И вот ты руководитель 🫠

Недавно встретился с друзьями с прошлой работы. Одного из них назначили руководителем — новый вызов, да ещё и в непростой ситуации. Он пришёл из соседнего отдела и стал руководить людьми, которые работают там дольше него и, возможно, сами метили на эту роль.

Он привык брать ответственность за проект целиком, а команда живёт по принципу «что сказали — то и сделаю» и «это не моя зона ответственности». Мне стало интересно разобраться, что здесь можно сделать.

Какие проблемы я вижу:

– подход «моя хата с краю»;

– отсутствие ответственности;

– главное — отсутствие мотивации.

Если посмотреть глазами сотрудника: я 5 лет работаю, а руководителем ставят человека со стороны. Зачем напрягаться, если и так всё устраивало?

Что можно сделать:

1️⃣ Провести индивидуальные 1:1 без посторонних, где можно обсудить текущую ситуацию;

2️⃣ Показать, что ты на стороне сотрудника и ищешь компромисс;

3️⃣ Дать ему высказаться, при необходимости — начать самому, озвучивая гипотезы о его недовольствах;

4️⃣ Зафиксировать всё, что он скажет;

5️⃣ Озвучить свои ожидания и обязательно аргументировать их;

6️⃣ Прямо сказать, что сотрудник тебе важен, и ты хочешь найти решение, выгодное обоим;

7️⃣ Взять паузу и подумать над вариантами;

8️⃣ Сформировать план, который учитывает интересы сотрудника, но задаёт твои правила;

9️⃣ Согласовать план и дедлайны, дав возможность сотруднику скорректировать его, при необходимости;

1️⃣0️⃣Дать сотруднику идти по плану и помогать с ним.

Ключевое — найти мотивацию. Чаще всего это не деньги, а то, что человеку сейчас важно в работе.

Что ещё важно:

– Чётко и письменно зафиксировать зону ответственности;

– Постепенно расширять её, с реальными сроками и регулярной обратной связью. Не давайте срочные задачи. Вам нужно, чтобы сотрудник точно справился. Он должен почувствовать, что у него получается;

– Запастись терпением и дать себе, например, квартал на изменения;

- Хвалите за достижения;

- Не ругайте за провалы, а давайте конструктивную обратную связь с разбором, как это можно было сделать по другому.

Если сотрудник игнорирует все попытки и не готов меняться — это повод расставаться. Иногда заменить человека проще и честнее, чем годами тянуть выгоревшего сотрудника, отравляющего команду.

💬А вы бы как действовали в такой ситуации?

Профессиональные итоги года 🧑‍💻

Год выдался насыщенным, и хочется приземлить всё, что в нём было. Я решил разделить итоги на две части: профессиональную и личную. Начну с профессиональной.

1️⃣ Год начался с обучения 📚

Два месяца я каждые две недели ездил в Питер учиться в ВШЭ на программе «Управление проектами». Это было как глоток свежего воздуха: во-первых, сам формат регулярных командировок оказался очень интересным, во-вторых, я закрыл пробелы в знаниях, что помогло запустить сложный проект.

2️⃣ В этом году я запустил новый продукт в компании

15 смежных команд, жёсткие сроки, высокая финансовая значимость и внешний партнёр. Было одновременно страшно и интересно. В целом всё прошло отлично — ну почти🙃

3️⃣ Также был ещё один срочный проект, который позволит чувствовать компании себя уверенно в следующем году.

Начальник пришёл со словами: «Проект сложный, надо сделать красиво и быстро — всё как ты любишь». И правда, люблю. Это моя стихия.

4️⃣ Отдельный итог — уверенность в себе

В этом году я по-настоящему почувствовал уверенность в своих силах и экспертизе, и для меня это очень важный шаг.

5️⃣ Повышения в должности и зарплате не случилось 📉

Забавно писать этот пункт, глядя на всё выше, но жизнь бывает несправедливой. И мы сами решаем — принять это или пытаться что-то изменить.

6️⃣ Я завёл свой канал

Давно об этом думал и очень рад, что решился. Однозначно хочу продолжать.

Если резюмировать, год мне понравился. Несмотря на отсутствие повышения, я получил знания, опыт и уверенность — а для меня это гораздо более ценный ресурс.

💬 А как вы думаете, был ли год успешным?
И что вам больше всего запомнилось в работе в этом году?

Тренды 2026 года

Я задумался, какие будут тренды в управлении проектами в 2026 году, и ребята из Google тоже об этом подумали и подготовили исследование. Ниже — коротко основные выводы. Более подробно можно почитать тут.

1️⃣ Рост влияния генеративного AI

2️⃣ Автоматизация PM-задач

3️⃣ Удалённая и гибридная работа становятся нормой

4️⃣ Важно развивать технические навыки

5️⃣ Эмоциональный интеллект выдвигается в плюс

6️⃣ Экологический и социальный импакт выходит на первый план

7️⃣ Рост внимания к управлению изменениями

8️⃣ Оптимизация ресурсов — приоритет организаций

9️⃣ Кибербезопасность становится критически важной

На какие мысли меня это наводит:

1️⃣ AI всему голова. Думаю, все уже поняли: нравится нам это или нет, но мы будем всё больше внедрять AI-инструменты в нашу жизнь. Спрос на менеджеров, которые умеют эффективно использовать разные инструменты, будет расти, а те, кто способен внедрять AI в процессы, будут на вес золота.

2️⃣ Гибрид и удалёнка становятся нормой, а это значит, что люди, которые умеют выстраивать работу «через экран», будут востребованы. Мне пока не до конца понятно, как это измерять и проверять, но сам тренд мне однозначно нравится.

3️⃣ Дальше очень интересны пункты 4 и 5. Нам как будто говорят: «Друг, мы хотим, чтобы твои хард-скиллы были на хорошем уровне, но будет круто, если и софт-скиллы не будут проседать». Для меня это означает, что требования к проектным менеджерам в целом будут расти. На мой взгляд, это позитивный тренд, который будет способствовать повышению компетенций в профессии.

4️⃣ Пункты 7 и 8 прямо говорят о том, что компании стали считать деньги. Мы должны быть гибкими, чтобы выжить, и эффективно использовать ресурсы, которые у нас есть. Управленцы, которые умеют мягко проводить изменения и при этом повышать эффективность, будут особенно востребованы.

5️⃣ Про кибербезопасность, думаю, всё понятно. Это важно и нужно обязательно уделять этому внимание.

Практически со всеми трендами я согласен. Единственный момент — найти управленцев, которые будут сильны хотя бы по 6 пунктам, уже на грани фантастики. Тем не менее, это хороший ориентир для развития.

💬 А какой тренд в 2026 году, по-вашему, сыграет самую важную роль?

🧑‍💻 — AI
❤️ — Удалёнка
⚡️ — Развитые харды и софты
🤝 — Эффективность
😎 — Кибербезопасность

Управление изменениями

С этой темой я плотно соприкоснулся в этом году. Я оказался по обе стороны процесса изменений — как инициатор, так и их непосредственный участник.

Сегодня хочу разобрать как раз второй случай. В рамках ИТ-подразделения у нас происходил переход со Scrum на Kanban. С моей стороны было довольно сильное сопротивление. И, что забавно, не потому что Kanban плох — по итогу он мне даже нравится больше.

Сопротивление возникло из-за того, как именно эти изменения внедрялись.

Разбираясь в теме, я наткнулся на модель ADKAR — модель индивидуальных изменений, состоящую из пяти последовательных этапов:

• Awareness — я понимаю, зачем это изменение

• Desire — я хочу участвовать

• Knowledge — я знаю, как действовать

• Ability — я умею это делать

• Reinforcement — я продолжаю так делать

Попытаюсь на примере этой модели разобрать сложившуюся ситуацию.

1️⃣ Оглядываясь назад, становится понятно, откуда взялось сопротивление. Если сильно упростить: пришёл CTO и сказал, что мы работаем неэффективно, а эффективно — это Kanban. При этом никто не измерил, как мы работаем сейчас, и сразу решили внедрять новое. То есть этап «зачем?» просто пропустили.

2️⃣ Моя команда стала тестовой — на нас решили обкатать методологию. Выбора или права голоса у нас не было. Была мотивационная речь в духе Тони Робинсона «просто начните, и всё получится». Здесь был пропущен этап вовлечения.

3️⃣ Больше всех про Kanban на тот момент знал сам CTO. Команда не знала ни принципов, ни философии подхода. Обучения не было — только набор регламентов, которым нужно следовать. Соответственно, никто толком не понимал, как действовать.

4️⃣ Изменения шли тяжело и с большим количеством проблем. Любые вопросы и возражения воспринимались как сопротивление изменениям со стороны сотрудников, которые «просто не хотят работать по-новому».

5️⃣ Результаты в тестовой группе были неоднозначными, но решение о масштабировании на всю компанию всё равно приняли. Никто толком не научился работать по Kanban — но мы продолжили.

На сегодняшний день весь ИТ работает по Kanban. Мы более-менее понимаем, что делать, привыкли к новому формату. Но послевкусие осталось. Как будто мама сказала, что этот свитер тебе очень идёт, но он странного цвета, колется, и одноклассники смеются.

До сих пор непонятен эффект: нет метрик, которые бы показали, что мы стали работать эффективнее. Хотя почва для этого, кажется, уже подготовлена.

На мой взгляд, само изменение хорошее и в перспективе полезное — его просто очень плохо внедрили.

В следующем посте попробую разобрать, что можно было сделать иначе, чтобы изменения прошли более гладко.

Управление изменениями. Часть 2

Продолжая предыдущий пост, хочу поразмышлять о том, что можно было сделать по-другому.

1️⃣ Чётко сформулировать, зачем нужна трансформация.
Причины могут быть разными: «текущий процесс непрозрачен для бизнеса», «сложно выявлять узкие места», «непонятно, как повысить эффективность». Важно, чтобы проблема была озвучена в явном виде.

2️⃣ Зафиксировать as is / to be и критерии успеха.
Можно было оценить производительность до начала изменений и измерить её после внедрения. Тогда появились бы понятные критерии того, что трансформация прошла успешно.

3️⃣ Презентовать изменения.
На такой встрече можно рассказать об идее, собрать обратную связь, выразить поддержку и обозначить выгоды, которые принесёт трансформация.

4️⃣ Отработать возражения — или принять их и скорректировать план.
Здесь тонкий лёд: возражения бывают как конструктивными, так и деструктивными. Мне близко правило «критикуешь — предлагай». Не «мне не нравится», а: «это не будет работать, потому что…, но вместо этого можно сделать вот так…». Споров может быть много, но важно убедиться, что изменения действительно принесут пользу.

5️⃣ Провести обучение для руководителей.
Можно даже самостоятельно провести курс лекций с разбором базовых принципов. Про Kanban, кажется, слышали все, но внутри него есть философия, которую важно понять. Без целенаправленного обучения это сделать довольно сложно.

6️⃣ Найти соратников.
Важно найти людей, которые будут гореть идеей, готовы пробовать новое и показывать реальные изменения.

7️⃣ Двигаться через маленькие победы.
Лучше идти небольшими шагами: чем короче итерации, тем лучше. Это помогает участникам увидеть пользу как можно раньше. В этом месте можно сказать, что для внедрения Kanban неплохо бы использовать Scrum)

8️⃣ Не выдавать желаемое за действительное.
Когда мы пробуем что-то новое, всегда есть риск и соблазн «подтянуть» метрики под желаемый результат. Поэтому ещё на старте важно определить критерии успеха и способы измерения, чтобы данные отражали реальную картину, а не ту, которую хочется увидеть.

9️⃣ Дать право на ошибку.
Самое важное правило. Изменения всегда связаны с неопределённостью и рисками, и здесь нужна поддержка, а не «какого чёрта вы сделали не так».

1️⃣0️⃣ Регулярно собираться и обсуждать прогресс.
Что получается, а что нет, что работает, а что стоит подкорректировать. Изменения — это живой организм: в каждой компании он уникален, и его нужно адаптировать под текущую реальность.

1️⃣1️⃣ Хвалить за успехи.
Поддержка особенно важна в период турбулентности, а изменения — это как раз он.

1️⃣2️⃣ Оценить эффект от изменений.
Если трансформация успешна — открыто показать результаты. Если нет — разобрать ошибки и понять, что было сделано не так.

Мне хочется верить, что если бы изменения шли по такому сценарию, всё прошло бы гораздо более гладко и эффективно. Но этого мы уже никогда не узнаем)

💬 А вы бы что-нибудь добавили, чтобы изменения проходили успешнее?