблюдения конфиденциальности)
Недавно сделали интересное упражнение по анализу уволившихся в одном подразделении, требовавшем внимания: разделили уволенных сотрудников на 2 части - тех, у кого в течение работы были внутренние перемещения и тех, у кого перемещений не было (надо сказать, что количество сотрудников в обеих группах оказалось очень похожим).
На картинке распределение по стажу для уволившихся обеих групп.
Получили интересное наблюдение:
медиана стажа для уволившихся сотрудников, у которых не было перемещений, составляет 1,5 года,
а для уволившихся, у которых были перемещения - 3,5 года.
Это не значит, что внутренняя ротация гарантированно прибавляет 2 года работы к стажу, но то, что положительно влияет на увеличение продолжительность стажа работы это точно.
P.S. В дополнение к кейсу напомню, что недавно был пост про Метрики оценки эффективности внутренней мобильности
(Здесь и далее некоторые данные изменены для соблюдения конфиденциальности)
Недавно сделали интересное упражнение по анализу уволившихся в одном подразделении, требовавшем внимания: разделили уволенных сотрудников на 2 части - тех, у кого в течение работы были внутренние перемещения и тех, у кого перемещений не было (надо сказать, что количество сотрудников в обеих группах оказалось очень похожим).
На картинке распределение по стажу для уволившихся обеих групп.
Получили интересное наблюдение:
медиана стажа для уволившихся сотрудников, у которых не было перемещений, составляет 1,5 года,
а для уволившихся, у которых были перемещения - 3,5 года.
Это не значит, что внутренняя ротация гарантированно прибавляет 2 года работы к стажу, но то, что положительно влияет на увеличение продолжительность стажа работы это точно.
P.S. В дополнение к кейсу напомню, что недавно был пост про Метрики оценки эффективности внутренней мобильности
👍16🔥6❤2👎1
Аналитика поведения в телеграм
1,5 года назад у меня был пост Метрики оценки эффективности телеграм каналов, о том как нужно анализировать статистику каналов в телеграм если вы занимаетесь посевами в ТГ каналах для привлечения кандидатов на вакансии или митапы. Это полезно для того, чтобы повысить конверсию и сэкономить бюджет на подбор и развитие employer brand.
Но также это полезно и для личных целей, для того, чтобы бережно относиться к своему времени и инфополю.
Не так давно в телеграме появилась новая функция, шэринг папок. Я внимательно наблюдаю за тем как подписчики реагируют на такие публикации. Например, в первый день в обоих моих каналах (и еще в паре каналов за ростом которых я наблюдаю в рамках этой активности), прирост отличается меньше чем на 5%. Во второй день также, очень-очень близкое количество. Это значит, что большинство читателей подписываются на все каналы одновременно.
Может это означает, что подборка в папке действительно хороша, а, может, читатели не слишком избирательны и подписываются одновременно на все сразу, хотя у каждого канала свой стиль и свой контент.
Интересно, такое вот подписывание на всех разом, что это:
Доверие к автору? Интерес?
Широкий кругозор?
Инстинктивное действие? Лень?
или что-то еще?
Будьте внимательны к своему времени и выбирайте то, что будет полезно и интересно именно вам.
P.S. Было интересно посмотреть на динамику роста числа подписчиков:)
х4 за 1,5 года с 0 р. на продвижение. Неплохо. Мне нравится. А вам - спасибо!
1,5 года назад у меня был пост Метрики оценки эффективности телеграм каналов, о том как нужно анализировать статистику каналов в телеграм если вы занимаетесь посевами в ТГ каналах для привлечения кандидатов на вакансии или митапы. Это полезно для того, чтобы повысить конверсию и сэкономить бюджет на подбор и развитие employer brand.
Но также это полезно и для личных целей, для того, чтобы бережно относиться к своему времени и инфополю.
Не так давно в телеграме появилась новая функция, шэринг папок. Я внимательно наблюдаю за тем как подписчики реагируют на такие публикации. Например, в первый день в обоих моих каналах (и еще в паре каналов за ростом которых я наблюдаю в рамках этой активности), прирост отличается меньше чем на 5%. Во второй день также, очень-очень близкое количество. Это значит, что большинство читателей подписываются на все каналы одновременно.
Может это означает, что подборка в папке действительно хороша, а, может, читатели не слишком избирательны и подписываются одновременно на все сразу, хотя у каждого канала свой стиль и свой контент.
Интересно, такое вот подписывание на всех разом, что это:
Доверие к автору? Интерес?
Широкий кругозор?
Инстинктивное действие? Лень?
или что-то еще?
Будьте внимательны к своему времени и выбирайте то, что будет полезно и интересно именно вам.
P.S. Было интересно посмотреть на динамику роста числа подписчиков:)
х4 за 1,5 года с 0 р. на продвижение. Неплохо. Мне нравится. А вам - спасибо!
❤13👍2👎2🔥2😢1
Гипотезы
Вчера по ряду СМИ разошлась новость о привлечение на работу в сеть фаст-фуд подростков. Я не очень люблю комментировать новости, но розница – это то, что я знаю больше, чем хорошо, поэтому позволю себе поразмышлять на эту тему.
Этими размышлениями я хочу проиллюстрировать, что гипотез всегда может быть больше, чем одна, приходящая на ум в первую очередь. А для эксперта очень важно уметь выдвигать несколько гипотез и проверять каждую из них перед тем, как делать выводы.
Итак:
1. Сезонность. Лето – традиционно сложное время для укомплектованности торговых точек персоналом. И причины тут максимально бытовая - «уехали на картошку». Учитывая зарплаты линейного персонала не многие из них могут себе позволить не заниматься летом заготовками на зиму.
2. Короткие смены. Возможность выводить сотрудников на короткие смены в часы пик значительно повышает производительность и снижает затраты на персонал и долю ФОТ от выручки. Взрослые, обычно, не очень охотно соглашаются работать нужные 4-6 часов, а для подростков это самый подходящий график.
3. Еще раз лето. В летний период многие рестораны увеличивают продолжительность рабочего дня из-за длинного светового дня и большого числа гуляющих прохожих, поэтому графики «едут», обычные 8- и 12-часовые смены не перекрывают полный рабочий день и нужна перекрывающая смена в середине дня.
4. Автоматизация. В последние несколько лет было установлено столько киосков самообслуживания, что, казалось, потребность в численности сотрудников должна была сократиться минимум в 1,5 раза (т.к. все сотрудники касс больше не нужны)
5. Ограничения. Для подростков существуют ограничения на переноску тяжестей, на работу с вредными и опасными условиями труда, а на кухне, в холодильнике и на складе сплошные опасности (ножи для резки овощей, кипящее масло для фритюра, гриль для жарки мяса и т.п.), а заниматься уборкой санитарных зон они вряд ли станут. Не очень понятно какую работу будут выполнять ребята.
Причин может быть больше чем одна, нужно рассматривать разные варианты.
Вчера по ряду СМИ разошлась новость о привлечение на работу в сеть фаст-фуд подростков. Я не очень люблю комментировать новости, но розница – это то, что я знаю больше, чем хорошо, поэтому позволю себе поразмышлять на эту тему.
Этими размышлениями я хочу проиллюстрировать, что гипотез всегда может быть больше, чем одна, приходящая на ум в первую очередь. А для эксперта очень важно уметь выдвигать несколько гипотез и проверять каждую из них перед тем, как делать выводы.
Итак:
1. Сезонность. Лето – традиционно сложное время для укомплектованности торговых точек персоналом. И причины тут максимально бытовая - «уехали на картошку». Учитывая зарплаты линейного персонала не многие из них могут себе позволить не заниматься летом заготовками на зиму.
2. Короткие смены. Возможность выводить сотрудников на короткие смены в часы пик значительно повышает производительность и снижает затраты на персонал и долю ФОТ от выручки. Взрослые, обычно, не очень охотно соглашаются работать нужные 4-6 часов, а для подростков это самый подходящий график.
3. Еще раз лето. В летний период многие рестораны увеличивают продолжительность рабочего дня из-за длинного светового дня и большого числа гуляющих прохожих, поэтому графики «едут», обычные 8- и 12-часовые смены не перекрывают полный рабочий день и нужна перекрывающая смена в середине дня.
4. Автоматизация. В последние несколько лет было установлено столько киосков самообслуживания, что, казалось, потребность в численности сотрудников должна была сократиться минимум в 1,5 раза (т.к. все сотрудники касс больше не нужны)
5. Ограничения. Для подростков существуют ограничения на переноску тяжестей, на работу с вредными и опасными условиями труда, а на кухне, в холодильнике и на складе сплошные опасности (ножи для резки овощей, кипящее масло для фритюра, гриль для жарки мяса и т.п.), а заниматься уборкой санитарных зон они вряд ли станут. Не очень понятно какую работу будут выполнять ребята.
Причин может быть больше чем одна, нужно рассматривать разные варианты.
👍16❤4🤔2
Про diversity
#бенчмарки
Забрела на сайт Netflix и зависла, потому что я просто физически ощущала как в моем мозгу рушились стереотипы.
Страничка с лидерами: абсолютное diversity - 12 женщин и 13 мужчин. При этом:
• CHIEF TALENT OFFICER и CFO – мужчины, а
• VP ENGINEERING и VP DATA & INSIGHTS - женщины.
Признайтесь, что это, как минимум, необычно?
То, что делают в компании впечатляет. Вот некоторые инициативы:
1. Инклюзивный наем: учебная программа инклюзивного рекрутинга (про выявление предвзятости при собеседовании, помощь менеджерам по найму в выявлении точек зрения, отсутствующих в их командах...)
2. Развитие инклюзии в сфере работы с учебными заведениями: «Системные проблемы исключили определенные группы из индустрии развлечений и технологий. Например, в технологической индустрии мало представителей чернокожих. Мы можем разрушить эти системы, обеспечив доступ к ним людям в самом начале их карьеры».
(Работа с техническим буткемпом университета для чернокожих, испаноязычные учебные заведения, учебные заведения для меньшинств)
3. Employee Resource Groups (ERGs) - организация сообществ сотрудников. (Напр., ERG для латиноамериканцев, ветеранов, коренных народов, чернокожих и людей с ограниченными возможностями)
4. Справедливая оплата:
* «открытая компенсация» для 1000 лучших руководителей, кто может видеть доход любого сотрудника.
* регулярный анализ оплаты труда на предмет несоответствий
* исправление пробелов
5. Местные программы на нескольких языках, включая французский, итальянский, немецкий и испанский
6. Равноправие в предоставлении льгот (Напр., отпуск по уходу за ребенком доступен для сотрудников независимо от семейного положения, пола или сексуальной ориентации)
7. Анализ результатов.
«Важно измерять наш прогресс и «здоровье инклюзивности»: прием на работу, продвижение по службе, пребывание в должности, компенсация
Если вам интересна эта тема, то
* посмотрите их отчеты за 2022 и 2021 год (за 2021, к тому же, содержит сумасшедше красивые иллюстрации :)
или
* загляните в отчет другой компании
#бенчмарки
Забрела на сайт Netflix и зависла, потому что я просто физически ощущала как в моем мозгу рушились стереотипы.
Страничка с лидерами: абсолютное diversity - 12 женщин и 13 мужчин. При этом:
• CHIEF TALENT OFFICER и CFO – мужчины, а
• VP ENGINEERING и VP DATA & INSIGHTS - женщины.
Признайтесь, что это, как минимум, необычно?
То, что делают в компании впечатляет. Вот некоторые инициативы:
1. Инклюзивный наем: учебная программа инклюзивного рекрутинга (про выявление предвзятости при собеседовании, помощь менеджерам по найму в выявлении точек зрения, отсутствующих в их командах...)
2. Развитие инклюзии в сфере работы с учебными заведениями: «Системные проблемы исключили определенные группы из индустрии развлечений и технологий. Например, в технологической индустрии мало представителей чернокожих. Мы можем разрушить эти системы, обеспечив доступ к ним людям в самом начале их карьеры».
(Работа с техническим буткемпом университета для чернокожих, испаноязычные учебные заведения, учебные заведения для меньшинств)
3. Employee Resource Groups (ERGs) - организация сообществ сотрудников. (Напр., ERG для латиноамериканцев, ветеранов, коренных народов, чернокожих и людей с ограниченными возможностями)
4. Справедливая оплата:
* «открытая компенсация» для 1000 лучших руководителей, кто может видеть доход любого сотрудника.
* регулярный анализ оплаты труда на предмет несоответствий
* исправление пробелов
5. Местные программы на нескольких языках, включая французский, итальянский, немецкий и испанский
6. Равноправие в предоставлении льгот (Напр., отпуск по уходу за ребенком доступен для сотрудников независимо от семейного положения, пола или сексуальной ориентации)
7. Анализ результатов.
«Важно измерять наш прогресс и «здоровье инклюзивности»: прием на работу, продвижение по службе, пребывание в должности, компенсация
Если вам интересна эта тема, то
* посмотрите их отчеты за 2022 и 2021 год (за 2021, к тому же, содержит сумасшедше красивые иллюстрации :)
или
* загляните в отчет другой компании
🔥12❤7👍6