Учимся доводить до конца 🔔

Очень важное качество для руководителя — доводить дела до конца или в какой-то момент ставить на задаче/проекте точку и отказываться от него, но ни в коем случае не бросать в подвешенном состоянии.

Почему это важно? Все, что не закончено или не закрыто, требует вашего внимания. Возможно фоново, возможно совсем чуть-чуть, но это забирает ваше время и ваш фокус. Когда таких задач/проектов накапливается достаточное количество, то в вашей голове расплывается фокус между важными делами и второстепенными. Чтобы этого не допустить, нужно доводить дела до конца или отказываться от них (это тоже очень важно).

Чтобы доводить задачи до конца, нужно держать их в фокусе. Выпишите себе 3️⃣— 5️⃣важных задач в день, расставьте их по приоритету и в первую очередь уделяйте внимание им. Не приступайте к задаче 2 из списка, пока не сделаете 1. Только обязательно запишите их и вычеркивайте, когда сделаете. Так к концу дня у вас появится чувство удовлетворенности от проделанной работы.

Еще я искренне считаю, что отказаться от чего-то не менее важно, чем довести до конца.

Приведу пример:
Я начал читать книгу, которую много кто рекомендовал, прочитал 1/3, но она мне очень тяжело давалась. Я очень не люблю бросать незавершенные книги, но сил читать дальше тоже нет. В итоге я и не читаю эту книгу и не могу начать читать новую, т.к. я в мыслях виню себя, что не дочитал первую. До тех пор пока я не сказал себе, стоп, все, закончили с ней. Да, сейчас не получилось, попробую через полгода.

Этим действием, я отказался от книги, но открыл себе возможность для других книг, к которым я не мог приступить из-за того, что не дочитал первую.

Пока писал, вспомнил, что «Войну и мир» я только с 3 попытки смог прочитать, всему свое время.

В проектах/задачах также, иногда важно принять решение и отказаться, чтобы освободить время и ресурс для других задач.

Важный дисклеймер, желательно этим не злоупотреблять, а то можно от каждой задачи так отказываться. Тут важен баланс, как и во всем)

Случайно нашел очень интересный файл от Сколково, где был проведен анализ современных практик управления проектами за 2022-2024 год.

Вот краткие выводы, которые можно сделать из этого документа:

5 факторов, которые чаще всего помогают успешно реализовывать проекты:

1️⃣ Полномочия руководителя проекта
Чем больше свободы у руководителя принимать решения, тем выше вероятность успеха (разница в 4,6 раза).

2️⃣ Скорость принятия решений
Быстрое и своевременное принятие решений — ключевой драйвер успеха (разница в 4,4 раза).

3️⃣ Доступность ресурсов
Когда проект обеспечен людьми, финансами и временем, успешность возрастает почти втрое.

4️⃣ Профессионализм и вовлеченность куратора (руководитель высшего звена, который заинтересован в реализации проекта)
Компетентный и активно участвующий куратор увеличивает шанс на успех более чем в 2,5 раза.

5️⃣ Вовлеченность стейкхолдеров
Если все заинтересованные стороны действительно включены в процесс, вероятность успеха повышается в 2,2 раза.


⚠️ 5 факторов, которые чаще всего мешают реализации проектов

1️⃣ Частая и неуправляемая смена решений по проекту — главный риск, почти всегда ведёт к провалу.

2️⃣ Затягивание принятия решений руководством — резко снижает шансы на результат.

3️⃣ Неясность целей и ожидаемых результатов — команда не понимает, куда идёт проект.

4️⃣ Неопределённость, кто за что отвечает — отсутствие распределения ролей и ответственности.

5️⃣ Неисполняемые ограничения по срокам и бюджету — проект стартует с нереалистичных параметров.

💡 Вот топ-3 моих личных наблюдений, которые я для себя вынес:

1️⃣ Делегировать решения руководителю проекта и формировать культуру быстрой эскалации (сразу сообщать о рисках и проблемах).

2️⃣ Назначать вовлечённого куратора (или хотя бы понять, кто им является), который способен защищать проект и обеспечивать ресурсы.

3️⃣Не принципиально, какой метод применить (Scrum, Kanban, гибрид и т.д), важно, чтобы он был выбран и применялся осознанно.

Успех проекта определяется не методологией, а людьми и скоростью управленческих решений. Эффективный проект — это тот, где есть смысл, прозрачность, полномочия, ресурсы и вовлечённость. Всё остальное — производное от этих пяти опор.

Разбираемся, а кто же такие стейкхолдеры🕵️‍♂️

В проектах всегда есть тот, кто заказывает проект и тот, кто его выполняет. Часто заказчиков называют стейкхолдерами, т.к. считается, что они больше всего заинтересованы в реализации своего проекта, а еще есть поверье, что заказчик всегда понимает, какой результат он хочет получить (нет), и часто тут мы попадаем в ловушку

Нам кажется, что раз заказчик главный заинтересованный человек в реализации проекта, то он является единственным стейкхолдером, а значит, нам стоит уделять внимание только ему. Однако, если мы заглянем в словарь:

Стейкхолдер — это любой человек или организация, которая заинтересована в проекте, продукте или бизнесе и может на него повлиять.

Исходя из этого получается, что и сотрудники, и смежные команды, и юристы, и партнеры, и согласующие органы являются стейкхолдерами, а значит мы, как руководители проектов, должны уделять им внимание и понимать, как с каждым из них работать.

На просторах интернета вы найдете много статей, как работать со стейкхолдерами, вот одна из них:

Стейкхолдеры: кто это такие, заинтересованные стороны проекта

Вот основные 6 шагов, которые могут вам помочь сделать коммуникацию со стейкхолдеоами эффективной:

1️⃣ Составить список стейкхолдеров
Запишите всех, кто как-то связан с проектом. Привлекайте к этому процессу коллег и заказчиков, чтобы никого не упустить.

2️⃣ Определить интересы каждого
Проведите короткие интервью, опросы или встречи: выясните, что важно для каждого стейкхолдера — какие ожидания, потребности, страхи у них есть.

3️⃣Оценить влияние и заинтересованность
Можно использовать реестр стейкхолдеров с такими колонками: имя, роль, интересы, степень влияния, формат общения.

4️⃣ Распределить по матрице «интерес vs влияние»
горизонталь — уровень интереса, вертикаль — уровень влияния. Это поможет визуально разделить стейкхолдеров.

5️⃣ Определить формат взаимодействия
Для разных стейкхолдеров выберите подходящий канал и частоту.

6️⃣ Организовать взаимодействие и коммуникацию
Соберите все коммуникации и отчёты в единую систему, куда вы регулярно сможете подглядывать.

Из своего опыта хочу добавить, что анализ стейкхолдеров достаточно трудозатратен, поэтому я бы его обязательно применял на больших или новых для себя проектах, где вы еще плохо ориентируетесь, а для небольших или знакомых проектов использовал бы только 1 и 5 пункты.

А про заблуждение, что заказчик все знает, расскажу в следующем посте

Сам решуууу или знаем ли мы ожидания заказчика 🧐

Продолжая предыдущий пост, разберём стереотип о том, что заказчик всегда понимает, чего хочет.

Долгое время мне казалось, что заказчик — это человек, который на 200% знает свои потребности и может требовать идеального выполнения. Но в реальности заказчики — обычные люди: у них есть идея, но мало времени, они не знают тонкостей, не всегда понимают ценность решения или даже то, нужно ли оно им.

Хороший пример — гонка за AI. Все хотят внедрять «потому что модно», но ключевой вопрос один: какую проблему это решает и насколько затраты соотносятся с эффектом?

Поэтому перед запуском проекта важно сначала поговорить с заказчиком и понять, какую проблему он пытается решить. Что обычно происходит? Мы получаем задачу и сразу бежим делать. Формально логично: есть заказчик, он платит — мы исполняем.

Но подход неверный, и вот почему:

1️⃣ Заказчик хочет быстро, качественно и дёшево, и чтобы всё совпало с его ожиданиями. Мы же понимаем, что так не бывает — значит, риск разойтись в ожиданиях уже высок.

2️⃣ Люди могут говорить об одном и том же, но слышать разное. А если мы не понимаем проблему, то можем идеально сделать проект, но не решить задачу заказчика, и это создаёт негативный след.

3️⃣ В середине проекта заказчик может осознать, что хочет совсем другое. Начнутся изменения, правки, сдвиги, что бьёт по срокам и команде.

Когда мы не понимаем, какую проблему решаем, мы резко снижаем шансы на успешный проект.

А ваши заказчики всегда знают, чего хотят?

🔥 — конечно
😢 — смеешься что ли

Безопасная и прозрачная среда 🔫

Сегодня почти каждая компания заявляет, что у неё открытая и безопасная среда: честная обратная связь, прозрачные процессы, предсказуемость. Но стоит заглянуть внутрь — и часто ничего этого нет. Люди управляют людьми, и за ошибки всё ещё «бьют палкой».

История:
Все персонажи вымышленные, все совпадения случайны. Проходит стратегическая сессия и на ней много говорят о людях и безопасной среде. Через месяц менеджер получает плохую обратную связь — и его быстро увольняют. Никакого разбора, поддержки, шанса исправиться.

Где здесь безопасность?

Проблема в том, что многие говорят о прозрачности для галочки, без желания погрузиться в вопрос и разобраться.

Что я считаю безопасной средой:

1️⃣ Регулярная и честная обратная связь
Руководитель и сотрудник постоянно сверяют ожидания друг с другом.

2️⃣ Прозрачные процессы
Понятно, что делать при конфликте или сложной ситуации: куда идти, как заявить о проблеме, как будет происходить разбор.

3️⃣ Право на ошибку
Ошибки рассматриваются без поиска виноватых. Лучше признать и исправить, чем скрывать. Про это есть отдельный пост.

4️⃣ Возможность критиковать и задавать неудобные вопросы
Можно конструктивно спорить с руководством и принимать критику в свой адрес — это развивает и очищает идеи.

5️⃣ Объяснение решений
Ничто не спускается сверху без причин — каждое управленческое решение обосновывается и открыто объясняется.

Такая среда не просто декларируется — она проявляется в действиях!

А для вас Безопасная и прозрачная среда это миф 🙊 или реальность 💯

Неактуальные требования 🤐

К нам пришёл заказчик с задачей: нужна новая сложная фича. Мы проработали требования, сделали около трети — и в этот момент бизнес влетает с приоритетом «срочно делаем другую, деньги важнее». Мы поставили старую фичу на паузу и ушли в другие задачи на полгода.

Через шесть месяцев возвращаемся. И вот мой факап:
я беру старые требования и продолжаю разработку, даже не перепроверив актуальность. Два месяца работы, дедлайны плывут, иду к заказчику договариваться о сроках — и тут выясняется, что требования годичной давности давно мертвы: вышли новые законы, логика изменилась, а чтобы всё актуализировать, нужно ещё полгода работы.

Что получили в итоге:

– полгода работы команды «в стол»;
– фича не доделана и уже не соответствует требованиям;
– заказчик не получил результат.

🍷Вина:

Моя — я не сверил требования перед перезапуском.
И частично заказчика — он не сообщил об изменениях.

Как надо было поступить:

Организовать встречу, показать статус работ, обсудить, что осталось, и переподтвердить актуальность требований.

Выводы:

1️⃣ Если задача лежала в паузе/бэклоге 3+ месяцев — её нужно актуализировать.

2️⃣ Перед возобновлением проекта делаем ревизию: что готово, что нет, сколько займёт работа, актуальны ли требования.

3️⃣ За проект отвечаешь ты. Не ждать, что кто-то сам расскажет об изменениях — уточнять.

💬 Расскажите в комментариях, а делали ли вы задачи по неактивным требованиям?

#а_что_по_факапу

Наведем суеты 😜

Вчера ездил к бабушке собирать новый стол и разбирать старый — всё это параллельно с работой. К вечеру моя батарейка была не просто на нуле, а где-то в минусе.

Понял, что выбила меня не сама работа, а суета, в которой я провёл весь день.

Напомню: суета — это куча действий «быстрее-быстрее», которые не дают никакой ценности.

Моя бабушка — магистр суеты. Для неё покупка стола — событие вселенского масштаба. Она нервничала, металась, тянула меня в этот водоворот, и мне приходилось постоянно её останавливать и возвращать в реальность. В пике своей суеты она даже принесла мне мандарины посреди важной встречи, а потом забыла, что заходила 🙃

У нас это семейное — мама и я тоже суетологи. Для нас это способ справляться со стрессом, но для окружающих это тяжёлый, выматывающий шум.

Я пока только учусь выходить из суеты, поэтому попросил ГПТ собрать практики, которые помогают не включать суетолога в важный момент:

1️⃣ Поймать триггер

Суету запускают:
• неопределённость
• давление «быстрее!»
• страх оценки
• усталость

2️⃣ Сузить фокус

Мозг метается, когда открыто 10 «окон».

Приём: выбрать один маленький шаг, сделать его, потом следующий.

3️⃣ Подключить тело

Суета — это физиология.

Помогает:
• длинный выдох
• опустить плечи
• пройтись 30 секунд

4️⃣ Опереться на структуру

80% суеты уходит, если есть рамка:
• список 3–5 задач
• приоритеты
• один фокус-интервал

5️⃣ Поймать мысль «я должен всё успеть»

Спросить себя: «Что будет, если сделаю медленнее?»
Обычно — ничего.

6️⃣ Тренировать медленный темп

Специально делать что-то медленно: идти, наливать воду, писать сообщение.

7️⃣ Помнить, что суета — это шум, а не инструмент

Она создаёт ощущение продуктивности, но не даёт результата

Ставь 😨 если ты суетолог по жизни и 😎 если ты всегда хладнокровен

💬 Как вы боретесь с суетой?