Менеджмент по-сицилийски 🤌

Недавно прочитал роман Марио Пьюзо «Крестный отец» и понял, что дон Корлеоне (крестный отец) отличный менеджер и руководитель.

Он слушал, не перебивая (умел слушать), и когда говорил, все слушали (имел авторитет). Всегда выполнял обещания и решал проблемы людей (умел решать проблемы), да, иногда сомнительными методами, но все же. Умел убеждать, не угрожая и не переходя на крик (навыки переговоров). Всегда планировал на много шагов вперед (имел стратегическое мышление). Хорошо чувствовал людей и понимал их мотивы (эмоциональный интеллект).

Да, его боялись, но и искренне уважали. Если отбросить криминальную составляющую, то в сухом остатке мы получаем бизнесмена, который налаживает связи, решает проблемы, выполняет обещания и отталкивается от интересов семьи (бизнеса).

Мне кажется, что в наше время это был бы очень талантливый предприниматель.

Хотели бы поработать под руководством дона Корлеоне?

На прошлой неделе посетил Podlodka Teamlead Crew #15 — недельную онлайн-конференцию про управление командой, процессами и даже руководством.

Однозначно хочется отметить крутую организацию: каждый день было по две лекции — утром и вечером. Это очень помогло интегрировать конференцию в рабочее расписание.

Был создан чат, где обсуждалось множество разных тем: можно было поделиться болью, рассказать об успехах, сходить на рандом-кофе и даже посмотреть, у кого какие есть животные. Крутое пространство, где в дружеской атмосфере можно увидеть, как работают в других компаниях. Если увидите — однозначно рекомендую.

Чем мне нравятся такие конференции — они позволяют взглянуть на всё те же проблемы, с которыми сталкиваешься на работе каждый день, под другим углом. В один из дней сижу на лекции, смотрю на слайд и понимаю: «Да это же про мою команду, один в один!» Это придаёт уверенности — ты не одинок, и над этой же проблемой сейчас бьются десятки таких же людей, как ты.

Кто такой руководитель проектов? 🎼

Представь, что у тебя есть крутая идея — построить дом, создать мобильное приложение или организовать фестиваль. Много деталей, задач и людей, и всё это нужно собрать в одну стройную систему. Вот тут и появляется руководитель проектов — человек, который делает так, чтобы всё прошло по плану и закончилось успешно.

Он как дирижёр в оркестре. Незнающему человеку со стороны кажется, что дирижёр просто рисует в воздухе красивые линии, пока все остальные играют, но на самом деле он поддерживает ритм, следит, чтобы скрипка вступила за виолончелью, а тромбон не заглушал флейту. Чтобы оркестр сыграл, как запланировано, все должны чётко понимать свою роль, свою очередность, и инструмент у каждого должен быть идеально отлажен.

В управлении проектами всё то же самое: есть команда — оркестр, есть ресурсы — инструменты, есть дата сдачи — дата концерта, и есть руководитель проекта — дирижёр.

Давайте представим, что у нас намечается проект «Концерт». На дирижёре лежит ответственность, чтобы в день концерта все вышли и сделали всё, как репетировали до этого. При этом дирижёру не нужно уметь играть на всех инструментах и не нужно лично нанимать каждого музыканта. Дирижёр должен хорошо понимать, кто ему нужен, чтобы симфония заиграла, должен чётко понимать, кто отстаёт и кому стоит уделить дополнительное внимание.

Также и руководитель проектов — он не обладает всеми компетенциями сотрудников, но хорошо знает, что должно получиться по итогу. Он знает, кто ему нужен, чтобы проект реализовался, и по ходу движения проекта корректирует и наставляет участников.

Как оркестру без дирижёра будет очень сложно сыграть концерт, так и реализовать проект без руководителя проекта будет затруднительно.

А поговорить?🫂

Только начав работать в ИТ я узнал, что есть такие встречи, как 1-tо-1 с руководителем.
Для тех, кто не в курсе.

1-to-1 - это регулярная встреча со своим руководителем, на которой в открытой и безопасной атмосфере вы можете пообщаться на любую тему.

Эта встреча нужна для того, чтобы понять, как дела у вашего сотрудника, дать обратную связь о его работе, понять, а что ему мешает работать, где-то поныть или пожаловаться на что-то. Безумно важно, чтобы это было время для сотрудника, в которое он может донести до руководителя все, что считает важным. Эта встреча не должна превращаться в планерку, где сотрудник отчитывается за каждую задачу, нет. Это время, когда вы можете наладить контакт со своим сотрудником, понять, что для него важно, понять его мотивацию, попробовать решить его проблему. Устанавлививая такую связь, гораздо проще замечать, когда что-то идет не так, ловить выгорания сотрудников, вовремя хвалить или делать замечания. Сотрудник не боится предлагать идеи и более восприимчив к обратной связи.
К сожалению, часто бывает так, что руководители вообще не проводят 1-to-1 с сотрудниками или проводят их неправильно.

Что точно не нужно делать на 1-to-1:

1. Не проводить их. Так вы скорее всего вовремя не узнаете, что происходит с сотрудником и не сможете вовремя предпринять нужные действия.

2. Превращать такую встречу в допрос по задачам. Вы и без этой встречи должны понимать, как у сотрудника идут дела по задачам. Эта встреча нужна, чтобы сотрудник поделился своими проблемами и идеями.

3. Поговорили и разошлись. Если сотрудник будет приносить свои переживания и идеи, а после ничего меняться не будет, то достаточно скоро сотрудник перестанет что-то приносить. Важно слышать, что тебе говорят и реагировать на это. Для руководителя эта информация это пространство для улучшений в себе, команде и процессах.

4. Только критиковать. Тут важно понимать, что давать негативную обратную связь нужно, но в спокойной форме и с фактами. Однако также очень важно и хвалить за достижения. Если из раза в раз поступает только негативная информация, то это повод задуматься, а нужен ли вам такой сотрудник.

5. Делать 1-to-1 только, когда вам нужно что-то сказать. Так вы показываете, что это встреча не для сотрудника, а для вас. Ценность этой встречи сразу снижается.

6. Не учитывать личный контекст или эмоциональную составляющую. Мы все люди и на нас сильно влияют эмоции и то, что происходит вокруг. Поэтому нужно всегда это учитывать и стараться вовлечься в личный контекст каждого сотрудника.

Чтобы 1-to-1 проходили хорошо, вот 5 небольших правил, которые вам помогут:

1. Зафиксируйте регулярное время (не реже раза в месяц).

2. Обсудите с сотрудником правила этой встречи.

3. Объясните, зачем это нужно и как это может быть ему полезно.

4. Будьте вовлеченными. Не пытайтесь параллельно решать другие задачи, отвечать на сообщения и т.д.

5. Фиксируйте договоренности, которые обсудили, и не забивайте забывайте их выполнять.

Если нечего обсудить, то просто уточните, все ли ок, не нужна ли ваша помощь, и можете расходиться. Необязательно высасывать из пальца разговор.


Польза от этих встреч колоссальная: вы лучше узнаете своих сотрудников, понимаете их мотивацию, узнаете, что им мешает, понимаете контекст, создаете возможность давать и получать открытую обратную связь. Обязательно пользуйтесь.

Все персонажи вымышленные, все совпадения случайны🤣

Про замыленный глаз 😵‍💫

Я давно не живу с родителями, но иногда приезжаю в гости — проведать, узнать, как дела.

Однажды приезжаю и между делом спрашиваю дедушку:
— Как ты, всё нормально?

Он отвечает:
— Да всё хорошо, только иногда ночью просыпаюсь, пружина колет.

Смотрим — действительно, диван продавлен, из него вылезла пружина. Дедушка подложил одеяло и почти незаметно.

Я спрашиваю у мамы:
— А почему новый не купить?

Ответ:
— Да как-то дедушка между делом сказал, потом замотались, а потом и вовсе забыли.

В итоге проблему решили очень быстро, я нашел новую кровать, мама заказала и через неделю дедушка довольный спал на новой кровати. А пружина старой кровати колола его в бок несколько месяцев.

В командах происходит то же самое, есть та самая "пружина", которая колет и мешает, но почему-то от нее никто не избавляется. Все к ней вроде привыкли + "подложили одеяло", чтобы не так сильно кололо, и живем дальше.

Мама в этом случае - это руководитель, он отвечает, чтобы всем в доме было хорошо, но у мамы множество других дел, и она напрямую эту пружину не чувствует. В суете дней глаз может замылиться и такие проблемы могут проходить мимо нас.

Что мы можем сделать, чтобы более объективно смотреть на ситуацию:

1. Просите свежий взгляд из вне
Попросите независимого человека, мнению которого вы доверяете, посмотреть на ваши процессы со стороны.

2. Собирайте обратную связь от команды
Минимум раз в месяц проводите с каждым членом команды 1-to-1. Проблемы изнутри чаще всего видны лучше.

3. Фиксируйте “мелкие неудобства”
То, что раздражает, но вы терпите, часто и есть точка улучшений.

4. Если на вопрос "почему так работает?"
Ответ "так исторически сложилось или так было всегда", это признак, что сюда стоит обратить пристальное внимание.

5. Обсуждайте
Создайте пространство, где можно говорить “мне неудобно” без страха, что это сочтут придиркой.

В том, чтобы чего-то не замечать нет ничего страшного. Важно создать окружение, которое подсветит тебе, если "пружина выскочила".

Всем продуктивной среды 💻

Что такое ответственность?

Мне всегда приятно работать с ответственными людьми. Но однажды я задумался: а кто вообще такой — ответственный человек?

Если открыть словарь Ожегова, там будет сухое определение:

Ответственность — необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях.

Но мне ближе другое:

Ответственность —

это способность человека адекватно ответить за то, что ему поручено или что он взял на себя сам.

Интересно, что ответственность появляется только там, где есть как минимум два человека: тот, кто берёт обязательство, и тот, перед кем оно взято.

В работе я часто замечаю:
лучше иметь в команде человека, который знает чуть меньше, но всегда доводит дело до конца, чем супер умного специалиста, которому нельзя доверить задачу без напоминаний.

Потому что чужая безответственность — это всегда ваша дополнительная работа.

А для менеджера ответственность — это вообще двойная нагрузка. От того, насколько ты сам держишь слово, зависит не только твой результат, но и результат всей команды.

На собеседованиях я всегда стараюсь задать кейс, который покажет — человек действительно берёт ответственность или только говорит о ней. Вот несколько кейсов, которые помогут определить уровень ответственности кандидата или понять ответственные люди у вас в команде или нет.

🧩

Кейс 1

«Забыл предупредить»

> Представьте: вы должны были подготовить отчёт к пятнице. В четверг вечером понимаете, что не успеваете. Что вы сделаете?

Что показывает:

— Как человек реагирует, когда обещание под угрозой.

Ответственный

— предупредит заранее, объяснит причины, предложит новый срок или помощь.

Безответственный

— скажет постфактум «не успел, потому что был занят…» и дальше подставляйте все, что нравится.

🧩

Кейс 2 «Никто не заметил»

> Вы сделали задачу, но спустя неделю узнали, что в ней есть ошибка. Никто из коллег этого не заметил. Ваши действия?

Что показывает:

— Способность брать ответственность, даже когда можно «промолчать».

Ответственный

— признает ошибку, исправит, сообщит команде.

Безответственный

— решит, что раз никто не заметил, значит всё нормально.

🧩

Кейс 3 «Это не моя зона»

> В проекте задержка из-за задачи, которая формально не входит в вашу ответственность. Видите, что без вашей помощи команда не успеет. Ваши действия?

Что показывает:

— Уровень зрелости и вовлечённости.

Ответственный

— поможет, даже если «не его зона», или хотя бы поднимет проблему.

Безответственный

— скажет: «Это не моё, пусть другие разбираются».

Посмотрел вчера фильм про банк Точка, всем очень рекомендую. Меня безумно вдохновляют такие компании!

У компании 4 ценности:

1. Не ждем спокойной жизни

2. Все зависит от тебя!

3. Относись к каждому клиенту как к единственному

4. Бережем друг друга

Очень круто, когда в основе философии компании лежит внимание к человеку, при чем речь не только про клиентов, но и про сотрудников. Наглядный пример, что можно делать прибыльный бизнес, не пытаясь выжать из клиента и сотрудников все соки.

«Феномен Точка Банка» 🎬