А поговорить?🫂
Только начав работать в ИТ я узнал, что есть такие встречи, как 1-tо-1 с руководителем.
Для тех, кто не в курсе.
1-to-1 - это регулярная встреча со своим руководителем, на которой в открытой и безопасной атмосфере вы можете пообщаться на любую тему.
Эта встреча нужна для того, чтобы понять, как дела у вашего сотрудника, дать обратную связь о его работе, понять, а что ему мешает работать, где-то поныть или пожаловаться на что-то. Безумно важно, чтобы это было время для сотрудника, в которое он может донести до руководителя все, что считает важным. Эта встреча не должна превращаться в планерку, где сотрудник отчитывается за каждую задачу, нет. Это время, когда вы можете наладить контакт со своим сотрудником, понять, что для него важно, понять его мотивацию, попробовать решить его проблему. Устанавлививая такую связь, гораздо проще замечать, когда что-то идет не так, ловить выгорания сотрудников, вовремя хвалить или делать замечания. Сотрудник не боится предлагать идеи и более восприимчив к обратной связи.
К сожалению, часто бывает так, что руководители вообще не проводят 1-to-1 с сотрудниками или проводят их неправильно.
Что точно не нужно делать на 1-to-1:
1. Не проводить их. Так вы скорее всего вовремя не узнаете, что происходит с сотрудником и не сможете вовремя предпринять нужные действия.
2. Превращать такую встречу в допрос по задачам. Вы и без этой встречи должны понимать, как у сотрудника идут дела по задачам. Эта встреча нужна, чтобы сотрудник поделился своими проблемами и идеями.
3. Поговорили и разошлись. Если сотрудник будет приносить свои переживания и идеи, а после ничего меняться не будет, то достаточно скоро сотрудник перестанет что-то приносить. Важно слышать, что тебе говорят и реагировать на это. Для руководителя эта информация это пространство для улучшений в себе, команде и процессах.
4. Только критиковать. Тут важно понимать, что давать негативную обратную связь нужно, но в спокойной форме и с фактами. Однако также очень важно и хвалить за достижения. Если из раза в раз поступает только негативная информация, то это повод задуматься, а нужен ли вам такой сотрудник.
5. Делать 1-to-1 только, когда вам нужно что-то сказать. Так вы показываете, что это встреча не для сотрудника, а для вас. Ценность этой встречи сразу снижается.
6. Не учитывать личный контекст или эмоциональную составляющую. Мы все люди и на нас сильно влияют эмоции и то, что происходит вокруг. Поэтому нужно всегда это учитывать и стараться вовлечься в личный контекст каждого сотрудника.
Чтобы 1-to-1 проходили хорошо, вот 5 небольших правил, которые вам помогут:
1. Зафиксируйте регулярное время (не реже раза в месяц).
2. Обсудите с сотрудником правила этой встречи.
3. Объясните, зачем это нужно и как это может быть ему полезно.
4. Будьте вовлеченными. Не пытайтесь параллельно решать другие задачи, отвечать на сообщения и т.д.
5. Фиксируйте договоренности, которые обсудили, и незабивайте забывайте их выполнять.
Если нечего обсудить, то просто уточните, все ли ок, не нужна ли ваша помощь, и можете расходиться. Необязательно высасывать из пальца разговор.
Польза от этих встреч колоссальная: вы лучше узнаете своих сотрудников, понимаете их мотивацию, узнаете, что им мешает, понимаете контекст, создаете возможность давать и получать открытую обратную связь. Обязательно пользуйтесь.
Только начав работать в ИТ я узнал, что есть такие встречи, как 1-tо-1 с руководителем.
Для тех, кто не в курсе.
1-to-1 - это регулярная встреча со своим руководителем, на которой в открытой и безопасной атмосфере вы можете пообщаться на любую тему.
Эта встреча нужна для того, чтобы понять, как дела у вашего сотрудника, дать обратную связь о его работе, понять, а что ему мешает работать, где-то поныть или пожаловаться на что-то. Безумно важно, чтобы это было время для сотрудника, в которое он может донести до руководителя все, что считает важным. Эта встреча не должна превращаться в планерку, где сотрудник отчитывается за каждую задачу, нет. Это время, когда вы можете наладить контакт со своим сотрудником, понять, что для него важно, понять его мотивацию, попробовать решить его проблему. Устанавлививая такую связь, гораздо проще замечать, когда что-то идет не так, ловить выгорания сотрудников, вовремя хвалить или делать замечания. Сотрудник не боится предлагать идеи и более восприимчив к обратной связи.
К сожалению, часто бывает так, что руководители вообще не проводят 1-to-1 с сотрудниками или проводят их неправильно.
Что точно не нужно делать на 1-to-1:
1. Не проводить их. Так вы скорее всего вовремя не узнаете, что происходит с сотрудником и не сможете вовремя предпринять нужные действия.
2. Превращать такую встречу в допрос по задачам. Вы и без этой встречи должны понимать, как у сотрудника идут дела по задачам. Эта встреча нужна, чтобы сотрудник поделился своими проблемами и идеями.
3. Поговорили и разошлись. Если сотрудник будет приносить свои переживания и идеи, а после ничего меняться не будет, то достаточно скоро сотрудник перестанет что-то приносить. Важно слышать, что тебе говорят и реагировать на это. Для руководителя эта информация это пространство для улучшений в себе, команде и процессах.
4. Только критиковать. Тут важно понимать, что давать негативную обратную связь нужно, но в спокойной форме и с фактами. Однако также очень важно и хвалить за достижения. Если из раза в раз поступает только негативная информация, то это повод задуматься, а нужен ли вам такой сотрудник.
5. Делать 1-to-1 только, когда вам нужно что-то сказать. Так вы показываете, что это встреча не для сотрудника, а для вас. Ценность этой встречи сразу снижается.
6. Не учитывать личный контекст или эмоциональную составляющую. Мы все люди и на нас сильно влияют эмоции и то, что происходит вокруг. Поэтому нужно всегда это учитывать и стараться вовлечься в личный контекст каждого сотрудника.
Чтобы 1-to-1 проходили хорошо, вот 5 небольших правил, которые вам помогут:
1. Зафиксируйте регулярное время (не реже раза в месяц).
2. Обсудите с сотрудником правила этой встречи.
3. Объясните, зачем это нужно и как это может быть ему полезно.
4. Будьте вовлеченными. Не пытайтесь параллельно решать другие задачи, отвечать на сообщения и т.д.
5. Фиксируйте договоренности, которые обсудили, и не
Если нечего обсудить, то просто уточните, все ли ок, не нужна ли ваша помощь, и можете расходиться. Необязательно высасывать из пальца разговор.
Польза от этих встреч колоссальная: вы лучше узнаете своих сотрудников, понимаете их мотивацию, узнаете, что им мешает, понимаете контекст, создаете возможность давать и получать открытую обратную связь. Обязательно пользуйтесь.
❤🔥4👍1
А как ваш руководитель/вы проводит 1-to-1?
Anonymous Poll
18%
Делает все, как описано в посте
36%
Неидеально, но старается
9%
У меня это больше похоже на отчет по задачам
18%
Проводит, но для галочки, не учитывая личный контекст
18%
А что, так можно было? (Вообще не проводит)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Все персонажи вымышленные, все совпадения случайны🤣
😁3
Про замыленный глаз 😵💫
Я давно не живу с родителями, но иногда приезжаю в гости — проведать, узнать, как дела.
Смотрим — действительно, диван продавлен, из него вылезла пружина. Дедушка подложил одеяло и почти незаметно.
В итоге проблему решили очень быстро, я нашел новую кровать, мама заказала и через неделю дедушка довольный спал на новой кровати. А пружина старой кровати колола его в бок несколько месяцев.
В командах происходит то же самое, есть та самая "пружина", которая колет и мешает, но почему-то от нее никто не избавляется. Все к ней вроде привыкли + "подложили одеяло", чтобы не так сильно кололо, и живем дальше.
Мама в этом случае - это руководитель, он отвечает, чтобы всем в доме было хорошо, но у мамы множество других дел, и она напрямую эту пружину не чувствует. В суете дней глаз может замылиться и такие проблемы могут проходить мимо нас.
Что мы можем сделать, чтобы более объективно смотреть на ситуацию:
1. Просите свежий взгляд из вне
Попросите независимого человека, мнению которого вы доверяете, посмотреть на ваши процессы со стороны.
2. Собирайте обратную связь от команды
Минимум раз в месяц проводите с каждым членом команды 1-to-1. Проблемы изнутри чаще всего видны лучше.
3. Фиксируйте “мелкие неудобства”
То, что раздражает, но вы терпите, часто и есть точка улучшений.
4. Если на вопрос "почему так работает?"
Ответ "так исторически сложилось или так было всегда", это признак, что сюда стоит обратить пристальное внимание.
5. Обсуждайте
Создайте пространство, где можно говорить “мне неудобно” без страха, что это сочтут придиркой.
В том, чтобы чего-то не замечать нет ничего страшного. Важно создать окружение, которое подсветит тебе, если "пружина выскочила".
Я давно не живу с родителями, но иногда приезжаю в гости — проведать, узнать, как дела.
Однажды приезжаю и между делом спрашиваю дедушку:
— Как ты, всё нормально?
Он отвечает:
— Да всё хорошо, только иногда ночью просыпаюсь, пружина колет.
Смотрим — действительно, диван продавлен, из него вылезла пружина. Дедушка подложил одеяло и почти незаметно.
Я спрашиваю у мамы:
— А почему новый не купить?
Ответ:
— Да как-то дедушка между делом сказал, потом замотались, а потом и вовсе забыли.
В итоге проблему решили очень быстро, я нашел новую кровать, мама заказала и через неделю дедушка довольный спал на новой кровати. А пружина старой кровати колола его в бок несколько месяцев.
В командах происходит то же самое, есть та самая "пружина", которая колет и мешает, но почему-то от нее никто не избавляется. Все к ней вроде привыкли + "подложили одеяло", чтобы не так сильно кололо, и живем дальше.
Мама в этом случае - это руководитель, он отвечает, чтобы всем в доме было хорошо, но у мамы множество других дел, и она напрямую эту пружину не чувствует. В суете дней глаз может замылиться и такие проблемы могут проходить мимо нас.
Что мы можем сделать, чтобы более объективно смотреть на ситуацию:
1. Просите свежий взгляд из вне
Попросите независимого человека, мнению которого вы доверяете, посмотреть на ваши процессы со стороны.
2. Собирайте обратную связь от команды
Минимум раз в месяц проводите с каждым членом команды 1-to-1. Проблемы изнутри чаще всего видны лучше.
3. Фиксируйте “мелкие неудобства”
То, что раздражает, но вы терпите, часто и есть точка улучшений.
4. Если на вопрос "почему так работает?"
Ответ "так исторически сложилось или так было всегда", это признак, что сюда стоит обратить пристальное внимание.
5. Обсуждайте
Создайте пространство, где можно говорить “мне неудобно” без страха, что это сочтут придиркой.
В том, чтобы чего-то не замечать нет ничего страшного. Важно создать окружение, которое подсветит тебе, если "пружина выскочила".
🔥7❤🔥4💯2
Я не плачу — это просто слезы🥲
Часто ли вы ноете о том, что начальник мудак? Или процессы плохо работают? Или заказчики идиоты?
А можете ли вы это изменить?
Скорее всего возникнет вопрос, а как я могу тут что-то поменять, начальника я же не выбираю?
Тут можно много дискутировать, но вот что заметил я. Просто нытье никак не изменяет ни вас, ни ваше положение, ни положение дел. Иногда бывает полезно устроить нытинг, выплеснуть эмоции, успокоиться, но после важно думать, что можно изменить.
Если такие “нытинги” происходят регулярно, и после них вы НЕ предпринимаете никаких действий, чтобы исправить ситуацию, а самое главное - темы всегда одни и те же, тот тут стоит задуматься, а точно ли все нормально?
Такое нытье приводит к тому, что ты смиряешься с неизбежностью бытия, начинаешь думать, что от тебя ничего не зависит, все вокруг козлы, а я вот такой хороший, но просто обстоятельства такие. Ещё коллега, которому я это говорю, меня поддерживает, а начальника осуждает. Это приводит к апатии, токсичности, нервным срывам и выгоранию.
Я понимаю, что обстоятельства могут быть разными, но важно всегда предпринимать шаги, чтобы изменить ситуацию.
Стейкхолдер вечно просит все исправить❔
- Фиксируем письменно договоренности и также письменно прописываем кол-во правок.
Начальник мудак и докапывается по мелочам❔
- Назначаем 1 то 1 и пытаемся расставить границы и проговорить ожидания.
Разработчик вечно затягивает с задачами❔
- Подключаемся, разбираемся в причинах, ищем пути решения.
Всегда есть способ изменить ситуацию, все в наших руках и в нашем желании.
Тут классно было бы закончить, но я прекрасно понимаю, что все намного сложнее.
Во-первых, заставить себя сделать шаг для решения проблемы очень сложно, мозг ленивый и не любит выходить из зоны комфорта, пожаловаться другу легче, чем позвать руководителя на конструктивный диалог. Тут могу посоветовать только начинать выходить из этой зоны маленькими победами, где изменения принесут ожидаемый результат. Так получится увидеть, что изменения возможны.
Во-вторых, не все ваши действия будут приводить к результату, это нормально. Не ждите 100% побед, возьмите за таргетное значение, что 30% действий закончатся положительно, это поможет меньше расстраиваться, если что-то не получится с первого раза.
В-третьих, если все действительно ужасно и вы по-разному пробуете, но изменений не происходит, есть 2 варианта: уходить или принять ситуацию.
Если в вас горят амбиции, то смело ищите новое место работы, а то сгорите и потухнете. Если не готовы уходить, то лучше принять ситуацию и так сохранить свое ментальное здоровье, ведь оно важнее любой работы.
Подводя итог хочется сказать, что поныть про работу нормально, но это не должно превратиться в привычку, а то это будет действовать вам во вред!
Часто ли вы ноете о том, что начальник мудак? Или процессы плохо работают? Или заказчики идиоты?
А можете ли вы это изменить?
Скорее всего возникнет вопрос, а как я могу тут что-то поменять, начальника я же не выбираю?
Тут можно много дискутировать, но вот что заметил я. Просто нытье никак не изменяет ни вас, ни ваше положение, ни положение дел. Иногда бывает полезно устроить нытинг, выплеснуть эмоции, успокоиться, но после важно думать, что можно изменить.
Если такие “нытинги” происходят регулярно, и после них вы НЕ предпринимаете никаких действий, чтобы исправить ситуацию, а самое главное - темы всегда одни и те же, тот тут стоит задуматься, а точно ли все нормально?
Такое нытье приводит к тому, что ты смиряешься с неизбежностью бытия, начинаешь думать, что от тебя ничего не зависит, все вокруг козлы, а я вот такой хороший, но просто обстоятельства такие. Ещё коллега, которому я это говорю, меня поддерживает, а начальника осуждает. Это приводит к апатии, токсичности, нервным срывам и выгоранию.
Я понимаю, что обстоятельства могут быть разными, но важно всегда предпринимать шаги, чтобы изменить ситуацию.
Стейкхолдер вечно просит все исправить
- Фиксируем письменно договоренности и также письменно прописываем кол-во правок.
Начальник мудак и докапывается по мелочам
- Назначаем 1 то 1 и пытаемся расставить границы и проговорить ожидания.
Разработчик вечно затягивает с задачами
- Подключаемся, разбираемся в причинах, ищем пути решения.
Всегда есть способ изменить ситуацию, все в наших руках и в нашем желании.
Тут классно было бы закончить, но я прекрасно понимаю, что все намного сложнее.
Во-первых, заставить себя сделать шаг для решения проблемы очень сложно, мозг ленивый и не любит выходить из зоны комфорта, пожаловаться другу легче, чем позвать руководителя на конструктивный диалог. Тут могу посоветовать только начинать выходить из этой зоны маленькими победами, где изменения принесут ожидаемый результат. Так получится увидеть, что изменения возможны.
Во-вторых, не все ваши действия будут приводить к результату, это нормально. Не ждите 100% побед, возьмите за таргетное значение, что 30% действий закончатся положительно, это поможет меньше расстраиваться, если что-то не получится с первого раза.
В-третьих, если все действительно ужасно и вы по-разному пробуете, но изменений не происходит, есть 2 варианта: уходить или принять ситуацию.
Если в вас горят амбиции, то смело ищите новое место работы, а то сгорите и потухнете. Если не готовы уходить, то лучше принять ситуацию и так сохранить свое ментальное здоровье, ведь оно важнее любой работы.
Подводя итог хочется сказать, что поныть про работу нормально, но это не должно превратиться в привычку, а то это будет действовать вам во вред!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍4💯1
Что такое ответственность?
Мне всегда приятно работать с ответственными людьми. Но однажды я задумался: а кто вообще такой — ответственный человек?
Если открыть словарь Ожегова, там будет сухое определение:
Но мне ближе другое:
Интересно, что ответственность появляется только там, где есть как минимум два человека: тот, кто берёт обязательство, и тот, перед кем оно взято.
В работе я часто замечаю:
лучше иметь в команде человека, который знает чуть меньше, но всегда доводит дело до конца, чем супер умного специалиста, которому нельзя доверить задачу без напоминаний.
Потому что чужая безответственность — это всегда ваша дополнительная работа.
А для менеджера ответственность — это вообще двойная нагрузка. От того, насколько ты сам держишь слово, зависит не только твой результат, но и результат всей команды.
На собеседованиях я всегда стараюсь задать кейс, который покажет — человек действительно берёт ответственность или только говорит о ней. Вот несколько кейсов, которые помогут определить уровень ответственности кандидата или понять ответственные люди у вас в команде или нет.
Мне всегда приятно работать с ответственными людьми. Но однажды я задумался: а кто вообще такой — ответственный человек?
Если открыть словарь Ожегова, там будет сухое определение:
Ответственность — необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях.
Но мне ближе другое:
Ответственность —
это способность человека адекватно ответить за то, что ему поручено или что он взял на себя сам.
Интересно, что ответственность появляется только там, где есть как минимум два человека: тот, кто берёт обязательство, и тот, перед кем оно взято.
В работе я часто замечаю:
лучше иметь в команде человека, который знает чуть меньше, но всегда доводит дело до конца, чем супер умного специалиста, которому нельзя доверить задачу без напоминаний.
Потому что чужая безответственность — это всегда ваша дополнительная работа.
А для менеджера ответственность — это вообще двойная нагрузка. От того, насколько ты сам держишь слово, зависит не только твой результат, но и результат всей команды.
На собеседованиях я всегда стараюсь задать кейс, который покажет — человек действительно берёт ответственность или только говорит о ней. Вот несколько кейсов, которые помогут определить уровень ответственности кандидата или понять ответственные люди у вас в команде или нет.
🧩
Кейс 1
«Забыл предупредить»
> Представьте: вы должны были подготовить отчёт к пятнице. В четверг вечером понимаете, что не успеваете. Что вы сделаете?
Что показывает:
— Как человек реагирует, когда обещание под угрозой.
Ответственный
— предупредит заранее, объяснит причины, предложит новый срок или помощь.
Безответственный
— скажет постфактум «не успел, потому что был занят…» и дальше подставляйте все, что нравится.
🧩
Кейс 2 «Никто не заметил»
> Вы сделали задачу, но спустя неделю узнали, что в ней есть ошибка. Никто из коллег этого не заметил. Ваши действия?
Что показывает:
— Способность брать ответственность, даже когда можно «промолчать».
Ответственный
— признает ошибку, исправит, сообщит команде.
Безответственный
— решит, что раз никто не заметил, значит всё нормально.
🧩
Кейс 3 «Это не моя зона»
> В проекте задержка из-за задачи, которая формально не входит в вашу ответственность. Видите, что без вашей помощи команда не успеет. Ваши действия?
Что показывает:
— Уровень зрелости и вовлечённости.
Ответственный
— поможет, даже если «не его зона», или хотя бы поднимет проблему.
Безответственный
— скажет: «Это не моё, пусть другие разбираются».
👍1
Ошибки как драйвер роста 🚀
С чем я активно борюсь последние года 3, так это со своим отношением к ошибкам. Причем это относится как к работе, так и к личной жизни.
Я всегда боялся ошибок, ведь с детства нас всегда осуждали за ошибки. Написал контрольную и сделал 15 ошибок — 2
Вторую написал и сделал 10 ошибок — 2
Третью написал и сделал 5 ошибок — все равно 2
Разбил тарелку — рукииз жопы не из того места
Забыл перезвонить — память дырявая
И так до бесконечности♾️
Это все формирует в нас убеждение, что ошибаться плохо, или делай хорошо с первого раза или вообще не делай.
В реальной жизни нет учителей, которые поставят 2, да и родители меньше ругаются, но страх что-то сделать неправильно все равно в нас сидит.
Во мне страх к ошибкам сидит очень глубоко, и мне с ним тяжело справляться, но я делаю маленькие шаги, которые мне помогают:
1️⃣ Начал думать об ошибках как о ценном опыте
Я себя настраивал так, если я это сделаю и у меня НЕ получится, то я приобрету ценный опыт, который поможет мне в будущем, а если получится, то еще больше порадуюсь, что решился.
2️⃣ Думаю про плюсы, которые я получу, если попробую, и если меня одолевают сомнения, то отношусь к плюсам как к упущенной выгоде, если не попробую.
3️⃣ Опираюсь на внутренние опоры
Для этого хорошо бы их определить. У меня это знания, опыт, семья, амбиции.
4️⃣ Виртуально окружить себя людьми, которые многого достигли
Я подписан на огромное количество акаунтов в разных соц сетях, и многие успешные люди постоянно пробуют что-то новое, ошибаются, теряют деньги и заново пробуют. Это стало для меня ролевой моделью — чем больше ты ошибся(попробовал), тем больше у тебя шансов на успех.
5️⃣ Победы
Когда ты идешь на риск, где есть большой шанс ошибиться, если у тебя получается, то это тебя очень сильно наполняет и дает уверенности, что ты на верном пути.
6️⃣ Отрицательный результат тоже результат
В ошибках нет ничего страшного, если вы смогли извлечь из этого урок. Когда вы отрефлексировали, эта ошибка превращается в супер ценный опыт, которого нет у того, кто эту ошибку не совершил, а значит в следующий раз вы на шаг впереди.
7️⃣ Не бойтесь просить помощи
В сложные моменты нам нужна поддержка, и это очень важно. Есть семья, коучи, психологи, сейчас много возможностей не быть одному в сложные периоды.
Закончить хочется цитатой философаДжейсона Стэтхэма Георга Гегеля «Вреднее всего желание предохранить себя от ошибок».
А как вы относитесь к ошибкам?
С чем я активно борюсь последние года 3, так это со своим отношением к ошибкам. Причем это относится как к работе, так и к личной жизни.
Я всегда боялся ошибок, ведь с детства нас всегда осуждали за ошибки. Написал контрольную и сделал 15 ошибок — 2
Вторую написал и сделал 10 ошибок — 2
Третью написал и сделал 5 ошибок — все равно 2
Разбил тарелку — руки
Забыл перезвонить — память дырявая
И так до бесконечности♾️
Это все формирует в нас убеждение, что ошибаться плохо, или делай хорошо с первого раза или вообще не делай.
В реальной жизни нет учителей, которые поставят 2, да и родители меньше ругаются, но страх что-то сделать неправильно все равно в нас сидит.
Во мне страх к ошибкам сидит очень глубоко, и мне с ним тяжело справляться, но я делаю маленькие шаги, которые мне помогают:
Я себя настраивал так, если я это сделаю и у меня НЕ получится, то я приобрету ценный опыт, который поможет мне в будущем, а если получится, то еще больше порадуюсь, что решился.
Для этого хорошо бы их определить. У меня это знания, опыт, семья, амбиции.
Я подписан на огромное количество акаунтов в разных соц сетях, и многие успешные люди постоянно пробуют что-то новое, ошибаются, теряют деньги и заново пробуют. Это стало для меня ролевой моделью — чем больше ты ошибся(попробовал), тем больше у тебя шансов на успех.
Когда ты идешь на риск, где есть большой шанс ошибиться, если у тебя получается, то это тебя очень сильно наполняет и дает уверенности, что ты на верном пути.
В ошибках нет ничего страшного, если вы смогли извлечь из этого урок. Когда вы отрефлексировали, эта ошибка превращается в супер ценный опыт, которого нет у того, кто эту ошибку не совершил, а значит в следующий раз вы на шаг впереди.
В сложные моменты нам нужна поддержка, и это очень важно. Есть семья, коучи, психологи, сейчас много возможностей не быть одному в сложные периоды.
Закончить хочется цитатой философа
А как вы относитесь к ошибкам?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥2
Посмотрел вчера фильм про банк Точка, всем очень рекомендую. Меня безумно вдохновляют такие компании!
У компании 4 ценности:
1. Не ждем спокойной жизни
2. Все зависит от тебя!
3. Относись к каждому клиенту как к единственному
4. Бережем друг друга
Очень круто, когда в основе философии компании лежит внимание к человеку, при чем речь не только про клиентов, но и про сотрудников. Наглядный пример, что можно делать прибыльный бизнес, не пытаясь выжать из клиента и сотрудников все соки.
«Феномен Точка Банка» 🎬
У компании 4 ценности:
1. Не ждем спокойной жизни
2. Все зависит от тебя!
3. Относись к каждому клиенту как к единственному
4. Бережем друг друга
Очень круто, когда в основе философии компании лежит внимание к человеку, при чем речь не только про клиентов, но и про сотрудников. Наглядный пример, что можно делать прибыльный бизнес, не пытаясь выжать из клиента и сотрудников все соки.
«Феномен Точка Банка» 🎬
YouTube
Компания с Урала, перевернувшая игру — 20 млрд прибыли без регламентов/Каким будет бизнес в РФ 2030?
Подписывайтесь на мой тг, чтобы поднимать свою бизнес-насмотренность – там я регулярно делюсь интересными историями предпринимателей: https://t.me/+P1FC7e-57wViM2Fi
#михаилгребенюк #гребенюк #точкабанк #банк #бизнес #деньги #предпринимательство #бизнесидеи…
#михаилгребенюк #гребенюк #точкабанк #банк #бизнес #деньги #предпринимательство #бизнесидеи…
👍2🤮1
Сегодня без лонг ридов. Выбрался с семьей на пару дней в глушь.
Формат отдыха спать - есть - гулять - повторить.
Работа важна, но без качественного отдыха крутых результатов сложно достичь. Всем work-life balance⌨️
Формат отдыха спать - есть - гулять - повторить.
Работа важна, но без качественного отдыха крутых результатов сложно достичь. Всем work-life balance
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥2🤬1
Учимся доводить до конца 🔔
Очень важное качество для руководителя — доводить дела до конца или в какой-то момент ставить на задаче/проекте точку и отказываться от него, но ни в коем случае не бросать в подвешенном состоянии.
Почему это важно? Все, что не закончено или не закрыто, требует вашего внимания. Возможно фоново, возможно совсем чуть-чуть, но это забирает ваше время и ваш фокус. Когда таких задач/проектов накапливается достаточное количество, то в вашей голове расплывается фокус между важными делами и второстепенными. Чтобы этого не допустить, нужно доводить дела до конца или отказываться от них (это тоже очень важно).
Чтобы доводить задачи до конца, нужно держать их в фокусе. Выпишите себе3️⃣ — 5️⃣ важных задач в день, расставьте их по приоритету и в первую очередь уделяйте внимание им. Не приступайте к задаче 2 из списка, пока не сделаете 1. Только обязательно запишите их и вычеркивайте, когда сделаете. Так к концу дня у вас появится чувство удовлетворенности от проделанной работы.
Еще я искренне считаю, что отказаться от чего-то не менее важно, чем довести до конца.
Приведу пример:
Я начал читать книгу, которую много кто рекомендовал, прочитал 1/3, но она мне очень тяжело давалась. Я очень не люблю бросать незавершенные книги, но сил читать дальше тоже нет. В итоге я и не читаю эту книгу и не могу начать читать новую, т.к. я в мыслях виню себя, что не дочитал первую. До тех пор пока я не сказал себе, стоп, все, закончили с ней. Да, сейчас не получилось, попробую через полгода.
Этим действием, я отказался от книги, но открыл себе возможность для других книг, к которым я не мог приступить из-за того, что не дочитал первую.
Пока писал, вспомнил, что «Войну и мир» я только с 3 попытки смог прочитать, всему свое время.
В проектах/задачах также, иногда важно принять решение и отказаться, чтобы освободить время и ресурс для других задач.
Важный дисклеймер, желательно этим не злоупотреблять, а то можно от каждой задачи так отказываться. Тут важен баланс, как и во всем)
Очень важное качество для руководителя — доводить дела до конца или в какой-то момент ставить на задаче/проекте точку и отказываться от него, но ни в коем случае не бросать в подвешенном состоянии.
Почему это важно? Все, что не закончено или не закрыто, требует вашего внимания. Возможно фоново, возможно совсем чуть-чуть, но это забирает ваше время и ваш фокус. Когда таких задач/проектов накапливается достаточное количество, то в вашей голове расплывается фокус между важными делами и второстепенными. Чтобы этого не допустить, нужно доводить дела до конца или отказываться от них (это тоже очень важно).
Чтобы доводить задачи до конца, нужно держать их в фокусе. Выпишите себе
Еще я искренне считаю, что отказаться от чего-то не менее важно, чем довести до конца.
Приведу пример:
Я начал читать книгу, которую много кто рекомендовал, прочитал 1/3, но она мне очень тяжело давалась. Я очень не люблю бросать незавершенные книги, но сил читать дальше тоже нет. В итоге я и не читаю эту книгу и не могу начать читать новую, т.к. я в мыслях виню себя, что не дочитал первую. До тех пор пока я не сказал себе, стоп, все, закончили с ней. Да, сейчас не получилось, попробую через полгода.
Этим действием, я отказался от книги, но открыл себе возможность для других книг, к которым я не мог приступить из-за того, что не дочитал первую.
Пока писал, вспомнил, что «Войну и мир» я только с 3 попытки смог прочитать, всему свое время.
В проектах/задачах также, иногда важно принять решение и отказаться, чтобы освободить время и ресурс для других задач.
Важный дисклеймер, желательно этим не злоупотреблять, а то можно от каждой задачи так отказываться. Тут важен баланс, как и во всем)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯1
Случайно нашел очень интересный файл от Сколково, где был проведен анализ современных практик управления проектами за 2022-2024 год.
Вот краткие выводы, которые можно сделать из этого документа:
5 факторов, которые чаще всего помогают успешно реализовывать проекты:
1️⃣ Полномочия руководителя проекта
Чем больше свободы у руководителя принимать решения, тем выше вероятность успеха (разница в 4,6 раза).
2️⃣ Скорость принятия решений
Быстрое и своевременное принятие решений — ключевой драйвер успеха (разница в 4,4 раза).
3️⃣ Доступность ресурсов
Когда проект обеспечен людьми, финансами и временем, успешность возрастает почти втрое.
4️⃣ Профессионализм и вовлеченность куратора (руководитель высшего звена, который заинтересован в реализации проекта)
Компетентный и активно участвующий куратор увеличивает шанс на успех более чем в 2,5 раза.
5️⃣ Вовлеченность стейкхолдеров
Если все заинтересованные стороны действительно включены в процесс, вероятность успеха повышается в 2,2 раза.
⚠️ 5 факторов, которые чаще всего мешают реализации проектов
1️⃣ Частая и неуправляемая смена решений по проекту — главный риск, почти всегда ведёт к провалу.
2️⃣ Затягивание принятия решений руководством — резко снижает шансы на результат.
3️⃣ Неясность целей и ожидаемых результатов — команда не понимает, куда идёт проект.
4️⃣ Неопределённость, кто за что отвечает — отсутствие распределения ролей и ответственности.
5️⃣ Неисполняемые ограничения по срокам и бюджету — проект стартует с нереалистичных параметров.
💡 Вот топ-3 моих личных наблюдений, которые я для себя вынес:
1️⃣ Делегировать решения руководителю проекта и формировать культуру быстрой эскалации (сразу сообщать о рисках и проблемах).
2️⃣ Назначать вовлечённого куратора (или хотя бы понять, кто им является), который способен защищать проект и обеспечивать ресурсы.
3️⃣ Не принципиально, какой метод применить (Scrum, Kanban, гибрид и т.д), важно, чтобы он был выбран и применялся осознанно.
Успех проекта определяется не методологией, а людьми и скоростью управленческих решений. Эффективный проект — это тот, где есть смысл, прозрачность, полномочия, ресурсы и вовлечённость. Всё остальное — производное от этих пяти опор.
Вот краткие выводы, которые можно сделать из этого документа:
5 факторов, которые чаще всего помогают успешно реализовывать проекты:
Чем больше свободы у руководителя принимать решения, тем выше вероятность успеха (разница в 4,6 раза).
Быстрое и своевременное принятие решений — ключевой драйвер успеха (разница в 4,4 раза).
Когда проект обеспечен людьми, финансами и временем, успешность возрастает почти втрое.
Компетентный и активно участвующий куратор увеличивает шанс на успех более чем в 2,5 раза.
Если все заинтересованные стороны действительно включены в процесс, вероятность успеха повышается в 2,2 раза.
⚠️ 5 факторов, которые чаще всего мешают реализации проектов
💡 Вот топ-3 моих личных наблюдений, которые я для себя вынес:
Успех проекта определяется не методологией, а людьми и скоростью управленческих решений. Эффективный проект — это тот, где есть смысл, прозрачность, полномочия, ресурсы и вовлечённость. Всё остальное — производное от этих пяти опор.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🤮1
Разбираемся, а кто же такие стейкхолдеры🕵️♂️
В проектах всегда есть тот, кто заказывает проект и тот, кто его выполняет. Часто заказчиков называют стейкхолдерами, т.к. считается, что они больше всего заинтересованы в реализации своего проекта, а еще есть поверье, что заказчик всегда понимает, какой результат он хочет получить (нет), и часто тут мы попадаем в ловушку
Нам кажется, что раз заказчик главный заинтересованный человек в реализации проекта, то он являетсяединственным стейкхолдером, а значит, нам стоит уделять внимание только ему. Однако, если мы заглянем в словарь:
Исходя из этого получается, что и сотрудники, и смежные команды, и юристы, и партнеры, и согласующие органы являются стейкхолдерами, а значит мы, как руководители проектов, должны уделять им внимание и понимать, как с каждым из них работать.
На просторах интернета вы найдете много статей, как работать со стейкхолдерами, вот одна из них:
Стейкхолдеры: кто это такие, заинтересованные стороны проекта
Вот основные 6 шагов, которые могут вам помочь сделать коммуникацию со стейкхолдеоами эффективной:
1️⃣ Составить список стейкхолдеров
Запишите всех, кто как-то связан с проектом. Привлекайте к этому процессу коллег и заказчиков, чтобы никого не упустить.
2️⃣ Определить интересы каждого
Проведите короткие интервью, опросы или встречи: выясните, что важно для каждого стейкхолдера — какие ожидания, потребности, страхи у них есть.
3️⃣ Оценить влияние и заинтересованность
Можно использовать реестр стейкхолдеров с такими колонками: имя, роль, интересы, степень влияния, формат общения.
4️⃣ Распределить по матрице «интерес vs влияние»
горизонталь — уровень интереса, вертикаль — уровень влияния. Это поможет визуально разделить стейкхолдеров.
5️⃣ Определить формат взаимодействия
Для разных стейкхолдеров выберите подходящий канал и частоту.
6️⃣ Организовать взаимодействие и коммуникацию
Соберите все коммуникации и отчёты в единую систему, куда вы регулярно сможете подглядывать.
Из своего опыта хочу добавить, что анализ стейкхолдеров достаточно трудозатратен, поэтому я бы его обязательно применял на больших или новых для себя проектах, где вы еще плохо ориентируетесь, а для небольших или знакомых проектов использовал бы только 1 и 5 пункты.
А про заблуждение, что заказчик все знает, расскажу в следующем посте
В проектах всегда есть тот, кто заказывает проект и тот, кто его выполняет. Часто заказчиков называют стейкхолдерами, т.к. считается, что они больше всего заинтересованы в реализации своего проекта, а еще есть поверье, что заказчик всегда понимает, какой результат он хочет получить (нет), и часто тут мы попадаем в ловушку
Нам кажется, что раз заказчик главный заинтересованный человек в реализации проекта, то он является
Стейкхолдер — это любой человек или организация, которая заинтересована в проекте, продукте или бизнесе и может на него повлиять.
Исходя из этого получается, что и сотрудники, и смежные команды, и юристы, и партнеры, и согласующие органы являются стейкхолдерами, а значит мы, как руководители проектов, должны уделять им внимание и понимать, как с каждым из них работать.
На просторах интернета вы найдете много статей, как работать со стейкхолдерами, вот одна из них:
Стейкхолдеры: кто это такие, заинтересованные стороны проекта
Вот основные 6 шагов, которые могут вам помочь сделать коммуникацию со стейкхолдеоами эффективной:
Запишите всех, кто как-то связан с проектом. Привлекайте к этому процессу коллег и заказчиков, чтобы никого не упустить.
Проведите короткие интервью, опросы или встречи: выясните, что важно для каждого стейкхолдера — какие ожидания, потребности, страхи у них есть.
Можно использовать реестр стейкхолдеров с такими колонками: имя, роль, интересы, степень влияния, формат общения.
горизонталь — уровень интереса, вертикаль — уровень влияния. Это поможет визуально разделить стейкхолдеров.
Для разных стейкхолдеров выберите подходящий канал и частоту.
Соберите все коммуникации и отчёты в единую систему, куда вы регулярно сможете подглядывать.
Из своего опыта хочу добавить, что анализ стейкхолдеров достаточно трудозатратен, поэтому я бы его обязательно применял на больших или новых для себя проектах, где вы еще плохо ориентируетесь, а для небольших или знакомых проектов использовал бы только 1 и 5 пункты.
А про заблуждение, что заказчик все знает, расскажу в следующем посте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Блог Kaiten
Стейкхолдеры: кто это такие, заинтересованные стороны проекта
Разбираем, как учет интересов стейкхолдеров снижает риски и добавляет ясности в любой проект
1👍3🔥1