Привет! Я — Антон
IT Project Manager в Альфа-Банке. Уже более 7 лет управляю проектами и за это время успел увидеть разные команды, разные процессы и абсолютно разные подходы к менеджменту.
За эти годы я понял одну простую вещь:
успех проекта зависит не от методологий и артефактов, а от людей и того, как выстроена работа между ними.
Методология — это инструмент. А люди — движущая сила.
Этот канал будет полезен:
— всем, кому интерес мир проектного управления и тем, кто с ним соприкасается
— тем, кто делает первые шаги в управлении проектами
— тем, кто давно в профессии, но чувствует, что «так тоже можно было» — и ищет более эффективный, честный и человеческий подход к проектам
До IT я работал в градостроительной сфере, а ещё раньше — инженером-проектировщиком автомобильных дорог. Такой разный опыт позволил мне увидеть, как создаются проекты в различных отраслях, что действительно помогает реализовать проект, а что работает на бумаге, но разваливается в реальности.
Здесь я делюсь наблюдениями, ошибками, выводами и инструментами, которые помогают делать проекты чуть понятнее, команды чуть сильнее, а процессы — чуть человечнее.
Если хочешь быстрее понять, про что этот канал, начни с этих постов:
Полезные практики:
🤐 1 то 1
📚 Дневник проекта
🔔 Полезные артефакты проекта
Как построить работу с заказчиком:
😎 Кто такие стейкхолдеры и где они обитают
🕵️♂️ Как работать с ожиданиями заказчиков
Про ошибки:
📈 Ошибки как драйвер роста
💩 Про факап
Присоединяйся, тут интересно!
IT Project Manager в Альфа-Банке. Уже более 7 лет управляю проектами и за это время успел увидеть разные команды, разные процессы и абсолютно разные подходы к менеджменту.
За эти годы я понял одну простую вещь:
успех проекта зависит не от методологий и артефактов, а от людей и того, как выстроена работа между ними.
Методология — это инструмент. А люди — движущая сила.
Этот канал будет полезен:
— всем, кому интерес мир проектного управления и тем, кто с ним соприкасается
— тем, кто делает первые шаги в управлении проектами
— тем, кто давно в профессии, но чувствует, что «так тоже можно было» — и ищет более эффективный, честный и человеческий подход к проектам
До IT я работал в градостроительной сфере, а ещё раньше — инженером-проектировщиком автомобильных дорог. Такой разный опыт позволил мне увидеть, как создаются проекты в различных отраслях, что действительно помогает реализовать проект, а что работает на бумаге, но разваливается в реальности.
Здесь я делюсь наблюдениями, ошибками, выводами и инструментами, которые помогают делать проекты чуть понятнее, команды чуть сильнее, а процессы — чуть человечнее.
Если хочешь быстрее понять, про что этот канал, начни с этих постов:
Полезные практики:
🤐 1 то 1
📚 Дневник проекта
🔔 Полезные артефакты проекта
Как построить работу с заказчиком:
😎 Кто такие стейкхолдеры и где они обитают
🕵️♂️ Как работать с ожиданиями заказчиков
Про ошибки:
📈 Ошибки как драйвер роста
💩 Про факап
Присоединяйся, тут интересно!
❤6
Когда “работу работаю” — тревожный сигнал🔔
Как часто бывает, менеджер спрашивает: «Что по задаче?», а ему отвечают: «Работу работаю, еще нужно 5 дней». И ты сидишь, гадаешь: реально ли нужно 5 дней, а что там такого, что делается так долго? Обычно, если это укладывается в срок, менеджер говорит: «Окей». Если не укладывается — начинает крутиться вокруг сотрудника, чтобы он сделал быстрее. Самое страшное, что часто эти «танцы» происходят без понимания: действительно ли у сотрудника много работы или он просто уехал на море и хочет, чтобы его 3 дня никто не трогал.
Как с этим бороться?
Изучаем детали, анализируем похожие задачи, просим оценок других сотрудников, консультируемся с нейросетями — используем все инструменты, чтобы лучше понимать сложность задачи.
Наблюдаем в динамике: если вы раз за разом замечаете, что сотрудник называет большие сроки даже на простые задачи — это звоночек.
Соотносим объем выполненной работы со сроком, который на это потребовался. Если один файл делали 3 дня — повод задуматься.
Мое любимое — ежедневные статусы. Если сотрудник каждый день говорит, что занимается задачей, но не дает деталей, не озвучивает проблемы, не может объяснить, что делал в предыдущий день, — это сигнал пойти и выяснить причины.
Что делать, если вы узнали, что сотрудник вас обманывает?
Самое главное — не переходить на крик и не пытаться публично что-то доказать. Нужно спокойно пригласить человека на разговор один на один, озвучить свои наблюдения и переживания, попытаться выяснить причины такого поведения. Часто мы не видим всего контекста, поэтому важно разобраться в деталях и постараться помочь человеку не допустить повторения.
Если ситуация повторяется, пробуем зайти на второй круг, но уже с акцентом: такой разговор уже был, и следующий будет последним. Контекст может быть разным, но если с сотрудником дважды нормально поговорили, попытались помочь исправить ситуацию, а он продолжает вести себя так же — это явный признак, что вам с таким человеком не по пути, и лучше с ним попрощаться. Такие сотрудники будут тянуть команду вниз.
Подводя итоги, менеджеру крайне важно быть в контексте и понимать, что происходит в команде, развивая атмосферу доверия и прозрачности. Для этого у нас есть все возможности и инструменты.
Как часто бывает, менеджер спрашивает: «Что по задаче?», а ему отвечают: «Работу работаю, еще нужно 5 дней». И ты сидишь, гадаешь: реально ли нужно 5 дней, а что там такого, что делается так долго? Обычно, если это укладывается в срок, менеджер говорит: «Окей». Если не укладывается — начинает крутиться вокруг сотрудника, чтобы он сделал быстрее. Самое страшное, что часто эти «танцы» происходят без понимания: действительно ли у сотрудника много работы или он просто уехал на море и хочет, чтобы его 3 дня никто не трогал.
Как с этим бороться?
Изучаем детали, анализируем похожие задачи, просим оценок других сотрудников, консультируемся с нейросетями — используем все инструменты, чтобы лучше понимать сложность задачи.
Наблюдаем в динамике: если вы раз за разом замечаете, что сотрудник называет большие сроки даже на простые задачи — это звоночек.
Соотносим объем выполненной работы со сроком, который на это потребовался. Если один файл делали 3 дня — повод задуматься.
Мое любимое — ежедневные статусы. Если сотрудник каждый день говорит, что занимается задачей, но не дает деталей, не озвучивает проблемы, не может объяснить, что делал в предыдущий день, — это сигнал пойти и выяснить причины.
Что делать, если вы узнали, что сотрудник вас обманывает?
Самое главное — не переходить на крик и не пытаться публично что-то доказать. Нужно спокойно пригласить человека на разговор один на один, озвучить свои наблюдения и переживания, попытаться выяснить причины такого поведения. Часто мы не видим всего контекста, поэтому важно разобраться в деталях и постараться помочь человеку не допустить повторения.
Если ситуация повторяется, пробуем зайти на второй круг, но уже с акцентом: такой разговор уже был, и следующий будет последним. Контекст может быть разным, но если с сотрудником дважды нормально поговорили, попытались помочь исправить ситуацию, а он продолжает вести себя так же — это явный признак, что вам с таким человеком не по пути, и лучше с ним попрощаться. Такие сотрудники будут тянуть команду вниз.
Подводя итоги, менеджеру крайне важно быть в контексте и понимать, что происходит в команде, развивая атмосферу доверия и прозрачности. Для этого у нас есть все возможности и инструменты.
🔥6❤1❤🔥1
Менеджмент по-сицилийски 🤌
Недавно прочитал роман Марио Пьюзо «Крестный отец» и понял, что дон Корлеоне (крестный отец) отличный менеджер и руководитель.
Он слушал, не перебивая (умел слушать), и когда говорил, все слушали (имел авторитет). Всегда выполнял обещания и решал проблемы людей (умел решать проблемы), да, иногда сомнительными методами, но все же. Умел убеждать, не угрожая и не переходя на крик (навыки переговоров). Всегда планировал на много шагов вперед (имел стратегическое мышление). Хорошо чувствовал людей и понимал их мотивы (эмоциональный интеллект).
Да, его боялись, но и искренне уважали. Если отбросить криминальную составляющую, то в сухом остатке мы получаем бизнесмена, который налаживает связи, решает проблемы, выполняет обещания и отталкивается от интересов семьи (бизнеса).
Мне кажется, что в наше время это был бы очень талантливый предприниматель.
Хотели бы поработать под руководством дона Корлеоне?
Недавно прочитал роман Марио Пьюзо «Крестный отец» и понял, что дон Корлеоне (крестный отец) отличный менеджер и руководитель.
Он слушал, не перебивая (умел слушать), и когда говорил, все слушали (имел авторитет). Всегда выполнял обещания и решал проблемы людей (умел решать проблемы), да, иногда сомнительными методами, но все же. Умел убеждать, не угрожая и не переходя на крик (навыки переговоров). Всегда планировал на много шагов вперед (имел стратегическое мышление). Хорошо чувствовал людей и понимал их мотивы (эмоциональный интеллект).
Да, его боялись, но и искренне уважали. Если отбросить криминальную составляющую, то в сухом остатке мы получаем бизнесмена, который налаживает связи, решает проблемы, выполняет обещания и отталкивается от интересов семьи (бизнеса).
Мне кажется, что в наше время это был бы очень талантливый предприниматель.
Хотели бы поработать под руководством дона Корлеоне?
🤯3❤🔥1👍1
На прошлой неделе посетил Podlodka Teamlead Crew #15 — недельную онлайн-конференцию про управление командой, процессами и даже руководством.
Однозначно хочется отметить крутую организацию: каждый день было по две лекции — утром и вечером. Это очень помогло интегрировать конференцию в рабочее расписание.
Был создан чат, где обсуждалось множество разных тем: можно было поделиться болью, рассказать об успехах, сходить на рандом-кофе и даже посмотреть, у кого какие есть животные. Крутое пространство, где в дружеской атмосфере можно увидеть, как работают в других компаниях. Если увидите — однозначно рекомендую.
Чем мне нравятся такие конференции — они позволяют взглянуть на всё те же проблемы, с которыми сталкиваешься на работе каждый день, под другим углом. В один из дней сижу на лекции, смотрю на слайд и понимаю: «Да это же про мою команду, один в один!» Это придаёт уверенности — ты не одинок, и над этой же проблемой сейчас бьются десятки таких же людей, как ты.
Однозначно хочется отметить крутую организацию: каждый день было по две лекции — утром и вечером. Это очень помогло интегрировать конференцию в рабочее расписание.
Был создан чат, где обсуждалось множество разных тем: можно было поделиться болью, рассказать об успехах, сходить на рандом-кофе и даже посмотреть, у кого какие есть животные. Крутое пространство, где в дружеской атмосфере можно увидеть, как работают в других компаниях. Если увидите — однозначно рекомендую.
Чем мне нравятся такие конференции — они позволяют взглянуть на всё те же проблемы, с которыми сталкиваешься на работе каждый день, под другим углом. В один из дней сижу на лекции, смотрю на слайд и понимаю: «Да это же про мою команду, один в один!» Это придаёт уверенности — ты не одинок, и над этой же проблемой сейчас бьются десятки таких же людей, как ты.
podlodka.io
Онлайн-конференция Podlodka Teamlead Crew, сезон #16
Недельное мероприятие от команды Podlodka: ежедневные интерактивные сессии в Zoom по актуальным проблемам тимлидства, нон-стоп общение с экспертами и звёздами индустрии, закрытое профессиональное сообщество в Telegram.
🔥6❤🔥1
А что по задаче? pinned «Привет! Я — Антон IT Project Manager в Альфа-Банке. Уже более 7 лет управляю проектами и за это время успел увидеть разные команды, разные процессы и абсолютно разные подходы к менеджменту. За эти годы я понял одну простую вещь: успех проекта зависит не…»
Кто такой руководитель проектов? 🎼
Представь, что у тебя есть крутая идея — построить дом, создать мобильное приложение или организовать фестиваль. Много деталей, задач и людей, и всё это нужно собрать в одну стройную систему. Вот тут и появляется руководитель проектов — человек, который делает так, чтобы всё прошло по плану и закончилось успешно.
Он как дирижёр в оркестре. Незнающему человеку со стороны кажется, что дирижёр просто рисует в воздухе красивые линии, пока все остальные играют, но на самом деле он поддерживает ритм, следит, чтобы скрипка вступила за виолончелью, а тромбон не заглушал флейту. Чтобы оркестр сыграл, как запланировано, все должны чётко понимать свою роль, свою очередность, и инструмент у каждого должен быть идеально отлажен.
В управлении проектами всё то же самое: есть команда — оркестр, есть ресурсы — инструменты, есть дата сдачи — дата концерта, и есть руководитель проекта — дирижёр.
Давайте представим, что у нас намечается проект «Концерт». На дирижёре лежит ответственность, чтобы в день концерта все вышли и сделали всё, как репетировали до этого. При этом дирижёру не нужно уметь играть на всех инструментах и не нужно лично нанимать каждого музыканта. Дирижёр должен хорошо понимать, кто ему нужен, чтобы симфония заиграла, должен чётко понимать, кто отстаёт и кому стоит уделить дополнительное внимание.
Также и руководитель проектов — он не обладает всеми компетенциями сотрудников, но хорошо знает, что должно получиться по итогу. Он знает, кто ему нужен, чтобы проект реализовался, и по ходу движения проекта корректирует и наставляет участников.
Как оркестру без дирижёра будет очень сложно сыграть концерт, так и реализовать проект без руководителя проекта будет затруднительно.
Представь, что у тебя есть крутая идея — построить дом, создать мобильное приложение или организовать фестиваль. Много деталей, задач и людей, и всё это нужно собрать в одну стройную систему. Вот тут и появляется руководитель проектов — человек, который делает так, чтобы всё прошло по плану и закончилось успешно.
Он как дирижёр в оркестре. Незнающему человеку со стороны кажется, что дирижёр просто рисует в воздухе красивые линии, пока все остальные играют, но на самом деле он поддерживает ритм, следит, чтобы скрипка вступила за виолончелью, а тромбон не заглушал флейту. Чтобы оркестр сыграл, как запланировано, все должны чётко понимать свою роль, свою очередность, и инструмент у каждого должен быть идеально отлажен.
В управлении проектами всё то же самое: есть команда — оркестр, есть ресурсы — инструменты, есть дата сдачи — дата концерта, и есть руководитель проекта — дирижёр.
Давайте представим, что у нас намечается проект «Концерт». На дирижёре лежит ответственность, чтобы в день концерта все вышли и сделали всё, как репетировали до этого. При этом дирижёру не нужно уметь играть на всех инструментах и не нужно лично нанимать каждого музыканта. Дирижёр должен хорошо понимать, кто ему нужен, чтобы симфония заиграла, должен чётко понимать, кто отстаёт и кому стоит уделить дополнительное внимание.
Также и руководитель проектов — он не обладает всеми компетенциями сотрудников, но хорошо знает, что должно получиться по итогу. Он знает, кто ему нужен, чтобы проект реализовался, и по ходу движения проекта корректирует и наставляет участников.
Как оркестру без дирижёра будет очень сложно сыграть концерт, так и реализовать проект без руководителя проекта будет затруднительно.
❤🔥6
А поговорить?🫂
Только начав работать в ИТ я узнал, что есть такие встречи, как 1-tо-1 с руководителем.
Для тех, кто не в курсе.
1-to-1 - это регулярная встреча со своим руководителем, на которой в открытой и безопасной атмосфере вы можете пообщаться на любую тему.
Эта встреча нужна для того, чтобы понять, как дела у вашего сотрудника, дать обратную связь о его работе, понять, а что ему мешает работать, где-то поныть или пожаловаться на что-то. Безумно важно, чтобы это было время для сотрудника, в которое он может донести до руководителя все, что считает важным. Эта встреча не должна превращаться в планерку, где сотрудник отчитывается за каждую задачу, нет. Это время, когда вы можете наладить контакт со своим сотрудником, понять, что для него важно, понять его мотивацию, попробовать решить его проблему. Устанавлививая такую связь, гораздо проще замечать, когда что-то идет не так, ловить выгорания сотрудников, вовремя хвалить или делать замечания. Сотрудник не боится предлагать идеи и более восприимчив к обратной связи.
К сожалению, часто бывает так, что руководители вообще не проводят 1-to-1 с сотрудниками или проводят их неправильно.
Что точно не нужно делать на 1-to-1:
1. Не проводить их. Так вы скорее всего вовремя не узнаете, что происходит с сотрудником и не сможете вовремя предпринять нужные действия.
2. Превращать такую встречу в допрос по задачам. Вы и без этой встречи должны понимать, как у сотрудника идут дела по задачам. Эта встреча нужна, чтобы сотрудник поделился своими проблемами и идеями.
3. Поговорили и разошлись. Если сотрудник будет приносить свои переживания и идеи, а после ничего меняться не будет, то достаточно скоро сотрудник перестанет что-то приносить. Важно слышать, что тебе говорят и реагировать на это. Для руководителя эта информация это пространство для улучшений в себе, команде и процессах.
4. Только критиковать. Тут важно понимать, что давать негативную обратную связь нужно, но в спокойной форме и с фактами. Однако также очень важно и хвалить за достижения. Если из раза в раз поступает только негативная информация, то это повод задуматься, а нужен ли вам такой сотрудник.
5. Делать 1-to-1 только, когда вам нужно что-то сказать. Так вы показываете, что это встреча не для сотрудника, а для вас. Ценность этой встречи сразу снижается.
6. Не учитывать личный контекст или эмоциональную составляющую. Мы все люди и на нас сильно влияют эмоции и то, что происходит вокруг. Поэтому нужно всегда это учитывать и стараться вовлечься в личный контекст каждого сотрудника.
Чтобы 1-to-1 проходили хорошо, вот 5 небольших правил, которые вам помогут:
1. Зафиксируйте регулярное время (не реже раза в месяц).
2. Обсудите с сотрудником правила этой встречи.
3. Объясните, зачем это нужно и как это может быть ему полезно.
4. Будьте вовлеченными. Не пытайтесь параллельно решать другие задачи, отвечать на сообщения и т.д.
5. Фиксируйте договоренности, которые обсудили, и незабивайте забывайте их выполнять.
Если нечего обсудить, то просто уточните, все ли ок, не нужна ли ваша помощь, и можете расходиться. Необязательно высасывать из пальца разговор.
Польза от этих встреч колоссальная: вы лучше узнаете своих сотрудников, понимаете их мотивацию, узнаете, что им мешает, понимаете контекст, создаете возможность давать и получать открытую обратную связь. Обязательно пользуйтесь.
Только начав работать в ИТ я узнал, что есть такие встречи, как 1-tо-1 с руководителем.
Для тех, кто не в курсе.
1-to-1 - это регулярная встреча со своим руководителем, на которой в открытой и безопасной атмосфере вы можете пообщаться на любую тему.
Эта встреча нужна для того, чтобы понять, как дела у вашего сотрудника, дать обратную связь о его работе, понять, а что ему мешает работать, где-то поныть или пожаловаться на что-то. Безумно важно, чтобы это было время для сотрудника, в которое он может донести до руководителя все, что считает важным. Эта встреча не должна превращаться в планерку, где сотрудник отчитывается за каждую задачу, нет. Это время, когда вы можете наладить контакт со своим сотрудником, понять, что для него важно, понять его мотивацию, попробовать решить его проблему. Устанавлививая такую связь, гораздо проще замечать, когда что-то идет не так, ловить выгорания сотрудников, вовремя хвалить или делать замечания. Сотрудник не боится предлагать идеи и более восприимчив к обратной связи.
К сожалению, часто бывает так, что руководители вообще не проводят 1-to-1 с сотрудниками или проводят их неправильно.
Что точно не нужно делать на 1-to-1:
1. Не проводить их. Так вы скорее всего вовремя не узнаете, что происходит с сотрудником и не сможете вовремя предпринять нужные действия.
2. Превращать такую встречу в допрос по задачам. Вы и без этой встречи должны понимать, как у сотрудника идут дела по задачам. Эта встреча нужна, чтобы сотрудник поделился своими проблемами и идеями.
3. Поговорили и разошлись. Если сотрудник будет приносить свои переживания и идеи, а после ничего меняться не будет, то достаточно скоро сотрудник перестанет что-то приносить. Важно слышать, что тебе говорят и реагировать на это. Для руководителя эта информация это пространство для улучшений в себе, команде и процессах.
4. Только критиковать. Тут важно понимать, что давать негативную обратную связь нужно, но в спокойной форме и с фактами. Однако также очень важно и хвалить за достижения. Если из раза в раз поступает только негативная информация, то это повод задуматься, а нужен ли вам такой сотрудник.
5. Делать 1-to-1 только, когда вам нужно что-то сказать. Так вы показываете, что это встреча не для сотрудника, а для вас. Ценность этой встречи сразу снижается.
6. Не учитывать личный контекст или эмоциональную составляющую. Мы все люди и на нас сильно влияют эмоции и то, что происходит вокруг. Поэтому нужно всегда это учитывать и стараться вовлечься в личный контекст каждого сотрудника.
Чтобы 1-to-1 проходили хорошо, вот 5 небольших правил, которые вам помогут:
1. Зафиксируйте регулярное время (не реже раза в месяц).
2. Обсудите с сотрудником правила этой встречи.
3. Объясните, зачем это нужно и как это может быть ему полезно.
4. Будьте вовлеченными. Не пытайтесь параллельно решать другие задачи, отвечать на сообщения и т.д.
5. Фиксируйте договоренности, которые обсудили, и не
Если нечего обсудить, то просто уточните, все ли ок, не нужна ли ваша помощь, и можете расходиться. Необязательно высасывать из пальца разговор.
Польза от этих встреч колоссальная: вы лучше узнаете своих сотрудников, понимаете их мотивацию, узнаете, что им мешает, понимаете контекст, создаете возможность давать и получать открытую обратную связь. Обязательно пользуйтесь.
❤🔥4👍1
А как ваш руководитель/вы проводит 1-to-1?
Anonymous Poll
18%
Делает все, как описано в посте
36%
Неидеально, но старается
9%
У меня это больше похоже на отчет по задачам
18%
Проводит, но для галочки, не учитывая личный контекст
18%
А что, так можно было? (Вообще не проводит)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Все персонажи вымышленные, все совпадения случайны🤣
😁3
Про замыленный глаз 😵💫
Я давно не живу с родителями, но иногда приезжаю в гости — проведать, узнать, как дела.
Смотрим — действительно, диван продавлен, из него вылезла пружина. Дедушка подложил одеяло и почти незаметно.
В итоге проблему решили очень быстро, я нашел новую кровать, мама заказала и через неделю дедушка довольный спал на новой кровати. А пружина старой кровати колола его в бок несколько месяцев.
В командах происходит то же самое, есть та самая "пружина", которая колет и мешает, но почему-то от нее никто не избавляется. Все к ней вроде привыкли + "подложили одеяло", чтобы не так сильно кололо, и живем дальше.
Мама в этом случае - это руководитель, он отвечает, чтобы всем в доме было хорошо, но у мамы множество других дел, и она напрямую эту пружину не чувствует. В суете дней глаз может замылиться и такие проблемы могут проходить мимо нас.
Что мы можем сделать, чтобы более объективно смотреть на ситуацию:
1. Просите свежий взгляд из вне
Попросите независимого человека, мнению которого вы доверяете, посмотреть на ваши процессы со стороны.
2. Собирайте обратную связь от команды
Минимум раз в месяц проводите с каждым членом команды 1-to-1. Проблемы изнутри чаще всего видны лучше.
3. Фиксируйте “мелкие неудобства”
То, что раздражает, но вы терпите, часто и есть точка улучшений.
4. Если на вопрос "почему так работает?"
Ответ "так исторически сложилось или так было всегда", это признак, что сюда стоит обратить пристальное внимание.
5. Обсуждайте
Создайте пространство, где можно говорить “мне неудобно” без страха, что это сочтут придиркой.
В том, чтобы чего-то не замечать нет ничего страшного. Важно создать окружение, которое подсветит тебе, если "пружина выскочила".
Я давно не живу с родителями, но иногда приезжаю в гости — проведать, узнать, как дела.
Однажды приезжаю и между делом спрашиваю дедушку:
— Как ты, всё нормально?
Он отвечает:
— Да всё хорошо, только иногда ночью просыпаюсь, пружина колет.
Смотрим — действительно, диван продавлен, из него вылезла пружина. Дедушка подложил одеяло и почти незаметно.
Я спрашиваю у мамы:
— А почему новый не купить?
Ответ:
— Да как-то дедушка между делом сказал, потом замотались, а потом и вовсе забыли.
В итоге проблему решили очень быстро, я нашел новую кровать, мама заказала и через неделю дедушка довольный спал на новой кровати. А пружина старой кровати колола его в бок несколько месяцев.
В командах происходит то же самое, есть та самая "пружина", которая колет и мешает, но почему-то от нее никто не избавляется. Все к ней вроде привыкли + "подложили одеяло", чтобы не так сильно кололо, и живем дальше.
Мама в этом случае - это руководитель, он отвечает, чтобы всем в доме было хорошо, но у мамы множество других дел, и она напрямую эту пружину не чувствует. В суете дней глаз может замылиться и такие проблемы могут проходить мимо нас.
Что мы можем сделать, чтобы более объективно смотреть на ситуацию:
1. Просите свежий взгляд из вне
Попросите независимого человека, мнению которого вы доверяете, посмотреть на ваши процессы со стороны.
2. Собирайте обратную связь от команды
Минимум раз в месяц проводите с каждым членом команды 1-to-1. Проблемы изнутри чаще всего видны лучше.
3. Фиксируйте “мелкие неудобства”
То, что раздражает, но вы терпите, часто и есть точка улучшений.
4. Если на вопрос "почему так работает?"
Ответ "так исторически сложилось или так было всегда", это признак, что сюда стоит обратить пристальное внимание.
5. Обсуждайте
Создайте пространство, где можно говорить “мне неудобно” без страха, что это сочтут придиркой.
В том, чтобы чего-то не замечать нет ничего страшного. Важно создать окружение, которое подсветит тебе, если "пружина выскочила".
🔥7❤🔥4💯2
Я не плачу — это просто слезы🥲
Часто ли вы ноете о том, что начальник мудак? Или процессы плохо работают? Или заказчики идиоты?
А можете ли вы это изменить?
Скорее всего возникнет вопрос, а как я могу тут что-то поменять, начальника я же не выбираю?
Тут можно много дискутировать, но вот что заметил я. Просто нытье никак не изменяет ни вас, ни ваше положение, ни положение дел. Иногда бывает полезно устроить нытинг, выплеснуть эмоции, успокоиться, но после важно думать, что можно изменить.
Если такие “нытинги” происходят регулярно, и после них вы НЕ предпринимаете никаких действий, чтобы исправить ситуацию, а самое главное - темы всегда одни и те же, тот тут стоит задуматься, а точно ли все нормально?
Такое нытье приводит к тому, что ты смиряешься с неизбежностью бытия, начинаешь думать, что от тебя ничего не зависит, все вокруг козлы, а я вот такой хороший, но просто обстоятельства такие. Ещё коллега, которому я это говорю, меня поддерживает, а начальника осуждает. Это приводит к апатии, токсичности, нервным срывам и выгоранию.
Я понимаю, что обстоятельства могут быть разными, но важно всегда предпринимать шаги, чтобы изменить ситуацию.
Стейкхолдер вечно просит все исправить❔
- Фиксируем письменно договоренности и также письменно прописываем кол-во правок.
Начальник мудак и докапывается по мелочам❔
- Назначаем 1 то 1 и пытаемся расставить границы и проговорить ожидания.
Разработчик вечно затягивает с задачами❔
- Подключаемся, разбираемся в причинах, ищем пути решения.
Всегда есть способ изменить ситуацию, все в наших руках и в нашем желании.
Тут классно было бы закончить, но я прекрасно понимаю, что все намного сложнее.
Во-первых, заставить себя сделать шаг для решения проблемы очень сложно, мозг ленивый и не любит выходить из зоны комфорта, пожаловаться другу легче, чем позвать руководителя на конструктивный диалог. Тут могу посоветовать только начинать выходить из этой зоны маленькими победами, где изменения принесут ожидаемый результат. Так получится увидеть, что изменения возможны.
Во-вторых, не все ваши действия будут приводить к результату, это нормально. Не ждите 100% побед, возьмите за таргетное значение, что 30% действий закончатся положительно, это поможет меньше расстраиваться, если что-то не получится с первого раза.
В-третьих, если все действительно ужасно и вы по-разному пробуете, но изменений не происходит, есть 2 варианта: уходить или принять ситуацию.
Если в вас горят амбиции, то смело ищите новое место работы, а то сгорите и потухнете. Если не готовы уходить, то лучше принять ситуацию и так сохранить свое ментальное здоровье, ведь оно важнее любой работы.
Подводя итог хочется сказать, что поныть про работу нормально, но это не должно превратиться в привычку, а то это будет действовать вам во вред!
Часто ли вы ноете о том, что начальник мудак? Или процессы плохо работают? Или заказчики идиоты?
А можете ли вы это изменить?
Скорее всего возникнет вопрос, а как я могу тут что-то поменять, начальника я же не выбираю?
Тут можно много дискутировать, но вот что заметил я. Просто нытье никак не изменяет ни вас, ни ваше положение, ни положение дел. Иногда бывает полезно устроить нытинг, выплеснуть эмоции, успокоиться, но после важно думать, что можно изменить.
Если такие “нытинги” происходят регулярно, и после них вы НЕ предпринимаете никаких действий, чтобы исправить ситуацию, а самое главное - темы всегда одни и те же, тот тут стоит задуматься, а точно ли все нормально?
Такое нытье приводит к тому, что ты смиряешься с неизбежностью бытия, начинаешь думать, что от тебя ничего не зависит, все вокруг козлы, а я вот такой хороший, но просто обстоятельства такие. Ещё коллега, которому я это говорю, меня поддерживает, а начальника осуждает. Это приводит к апатии, токсичности, нервным срывам и выгоранию.
Я понимаю, что обстоятельства могут быть разными, но важно всегда предпринимать шаги, чтобы изменить ситуацию.
Стейкхолдер вечно просит все исправить
- Фиксируем письменно договоренности и также письменно прописываем кол-во правок.
Начальник мудак и докапывается по мелочам
- Назначаем 1 то 1 и пытаемся расставить границы и проговорить ожидания.
Разработчик вечно затягивает с задачами
- Подключаемся, разбираемся в причинах, ищем пути решения.
Всегда есть способ изменить ситуацию, все в наших руках и в нашем желании.
Тут классно было бы закончить, но я прекрасно понимаю, что все намного сложнее.
Во-первых, заставить себя сделать шаг для решения проблемы очень сложно, мозг ленивый и не любит выходить из зоны комфорта, пожаловаться другу легче, чем позвать руководителя на конструктивный диалог. Тут могу посоветовать только начинать выходить из этой зоны маленькими победами, где изменения принесут ожидаемый результат. Так получится увидеть, что изменения возможны.
Во-вторых, не все ваши действия будут приводить к результату, это нормально. Не ждите 100% побед, возьмите за таргетное значение, что 30% действий закончатся положительно, это поможет меньше расстраиваться, если что-то не получится с первого раза.
В-третьих, если все действительно ужасно и вы по-разному пробуете, но изменений не происходит, есть 2 варианта: уходить или принять ситуацию.
Если в вас горят амбиции, то смело ищите новое место работы, а то сгорите и потухнете. Если не готовы уходить, то лучше принять ситуацию и так сохранить свое ментальное здоровье, ведь оно важнее любой работы.
Подводя итог хочется сказать, что поныть про работу нормально, но это не должно превратиться в привычку, а то это будет действовать вам во вред!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍4💯1
Что такое ответственность?
Мне всегда приятно работать с ответственными людьми. Но однажды я задумался: а кто вообще такой — ответственный человек?
Если открыть словарь Ожегова, там будет сухое определение:
Но мне ближе другое:
Интересно, что ответственность появляется только там, где есть как минимум два человека: тот, кто берёт обязательство, и тот, перед кем оно взято.
В работе я часто замечаю:
лучше иметь в команде человека, который знает чуть меньше, но всегда доводит дело до конца, чем супер умного специалиста, которому нельзя доверить задачу без напоминаний.
Потому что чужая безответственность — это всегда ваша дополнительная работа.
А для менеджера ответственность — это вообще двойная нагрузка. От того, насколько ты сам держишь слово, зависит не только твой результат, но и результат всей команды.
На собеседованиях я всегда стараюсь задать кейс, который покажет — человек действительно берёт ответственность или только говорит о ней. Вот несколько кейсов, которые помогут определить уровень ответственности кандидата или понять ответственные люди у вас в команде или нет.
Мне всегда приятно работать с ответственными людьми. Но однажды я задумался: а кто вообще такой — ответственный человек?
Если открыть словарь Ожегова, там будет сухое определение:
Ответственность — необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях.
Но мне ближе другое:
Ответственность —
это способность человека адекватно ответить за то, что ему поручено или что он взял на себя сам.
Интересно, что ответственность появляется только там, где есть как минимум два человека: тот, кто берёт обязательство, и тот, перед кем оно взято.
В работе я часто замечаю:
лучше иметь в команде человека, который знает чуть меньше, но всегда доводит дело до конца, чем супер умного специалиста, которому нельзя доверить задачу без напоминаний.
Потому что чужая безответственность — это всегда ваша дополнительная работа.
А для менеджера ответственность — это вообще двойная нагрузка. От того, насколько ты сам держишь слово, зависит не только твой результат, но и результат всей команды.
На собеседованиях я всегда стараюсь задать кейс, который покажет — человек действительно берёт ответственность или только говорит о ней. Вот несколько кейсов, которые помогут определить уровень ответственности кандидата или понять ответственные люди у вас в команде или нет.
🧩
Кейс 1
«Забыл предупредить»
> Представьте: вы должны были подготовить отчёт к пятнице. В четверг вечером понимаете, что не успеваете. Что вы сделаете?
Что показывает:
— Как человек реагирует, когда обещание под угрозой.
Ответственный
— предупредит заранее, объяснит причины, предложит новый срок или помощь.
Безответственный
— скажет постфактум «не успел, потому что был занят…» и дальше подставляйте все, что нравится.
🧩
Кейс 2 «Никто не заметил»
> Вы сделали задачу, но спустя неделю узнали, что в ней есть ошибка. Никто из коллег этого не заметил. Ваши действия?
Что показывает:
— Способность брать ответственность, даже когда можно «промолчать».
Ответственный
— признает ошибку, исправит, сообщит команде.
Безответственный
— решит, что раз никто не заметил, значит всё нормально.
🧩
Кейс 3 «Это не моя зона»
> В проекте задержка из-за задачи, которая формально не входит в вашу ответственность. Видите, что без вашей помощи команда не успеет. Ваши действия?
Что показывает:
— Уровень зрелости и вовлечённости.
Ответственный
— поможет, даже если «не его зона», или хотя бы поднимет проблему.
Безответственный
— скажет: «Это не моё, пусть другие разбираются».
👍1