《哈佛商业评论》这期不错，聪明提问的技术
“问题风暴”(Question-storming)——为问题而非答案进行头脑风暴——已经成为一种创新技巧。
1.调查性问题 已知的是？（What's Known?）
面对问题或机遇时，高效的决策者首先要明确自己的目标——问自己想要实现什么、实现目标需要学习什么。
2.推测性问题 如果……，会怎样？（What If?）
帮助更广泛地考虑问题。为了重构问题或探索更具创造性的解决方案，领导者必须提出“如果……会怎样？”和“还有什么能做的？”
3.生产性问题 现在呢？（Now What?）
生产性问题可以帮助评估人才、能力、时间和其他资源的可用性。这些问题会影响决策的速度、计划的推出和发展的步伐。
4.解释性问题 然后呢？（So, What...?）
解释性问题——意义建构问题——促进综合考量。它们推动你不断重新定义核心问题，深入探究并追问：“问题究竟是什么？”
5.主观性问题 什么还没说？（What's Unsaid?）
最后一类问题与其他所有问题都不同。其他问题涉及挑战的实质，但这一类涉及个人疑虑、挫折、紧张和看不见的任务，这些因素可能会让决策偏离轨道。
“问题风暴”(Question-storming)——为问题而非答案进行头脑风暴——已经成为一种创新技巧。
1.调查性问题 已知的是？（What's Known?）
面对问题或机遇时，高效的决策者首先要明确自己的目标——问自己想要实现什么、实现目标需要学习什么。
2.推测性问题 如果……，会怎样？（What If?）
帮助更广泛地考虑问题。为了重构问题或探索更具创造性的解决方案，领导者必须提出“如果……会怎样？”和“还有什么能做的？”
3.生产性问题 现在呢？（Now What?）
生产性问题可以帮助评估人才、能力、时间和其他资源的可用性。这些问题会影响决策的速度、计划的推出和发展的步伐。
4.解释性问题 然后呢？（So, What...?）
解释性问题——意义建构问题——促进综合考量。它们推动你不断重新定义核心问题，深入探究并追问：“问题究竟是什么？”
5.主观性问题 什么还没说？（What's Unsaid?）
最后一类问题与其他所有问题都不同。其他问题涉及挑战的实质，但这一类涉及个人疑虑、挫折、紧张和看不见的任务，这些因素可能会让决策偏离轨道。
午休聊天，无意中聊到了“为什么有些聪明人难成事”的话题。
我们发现，原因之一可能是，聪明人陷入了“追逐fancy的怪圈”。
1、
简单来讲就是，聪明人似乎永远不满足于现状，因此他们总是妄图去追踪更fancy的事情。一旦追逐到，就能短暂地缓解之前的不满。
但所有fancy的“华丽袍子”下面，总会爬满各种“虱子”，而fancy本身，也有保质期。所以，聪明人能很快发现不对劲，会很快感到不满，也会重新追逐下一轮的 fancy。
2、
在旁人眼中，这些聪明人永远是先行者，他们最擅长发现各种新的fancy，成为blingbling的弄潮儿。但如果我们刚好也在这个领域，有幸跟聪明人深入沟通一下，就会发现：
聊到领域中的各类风云人物或头版新闻，他们个个门清；聊到这个领域的诸多细节，他们开始卡顿，或顾左右而言他。最后，再看看他们都有哪些高质量的作品，似乎鲜有特别拿得出手的。
3、
或许，他们自始至终没喜欢过这个领域，也没想过要跟这个领域发生多深度的关系。
他们相中的，只有这个领域 fancy 的一面。更具体点讲，他们只是在用该领域 blingbling 的感觉，去掩盖之前的无数次追逐过程中的遗憾。
可事实上，但凡他们发自内心喜欢过一个领域，但凡全身心投入过一件事情，他们就不会有那么多的遗憾。
4、
实不相瞒，在相当长的时间里，我就是他们中的一员：总是在追踪，从不曾喜欢。
我也是花了好长好长的时间，才真正开始喜欢某一件事，然后又发现太小众了，甚至连养活自己都难。接着，又重回追逐fancy的怪圈。直到很久很久以后，才再次喜欢某一件事。同时发现说，终于能养活自己和家人了。
所以，从亲身经历来看，跳出这个怪圈，也不是动动嘴皮就行的。如果重来一次，我似乎也很难有很好的建议给到当初的自己。
另一方面，如果要合作的话，我坚决不会跟那个追求fancy的自己浪费时间，而是要跟真正热爱的自己做点有意思的事情，哪怕是冷门小众如当年。
我们发现，原因之一可能是，聪明人陷入了“追逐fancy的怪圈”。
1、
简单来讲就是，聪明人似乎永远不满足于现状，因此他们总是妄图去追踪更fancy的事情。一旦追逐到，就能短暂地缓解之前的不满。
但所有fancy的“华丽袍子”下面，总会爬满各种“虱子”，而fancy本身，也有保质期。所以，聪明人能很快发现不对劲，会很快感到不满，也会重新追逐下一轮的 fancy。
2、
在旁人眼中，这些聪明人永远是先行者，他们最擅长发现各种新的fancy，成为blingbling的弄潮儿。但如果我们刚好也在这个领域，有幸跟聪明人深入沟通一下，就会发现：
聊到领域中的各类风云人物或头版新闻，他们个个门清；聊到这个领域的诸多细节，他们开始卡顿，或顾左右而言他。最后，再看看他们都有哪些高质量的作品，似乎鲜有特别拿得出手的。
3、
或许，他们自始至终没喜欢过这个领域，也没想过要跟这个领域发生多深度的关系。
他们相中的，只有这个领域 fancy 的一面。更具体点讲，他们只是在用该领域 blingbling 的感觉，去掩盖之前的无数次追逐过程中的遗憾。
可事实上，但凡他们发自内心喜欢过一个领域，但凡全身心投入过一件事情，他们就不会有那么多的遗憾。
4、
实不相瞒，在相当长的时间里，我就是他们中的一员：总是在追踪，从不曾喜欢。
我也是花了好长好长的时间，才真正开始喜欢某一件事，然后又发现太小众了，甚至连养活自己都难。接着，又重回追逐fancy的怪圈。直到很久很久以后，才再次喜欢某一件事。同时发现说，终于能养活自己和家人了。
所以，从亲身经历来看，跳出这个怪圈，也不是动动嘴皮就行的。如果重来一次，我似乎也很难有很好的建议给到当初的自己。
另一方面，如果要合作的话，我坚决不会跟那个追求fancy的自己浪费时间，而是要跟真正热爱的自己做点有意思的事情，哪怕是冷门小众如当年。
揭秘《营销笔记》被删书稿：婴儿恒温箱的故事
什么是PMF？#学习笔记
今天给大家讲一个我学到新概念，叫PMF。
这是本周我听蔡钰商业参考听到的，时间有限，下面的部分内容复制自自蔡钰商业参考。
PMF是创投圈的一个经典概念，即Product-Market Fit，产品市场相匹配，也叫产品市场契合点。几乎所有投资人都会问创业者这个问题：你实现PMF了吗？就是你有没有为产品找到市场，或者为市场找到产品。
创业者曹勖（音旭）文讲过一个故事，他在2012年左右开发过一个款基于安卓系统的锁屏应用，这个应用既能实现信息分发，又能在锁屏界面上整合智能邮箱等等诸多功能。
他描述了一个安卓用户们普遍遇到过的不爽场景：安卓系统中的许多应用会频繁推送通知，导致用户每天被大量无用信息打扰，还因此漏掉真正重要的消息。而当时安卓系统的基础设定是，用户在锁屏之后要么可以拒收一切信息，要么必须接收全部信息。没法有效地进行信息筛选。
曹勖文找到这个有普遍意义的不爽场景之后，他的创业项目就解决了这个问题，他推出新产品的第一天，没怎么宣传就被下载了几十万次，这让他当时的团队更确认了这个故事的普适性，实现了PMF。
我在《营销笔记》中着重讲了产品开发和设计的问题，当时并没有了解到PMF的概念，但其实使用的思路差不多。开发产品，首先要契合市场的需求。
我举两个例子。
早年有个创业者找我，他们做家庭用自动鞋套机，就是你家里有客人来，可以让客人自动封上一个鞋套进房间。请问这个市场有需求吗？我认为有，但是非常非常少，既不痛，也不急，所以需求很少，很难称重。所以五年过去了，我也没见到市场上有类似产品流行。
如果我开发了一个功能，就是在一部手机上可以登录不同的用户，同一部手机上用户和用户之间的所有APP和内容比如聊天和照片都不能互相看到，你觉得这个有市场吗？
中国的消费者应该都不需要。但这个功能不是为中国顾客开发的，是为印度消费者开发的。
因为印度一家人公用一部手机，姐姐和弟弟之间，确实需要互相不能看到。
我曾经讲过世界卫生组织捐赠育婴箱给尼泊尔的故事，尼泊尔有许多早产儿，但是尼泊尔不需要育婴箱，因为尼泊尔很多人生孩子都在村子里生，不在医院里。而且尼泊尔经常停电，没法用。
当然斯坦福大学的几位学生，通过产品设计解决了这个问题。具体内容参考附件链接，也可以在我公号搜索“揭秘《营销笔记》被删书稿：婴儿恒温箱的故事”。
什么是PMF？#学习笔记
今天给大家讲一个我学到新概念，叫PMF。
这是本周我听蔡钰商业参考听到的，时间有限，下面的部分内容复制自自蔡钰商业参考。
PMF是创投圈的一个经典概念，即Product-Market Fit，产品市场相匹配，也叫产品市场契合点。几乎所有投资人都会问创业者这个问题：你实现PMF了吗？就是你有没有为产品找到市场，或者为市场找到产品。
创业者曹勖（音旭）文讲过一个故事，他在2012年左右开发过一个款基于安卓系统的锁屏应用，这个应用既能实现信息分发，又能在锁屏界面上整合智能邮箱等等诸多功能。
他描述了一个安卓用户们普遍遇到过的不爽场景：安卓系统中的许多应用会频繁推送通知，导致用户每天被大量无用信息打扰，还因此漏掉真正重要的消息。而当时安卓系统的基础设定是，用户在锁屏之后要么可以拒收一切信息，要么必须接收全部信息。没法有效地进行信息筛选。
曹勖文找到这个有普遍意义的不爽场景之后，他的创业项目就解决了这个问题，他推出新产品的第一天，没怎么宣传就被下载了几十万次，这让他当时的团队更确认了这个故事的普适性，实现了PMF。
我在《营销笔记》中着重讲了产品开发和设计的问题，当时并没有了解到PMF的概念，但其实使用的思路差不多。开发产品，首先要契合市场的需求。
我举两个例子。
早年有个创业者找我，他们做家庭用自动鞋套机，就是你家里有客人来，可以让客人自动封上一个鞋套进房间。请问这个市场有需求吗？我认为有，但是非常非常少，既不痛，也不急，所以需求很少，很难称重。所以五年过去了，我也没见到市场上有类似产品流行。
如果我开发了一个功能，就是在一部手机上可以登录不同的用户，同一部手机上用户和用户之间的所有APP和内容比如聊天和照片都不能互相看到，你觉得这个有市场吗？
中国的消费者应该都不需要。但这个功能不是为中国顾客开发的，是为印度消费者开发的。
因为印度一家人公用一部手机，姐姐和弟弟之间，确实需要互相不能看到。
我曾经讲过世界卫生组织捐赠育婴箱给尼泊尔的故事，尼泊尔有许多早产儿，但是尼泊尔不需要育婴箱，因为尼泊尔很多人生孩子都在村子里生，不在医院里。而且尼泊尔经常停电，没法用。
当然斯坦福大学的几位学生，通过产品设计解决了这个问题。具体内容参考附件链接，也可以在我公号搜索“揭秘《营销笔记》被删书稿：婴儿恒温箱的故事”。
今天学到的一招:
━━━━━━━━━━━━━━
Q: 如何才能真正做到对事不对人?
A: 多说How, 少说Why。
说Why时，你是站在己方视角，表缘由诉动机，但人人只关心自己，对方听不进去你的这些话，他等着你说完之后去表述他自己的缘由和动机呢。
说How时，你是站在第三方视角，讲述眼前这事的来龙去脉，运行机制，当前卡点，你设想的解决方案...所有这些，全是对于想解决事情的人有帮助的信息。对方能听得进去，要不同意你的观点，要不完善补充你的观点，总之，双方是同频在事儿上了。
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Q: 如何才能真正做到对事不对人?
A: 多说How, 少说Why。
说Why时，你是站在己方视角，表缘由诉动机，但人人只关心自己，对方听不进去你的这些话，他等着你说完之后去表述他自己的缘由和动机呢。
说How时，你是站在第三方视角，讲述眼前这事的来龙去脉，运行机制，当前卡点，你设想的解决方案...所有这些，全是对于想解决事情的人有帮助的信息。对方能听得进去，要不同意你的观点，要不完善补充你的观点，总之，双方是同频在事儿上了。
J人的时间管理大法
1 辨别任务的轻重缓急
一个任务按照四象限来分有四种状态：重要且紧急、重要不紧急、紧急且不重要、不重要不紧急。
根据任务状态决定先做哪个，比如重要紧急的先做完！就不会焦虑。随后把大部分精力花在重要的事情上重要不紧急的任务上，剩下的可以在休息间隙中做完～
2 保护心流时间
一般我精力充沛的时间在早上&上午，这个时间段也是进入心流状态的时刻。
所以这个时间段，非紧急信息一概不回、不闲聊，做重要的事情。
3 提前规划好时间块
提前一天或提前一周将固定事件的时间安排下来，留出来的空白时间是由自己可以掌控和支配的。此时也能发现，今日的可支配时间是否在让自己快乐的范围（一般是2-5h）
4 保证深度学习3h
深度学习是一种能力，它能减少碎片信息的干扰，提高处理&学习的效率。
也是我之前反复提到过的：心流时间！它能让你感到开心、一整天都特别愉悦！
5 集中处理碎片信息
没有回复的消息、没有查看的邮件，都可以固定安排在一个时间段内一次性处理完毕。
比如：我会集中在午餐前后对碎片信息进行处理。
这样做的好处：让他人知道你的习惯、保护自己的专注能力和注意力。
1 辨别任务的轻重缓急
一个任务按照四象限来分有四种状态：重要且紧急、重要不紧急、紧急且不重要、不重要不紧急。
根据任务状态决定先做哪个，比如重要紧急的先做完！就不会焦虑。随后把大部分精力花在重要的事情上重要不紧急的任务上，剩下的可以在休息间隙中做完～
2 保护心流时间
一般我精力充沛的时间在早上&上午，这个时间段也是进入心流状态的时刻。
所以这个时间段，非紧急信息一概不回、不闲聊，做重要的事情。
3 提前规划好时间块
提前一天或提前一周将固定事件的时间安排下来，留出来的空白时间是由自己可以掌控和支配的。此时也能发现，今日的可支配时间是否在让自己快乐的范围（一般是2-5h）
4 保证深度学习3h
深度学习是一种能力，它能减少碎片信息的干扰，提高处理&学习的效率。
也是我之前反复提到过的：心流时间！它能让你感到开心、一整天都特别愉悦！
5 集中处理碎片信息
没有回复的消息、没有查看的邮件，都可以固定安排在一个时间段内一次性处理完毕。
比如：我会集中在午餐前后对碎片信息进行处理。
这样做的好处：让他人知道你的习惯、保护自己的专注能力和注意力。