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我们这代人依然保留着老派的情感。我们的一部分自我拒绝放手。这一部分自我仍然执着地想要相信我们每个人的内核中都藏着某种无法触及的东西。某种独一无二、无法转移的东西。我们必须放手，克丽西。那里什么都没有。乔西的内核中没有什么是这个世界的克拉拉所无法延续的。
——《克拉拉与太阳》
做官之道，其实就三句话：和光同尘，雨露均沾，花花轿子众人抬。一个人吃独食，是吃不长久的。
——《长安的荔枝》
波伏瓦一直以来都面临着使自己陷入两难的各种期待：作为一个女性，她想要成功，就必须受到良好的教育，有所成就；但是同时，受教育程度又不能太高，更不能太有成就。——《成为波伏瓦》
世界不是直来直往的。长大的时候，你以为事情会按照某种方式进行。你以为有规矩可循。你以为事情一定是什么样子的。你想要直来直往地生活。但世界才不在乎你的规矩，或你的信仰呢。世界不是直来直往的，薇薇安。永远都不会是。我们的规矩一文不值。有时候，世界不过就是发生在你身上了而已，我就是这么想的。人只能尽全力，往前走。
——《女孩之城》
上班族的午休，其实比什么都贵，那是一日之中，少数不被薪金买断的时间，是资本体系中的夹缝求存，不经意中蚀掉许多。居家工作者独自午餐，难免怀念可爱同侪间的笑闹，但不怀念当时的用餐品质。 一场大疫若能迫使太平盛世中的娇人，重新面对生活基本技能，也算祸福相倚，实用的预习。人实在渺小，须尽量自强。煮饭即自强，喂饱自己照顾他人，以应人生万变，一直一直来。——《老派少女购物路线》
我也是那一年才知道，为什么咱们这庙多：因为人生需要解决的问题真多，一个神明，不够。
——《命运》
想让你见识一下什么是真正的勇敢，而不要错误地认为一个人手握枪支就是勇敢。勇敢是：当你还未开始就已知道自己会输，可你依然要去做，而且无论如何都要把它坚持到底。你很少能赢，但有时也会。
——《杀死一只知更鸟》
而如果时间并非真实，那么现世与永恒，痛苦与极乐，善与恶之间的所谓分界线也只是一种幻象。
——《悉达多》
在大学比学习几门课程更重要的目的是从一个只会考试的学生变成一个社会人。
——《见识》
我们这代人依然保留着老派的情感。我们的一部分自我拒绝放手。这一部分自我仍然执着地想要相信我们每个人的内核中都藏着某种无法触及的东西。某种独一无二、无法转移的东西。我们必须放手，克丽西。那里什么都没有。乔西的内核中没有什么是这个世界的克拉拉所无法延续的。
——《克拉拉与太阳》
做官之道，其实就三句话：和光同尘，雨露均沾，花花轿子众人抬。一个人吃独食，是吃不长久的。
——《长安的荔枝》
波伏瓦一直以来都面临着使自己陷入两难的各种期待：作为一个女性，她想要成功，就必须受到良好的教育，有所成就；但是同时，受教育程度又不能太高，更不能太有成就。——《成为波伏瓦》
世界不是直来直往的。长大的时候，你以为事情会按照某种方式进行。你以为有规矩可循。你以为事情一定是什么样子的。你想要直来直往地生活。但世界才不在乎你的规矩，或你的信仰呢。世界不是直来直往的，薇薇安。永远都不会是。我们的规矩一文不值。有时候，世界不过就是发生在你身上了而已，我就是这么想的。人只能尽全力，往前走。
——《女孩之城》
上班族的午休，其实比什么都贵，那是一日之中，少数不被薪金买断的时间，是资本体系中的夹缝求存，不经意中蚀掉许多。居家工作者独自午餐，难免怀念可爱同侪间的笑闹，但不怀念当时的用餐品质。 一场大疫若能迫使太平盛世中的娇人，重新面对生活基本技能，也算祸福相倚，实用的预习。人实在渺小，须尽量自强。煮饭即自强，喂饱自己照顾他人，以应人生万变，一直一直来。——《老派少女购物路线》
我也是那一年才知道，为什么咱们这庙多：因为人生需要解决的问题真多，一个神明，不够。
——《命运》
想让你见识一下什么是真正的勇敢，而不要错误地认为一个人手握枪支就是勇敢。勇敢是：当你还未开始就已知道自己会输，可你依然要去做，而且无论如何都要把它坚持到底。你很少能赢，但有时也会。
——《杀死一只知更鸟》
而如果时间并非真实，那么现世与永恒，痛苦与极乐，善与恶之间的所谓分界线也只是一种幻象。
——《悉达多》
在大学比学习几门课程更重要的目的是从一个只会考试的学生变成一个社会人。
——《见识》
人要培养自己被命运眷顾的能力
我一直觉得我超幸运，我考研也幸运，大学里学习和赚钱也幸运，做自媒体也幸运，一路上遇到的帮我的人很多，朋友也很多，被照顾，被帮助。我觉得我实在是运气太好了，但是每次发自己的成果之后都会收到提醒，你一定吃了很多苦，但我不太记得我吃的苦，我也不觉得那是吃苦，我每次拿到结果都很兴奋，人在奋斗的过程中是不会在意中间细枝末节的磕碰，我的眼里只有那个目标的时候，每一个正反馈都足够刺激我继续向前。
以前我也吃过很多亏，固步自封，只相信自己看到的，也容易被动摇，还未经过自己的验证就开始否定。以前也会觉得自己已经足够世俗意义上的优秀，不愿意接受更多新的事物。
直到走出去，认识人，发现人外有人天外有天，不过是井底之蛙到了更大的井底，吃点亏，见见更包容更理性更现实更专注的人，才发现我之前的偏见不过是无知，不过是人家走了一条比我更有效但我从未想过的路。
人要培养自己被命运眷顾的能力。
要做个虚心和开放的人，听取意见；
做个强执行力的人，去验证事实；
做个善良的人，去传递价值；
这就是我这一年得到的最大的教训之一。
然后你就会得到更多更多有效的建议，验证对自己有效的路径，得到比预想中多得多的反馈。
我现在可能在很多人眼里是个傻子，在同龄人面前，我脱下了长衫；在传统商业路径前，又放弃了眼前的利好。我既不被主流的价值观接受，也做和大部分人不一样的行动。
但时间过得很快，一晃3-5年就会过去。就像我现在回头看时，看我过往取得的成就，所谓的“命运”，只奖励长期坚持的人，从不例外。
没有什么一个技巧或者其他什么方法就能让你这辈子都衣食无忧万事顺遂。只有知道自己长期要什么，不要什么的人，才能做到足够坚定。
去保持开放
去验证事实
去传递价值
我一直觉得我超幸运，我考研也幸运，大学里学习和赚钱也幸运，做自媒体也幸运，一路上遇到的帮我的人很多，朋友也很多，被照顾，被帮助。我觉得我实在是运气太好了，但是每次发自己的成果之后都会收到提醒，你一定吃了很多苦，但我不太记得我吃的苦，我也不觉得那是吃苦，我每次拿到结果都很兴奋，人在奋斗的过程中是不会在意中间细枝末节的磕碰，我的眼里只有那个目标的时候，每一个正反馈都足够刺激我继续向前。
以前我也吃过很多亏，固步自封，只相信自己看到的，也容易被动摇，还未经过自己的验证就开始否定。以前也会觉得自己已经足够世俗意义上的优秀，不愿意接受更多新的事物。
直到走出去，认识人，发现人外有人天外有天，不过是井底之蛙到了更大的井底，吃点亏，见见更包容更理性更现实更专注的人，才发现我之前的偏见不过是无知，不过是人家走了一条比我更有效但我从未想过的路。
人要培养自己被命运眷顾的能力。
要做个虚心和开放的人，听取意见；
做个强执行力的人，去验证事实；
做个善良的人，去传递价值；
这就是我这一年得到的最大的教训之一。
然后你就会得到更多更多有效的建议，验证对自己有效的路径，得到比预想中多得多的反馈。
我现在可能在很多人眼里是个傻子，在同龄人面前，我脱下了长衫；在传统商业路径前，又放弃了眼前的利好。我既不被主流的价值观接受，也做和大部分人不一样的行动。
但时间过得很快，一晃3-5年就会过去。就像我现在回头看时，看我过往取得的成就，所谓的“命运”，只奖励长期坚持的人，从不例外。
没有什么一个技巧或者其他什么方法就能让你这辈子都衣食无忧万事顺遂。只有知道自己长期要什么，不要什么的人，才能做到足够坚定。
去保持开放
去验证事实
去传递价值
家人们，亲测！
开启困难任务前，看点鸡汤视频真的很有用！
特别是那种英文的视频！
有时候我们要做的只是唤起内心的勇气
在犹豫、退缩、怀疑自我的时刻
打一针鸡血，帮我们从0到1就够了
我是无痛开启学习的坚定执行者！！
开启困难任务前，看点鸡汤视频真的很有用！
特别是那种英文的视频！
有时候我们要做的只是唤起内心的勇气
在犹豫、退缩、怀疑自我的时刻
打一针鸡血，帮我们从0到1就够了
我是无痛开启学习的坚定执行者！！
《哈佛商业评论》这期不错，聪明提问的技术
“问题风暴”(Question-storming)——为问题而非答案进行头脑风暴——已经成为一种创新技巧。
1.调查性问题 已知的是？（What's Known?）
面对问题或机遇时，高效的决策者首先要明确自己的目标——问自己想要实现什么、实现目标需要学习什么。
2.推测性问题 如果……，会怎样？（What If?）
帮助更广泛地考虑问题。为了重构问题或探索更具创造性的解决方案，领导者必须提出“如果……会怎样？”和“还有什么能做的？”
3.生产性问题 现在呢？（Now What?）
生产性问题可以帮助评估人才、能力、时间和其他资源的可用性。这些问题会影响决策的速度、计划的推出和发展的步伐。
4.解释性问题 然后呢？（So, What...?）
解释性问题——意义建构问题——促进综合考量。它们推动你不断重新定义核心问题，深入探究并追问：“问题究竟是什么？”
5.主观性问题 什么还没说？（What's Unsaid?）
最后一类问题与其他所有问题都不同。其他问题涉及挑战的实质，但这一类涉及个人疑虑、挫折、紧张和看不见的任务，这些因素可能会让决策偏离轨道。
“问题风暴”(Question-storming)——为问题而非答案进行头脑风暴——已经成为一种创新技巧。
1.调查性问题 已知的是？（What's Known?）
面对问题或机遇时，高效的决策者首先要明确自己的目标——问自己想要实现什么、实现目标需要学习什么。
2.推测性问题 如果……，会怎样？（What If?）
帮助更广泛地考虑问题。为了重构问题或探索更具创造性的解决方案，领导者必须提出“如果……会怎样？”和“还有什么能做的？”
3.生产性问题 现在呢？（Now What?）
生产性问题可以帮助评估人才、能力、时间和其他资源的可用性。这些问题会影响决策的速度、计划的推出和发展的步伐。
4.解释性问题 然后呢？（So, What...?）
解释性问题——意义建构问题——促进综合考量。它们推动你不断重新定义核心问题，深入探究并追问：“问题究竟是什么？”
5.主观性问题 什么还没说？（What's Unsaid?）
最后一类问题与其他所有问题都不同。其他问题涉及挑战的实质，但这一类涉及个人疑虑、挫折、紧张和看不见的任务，这些因素可能会让决策偏离轨道。
午休聊天，无意中聊到了“为什么有些聪明人难成事”的话题。
我们发现，原因之一可能是，聪明人陷入了“追逐fancy的怪圈”。
1、
简单来讲就是，聪明人似乎永远不满足于现状，因此他们总是妄图去追踪更fancy的事情。一旦追逐到，就能短暂地缓解之前的不满。
但所有fancy的“华丽袍子”下面，总会爬满各种“虱子”，而fancy本身，也有保质期。所以，聪明人能很快发现不对劲，会很快感到不满，也会重新追逐下一轮的 fancy。
2、
在旁人眼中，这些聪明人永远是先行者，他们最擅长发现各种新的fancy，成为blingbling的弄潮儿。但如果我们刚好也在这个领域，有幸跟聪明人深入沟通一下，就会发现：
聊到领域中的各类风云人物或头版新闻，他们个个门清；聊到这个领域的诸多细节，他们开始卡顿，或顾左右而言他。最后，再看看他们都有哪些高质量的作品，似乎鲜有特别拿得出手的。
3、
或许，他们自始至终没喜欢过这个领域，也没想过要跟这个领域发生多深度的关系。
他们相中的，只有这个领域 fancy 的一面。更具体点讲，他们只是在用该领域 blingbling 的感觉，去掩盖之前的无数次追逐过程中的遗憾。
可事实上，但凡他们发自内心喜欢过一个领域，但凡全身心投入过一件事情，他们就不会有那么多的遗憾。
4、
实不相瞒，在相当长的时间里，我就是他们中的一员：总是在追踪，从不曾喜欢。
我也是花了好长好长的时间，才真正开始喜欢某一件事，然后又发现太小众了，甚至连养活自己都难。接着，又重回追逐fancy的怪圈。直到很久很久以后，才再次喜欢某一件事。同时发现说，终于能养活自己和家人了。
所以，从亲身经历来看，跳出这个怪圈，也不是动动嘴皮就行的。如果重来一次，我似乎也很难有很好的建议给到当初的自己。
另一方面，如果要合作的话，我坚决不会跟那个追求fancy的自己浪费时间，而是要跟真正热爱的自己做点有意思的事情，哪怕是冷门小众如当年。
我们发现，原因之一可能是，聪明人陷入了“追逐fancy的怪圈”。
1、
简单来讲就是，聪明人似乎永远不满足于现状，因此他们总是妄图去追踪更fancy的事情。一旦追逐到，就能短暂地缓解之前的不满。
但所有fancy的“华丽袍子”下面，总会爬满各种“虱子”，而fancy本身，也有保质期。所以，聪明人能很快发现不对劲，会很快感到不满，也会重新追逐下一轮的 fancy。
2、
在旁人眼中，这些聪明人永远是先行者，他们最擅长发现各种新的fancy，成为blingbling的弄潮儿。但如果我们刚好也在这个领域，有幸跟聪明人深入沟通一下，就会发现：
聊到领域中的各类风云人物或头版新闻，他们个个门清；聊到这个领域的诸多细节，他们开始卡顿，或顾左右而言他。最后，再看看他们都有哪些高质量的作品，似乎鲜有特别拿得出手的。
3、
或许，他们自始至终没喜欢过这个领域，也没想过要跟这个领域发生多深度的关系。
他们相中的，只有这个领域 fancy 的一面。更具体点讲，他们只是在用该领域 blingbling 的感觉，去掩盖之前的无数次追逐过程中的遗憾。
可事实上，但凡他们发自内心喜欢过一个领域，但凡全身心投入过一件事情，他们就不会有那么多的遗憾。
4、
实不相瞒，在相当长的时间里，我就是他们中的一员：总是在追踪，从不曾喜欢。
我也是花了好长好长的时间，才真正开始喜欢某一件事，然后又发现太小众了，甚至连养活自己都难。接着，又重回追逐fancy的怪圈。直到很久很久以后，才再次喜欢某一件事。同时发现说，终于能养活自己和家人了。
所以，从亲身经历来看，跳出这个怪圈，也不是动动嘴皮就行的。如果重来一次，我似乎也很难有很好的建议给到当初的自己。
另一方面，如果要合作的话，我坚决不会跟那个追求fancy的自己浪费时间，而是要跟真正热爱的自己做点有意思的事情，哪怕是冷门小众如当年。
揭秘《营销笔记》被删书稿：婴儿恒温箱的故事
什么是PMF？#学习笔记
今天给大家讲一个我学到新概念，叫PMF。
这是本周我听蔡钰商业参考听到的，时间有限，下面的部分内容复制自自蔡钰商业参考。
PMF是创投圈的一个经典概念，即Product-Market Fit，产品市场相匹配，也叫产品市场契合点。几乎所有投资人都会问创业者这个问题：你实现PMF了吗？就是你有没有为产品找到市场，或者为市场找到产品。
创业者曹勖（音旭）文讲过一个故事，他在2012年左右开发过一个款基于安卓系统的锁屏应用，这个应用既能实现信息分发，又能在锁屏界面上整合智能邮箱等等诸多功能。
他描述了一个安卓用户们普遍遇到过的不爽场景：安卓系统中的许多应用会频繁推送通知，导致用户每天被大量无用信息打扰，还因此漏掉真正重要的消息。而当时安卓系统的基础设定是，用户在锁屏之后要么可以拒收一切信息，要么必须接收全部信息。没法有效地进行信息筛选。
曹勖文找到这个有普遍意义的不爽场景之后，他的创业项目就解决了这个问题，他推出新产品的第一天，没怎么宣传就被下载了几十万次，这让他当时的团队更确认了这个故事的普适性，实现了PMF。
我在《营销笔记》中着重讲了产品开发和设计的问题，当时并没有了解到PMF的概念，但其实使用的思路差不多。开发产品，首先要契合市场的需求。
我举两个例子。
早年有个创业者找我，他们做家庭用自动鞋套机，就是你家里有客人来，可以让客人自动封上一个鞋套进房间。请问这个市场有需求吗？我认为有，但是非常非常少，既不痛，也不急，所以需求很少，很难称重。所以五年过去了，我也没见到市场上有类似产品流行。
如果我开发了一个功能，就是在一部手机上可以登录不同的用户，同一部手机上用户和用户之间的所有APP和内容比如聊天和照片都不能互相看到，你觉得这个有市场吗？
中国的消费者应该都不需要。但这个功能不是为中国顾客开发的，是为印度消费者开发的。
因为印度一家人公用一部手机，姐姐和弟弟之间，确实需要互相不能看到。
我曾经讲过世界卫生组织捐赠育婴箱给尼泊尔的故事，尼泊尔有许多早产儿，但是尼泊尔不需要育婴箱，因为尼泊尔很多人生孩子都在村子里生，不在医院里。而且尼泊尔经常停电，没法用。
当然斯坦福大学的几位学生，通过产品设计解决了这个问题。具体内容参考附件链接，也可以在我公号搜索“揭秘《营销笔记》被删书稿：婴儿恒温箱的故事”。
什么是PMF？#学习笔记
今天给大家讲一个我学到新概念，叫PMF。
这是本周我听蔡钰商业参考听到的，时间有限，下面的部分内容复制自自蔡钰商业参考。
PMF是创投圈的一个经典概念，即Product-Market Fit，产品市场相匹配，也叫产品市场契合点。几乎所有投资人都会问创业者这个问题：你实现PMF了吗？就是你有没有为产品找到市场，或者为市场找到产品。
创业者曹勖（音旭）文讲过一个故事，他在2012年左右开发过一个款基于安卓系统的锁屏应用，这个应用既能实现信息分发，又能在锁屏界面上整合智能邮箱等等诸多功能。
他描述了一个安卓用户们普遍遇到过的不爽场景：安卓系统中的许多应用会频繁推送通知，导致用户每天被大量无用信息打扰，还因此漏掉真正重要的消息。而当时安卓系统的基础设定是，用户在锁屏之后要么可以拒收一切信息，要么必须接收全部信息。没法有效地进行信息筛选。
曹勖文找到这个有普遍意义的不爽场景之后，他的创业项目就解决了这个问题，他推出新产品的第一天，没怎么宣传就被下载了几十万次，这让他当时的团队更确认了这个故事的普适性，实现了PMF。
我在《营销笔记》中着重讲了产品开发和设计的问题，当时并没有了解到PMF的概念，但其实使用的思路差不多。开发产品，首先要契合市场的需求。
我举两个例子。
早年有个创业者找我，他们做家庭用自动鞋套机，就是你家里有客人来，可以让客人自动封上一个鞋套进房间。请问这个市场有需求吗？我认为有，但是非常非常少，既不痛，也不急，所以需求很少，很难称重。所以五年过去了，我也没见到市场上有类似产品流行。
如果我开发了一个功能，就是在一部手机上可以登录不同的用户，同一部手机上用户和用户之间的所有APP和内容比如聊天和照片都不能互相看到，你觉得这个有市场吗？
中国的消费者应该都不需要。但这个功能不是为中国顾客开发的，是为印度消费者开发的。
因为印度一家人公用一部手机，姐姐和弟弟之间，确实需要互相不能看到。
我曾经讲过世界卫生组织捐赠育婴箱给尼泊尔的故事，尼泊尔有许多早产儿，但是尼泊尔不需要育婴箱，因为尼泊尔很多人生孩子都在村子里生，不在医院里。而且尼泊尔经常停电，没法用。
当然斯坦福大学的几位学生，通过产品设计解决了这个问题。具体内容参考附件链接，也可以在我公号搜索“揭秘《营销笔记》被删书稿：婴儿恒温箱的故事”。