有时候他会迷失在那些古老的世界里，在那里人们生老病死，一切自然；在那里做出来的事覆水难收；在那里罪恶无法预防，幸福也无法规划，滑铁卢战役打输了，就真的作为败仗永留史册。有一首他很喜欢的诗说道，亲手写下的字句，永远也不可能被抹去。——《永恒的终结》阿西莫夫
我要开始录日常Vlog～
为了让我自己吃得干净，不糊弄一日三餐，外加健身增肌，早睡早起生活规律。气血不足，无氧太少，在想办法push自己。
虽然有些title我不愿意带，也不愿意把我的个人账号公开，但我知道怎么做容易带来流量，而且非常快，效果显著。又因为这学期教得两门课嘛，我得实操一下🤔
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对关键人才培养还是替换，柯林斯的七个思考：
1.此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？
最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不长期忍受关键位置人员的平庸表现，顶尖人才可能选择离开这里。更糟糕的是，领导者一旦容忍高绩效人群公然挑战核心价值观的行为，真正信奉这些价值观的人就会因此灰心丧气，变得玩世不恭，一些人会选择离开。毁掉一种卓越文化的最好办法就是容忍在关键位置上玩忽职守的人，容忍肆意破坏公司核心价值观的人。
2.是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？
如果关键位置上的某个人明目张胆地对抗企业的核心价值观，合格的领导者就一定会撤换他们。如果有人只是被动地拥护企业的核心价值观，实际上心机深沉，为了保住自己的位子不惜动用任何手段，那么，在决定撤换他们之前，也许你需要多一些耐心。最难决断的是意志力问题。这个人是不是缺少（或者丧失了）提高自己、适应岗位的意志品质？如果确实如此，那么你能帮他点燃斗志吗？最好的领导者从不会低估人的发展潜力，与此同时，他们也明白，一个人的成长取决于提升自我的谦逊和永不止步的意志。（“价值观—意志力—能力”框架的提出者是翰威特咨询公司的戴尔·吉福德。他生前教会了我这个框架。）
3.此人的“窗口—镜子”模式如何？
关键位置的合适人员会表现出一种“窗口—镜子”模式。当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。当工作出现差错时，他们会把挫折和失败归咎于自身，而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。他们会看到镜子里的自己，他们会说：“我来负责。”有些人会对着镜子问自己：“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”这些人会一直不断地进步。而那些总是指着窗外、推脱责任、转移问题的人永远不可能得到充分的发展。
4.此人把工作视为差事还是职责？
关键位置的合适人选懂得，自己面对的并不是“一份差事”，而是“一份责任”。他们能理解任务清单和真正职责之间的区别。一位优秀的医生拥有的并不是一份照章办事的“差事”，而是救死扶伤的责任；一位伟大的教练拥有的并不是一份安排训练的“差事”，而是让运动员变得更优秀的责任；一位优秀的教师肩负的并不是从早上8点到下午3点蹲教室的“差事”，而是让每个孩子学有所得的责任。每个关键位置的人都肩负着某种责任，这种责任远远大于他们手上的任务清单。合适的人从来不会以“反正我完成了分内工作”这句话为挡箭牌，为自己未能完成更重大的责任开脱。
5.在过去一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？
投资者对一家企业的业绩和发展前景的信心有升有降，这会带来公司股价的上扬和下挫。同样的道理，随着一个人的成长和工作表现的起伏，我们对他的信心也会有增有减。最关键的变量在于长期信心的变化轨迹。当一个人对你说“明白了！”，你是会把担心放在一边，还是觉得有必要更紧密地跟进？
6.是公司层面的问题还是位置的问题？
有的时候，你的人选本身没有问题，问题出在人与位置的错误匹配上。可能你安排的位置与他（她）的能力或性格不匹配，也许位置需求的增长太快，超出了人的能力范围。这种情况通常出现在快速成长型企业中。
7.假如此人离开了公司，你会有什么感受？
如果你会暗自庆幸、如释重负，那么，也许你早该确定他（她）不适合这里。如果你会发自内心地感到沮丧、心烦意乱，那么，也许你依然相信他（她）是“合适的人”。
1.此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？
最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不长期忍受关键位置人员的平庸表现，顶尖人才可能选择离开这里。更糟糕的是，领导者一旦容忍高绩效人群公然挑战核心价值观的行为，真正信奉这些价值观的人就会因此灰心丧气，变得玩世不恭，一些人会选择离开。毁掉一种卓越文化的最好办法就是容忍在关键位置上玩忽职守的人，容忍肆意破坏公司核心价值观的人。
2.是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？
如果关键位置上的某个人明目张胆地对抗企业的核心价值观，合格的领导者就一定会撤换他们。如果有人只是被动地拥护企业的核心价值观，实际上心机深沉，为了保住自己的位子不惜动用任何手段，那么，在决定撤换他们之前，也许你需要多一些耐心。最难决断的是意志力问题。这个人是不是缺少（或者丧失了）提高自己、适应岗位的意志品质？如果确实如此，那么你能帮他点燃斗志吗？最好的领导者从不会低估人的发展潜力，与此同时，他们也明白，一个人的成长取决于提升自我的谦逊和永不止步的意志。（“价值观—意志力—能力”框架的提出者是翰威特咨询公司的戴尔·吉福德。他生前教会了我这个框架。）
3.此人的“窗口—镜子”模式如何？
关键位置的合适人员会表现出一种“窗口—镜子”模式。当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。当工作出现差错时，他们会把挫折和失败归咎于自身，而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。他们会看到镜子里的自己，他们会说：“我来负责。”有些人会对着镜子问自己：“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”这些人会一直不断地进步。而那些总是指着窗外、推脱责任、转移问题的人永远不可能得到充分的发展。
4.此人把工作视为差事还是职责？
关键位置的合适人选懂得，自己面对的并不是“一份差事”，而是“一份责任”。他们能理解任务清单和真正职责之间的区别。一位优秀的医生拥有的并不是一份照章办事的“差事”，而是救死扶伤的责任；一位伟大的教练拥有的并不是一份安排训练的“差事”，而是让运动员变得更优秀的责任；一位优秀的教师肩负的并不是从早上8点到下午3点蹲教室的“差事”，而是让每个孩子学有所得的责任。每个关键位置的人都肩负着某种责任，这种责任远远大于他们手上的任务清单。合适的人从来不会以“反正我完成了分内工作”这句话为挡箭牌，为自己未能完成更重大的责任开脱。
5.在过去一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？
投资者对一家企业的业绩和发展前景的信心有升有降，这会带来公司股价的上扬和下挫。同样的道理，随着一个人的成长和工作表现的起伏，我们对他的信心也会有增有减。最关键的变量在于长期信心的变化轨迹。当一个人对你说“明白了！”，你是会把担心放在一边，还是觉得有必要更紧密地跟进？
6.是公司层面的问题还是位置的问题？
有的时候，你的人选本身没有问题，问题出在人与位置的错误匹配上。可能你安排的位置与他（她）的能力或性格不匹配，也许位置需求的增长太快，超出了人的能力范围。这种情况通常出现在快速成长型企业中。
7.假如此人离开了公司，你会有什么感受？
如果你会暗自庆幸、如释重负，那么，也许你早该确定他（她）不适合这里。如果你会发自内心地感到沮丧、心烦意乱，那么，也许你依然相信他（她）是“合适的人”。
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既然信奉长期主义，就来点长期项目！
不设立严格的ddl
表格里的【起止日期】指 项目开始日 至 今天（这样也知道上次更新数据是什么时间）
项目可以重启、暂停、放弃
视自己的执行力和精力状况决定项目状态
具体执行还是用滴答记录~
我会在任务上标注目前项目进度
比如：日语anki背单词（110/H500）
也可以设置相应的过滤器，规则👉 包含内容：H500
这样项目期间完成的任务情况一目了然~
定期到notion更新数据即可！
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项目可以重启、暂停、放弃
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我会在任务上标注目前项目进度
比如：日语anki背单词（110/H500）
也可以设置相应的过滤器，规则👉 包含内容：H500
这样项目期间完成的任务情况一目了然~
定期到notion更新数据即可！