А вот мой друг Артур недавно справедливо подловил меня под постом про ИИ и экономику.

Смысл комментария был такой: «Ну подожди. В маркетинге ИИ уже сейчас может заменить кусок базовой команды: искать контакты, писать письма, вести холодные касания, делать контент, адаптировать его под соцсети, помогать с SEO. Это же тоже экономия?»

Да, экономия. Один сильный человек с LLM может закрывать объем, под который раньше просилась бы мини-редакция: SMM, копирайтер, ресерчер и пр. Но я писал про другой тип задач: про функции, которые глубоко завязаны на другие функции.

Компания ускоряет отдельную роль и думает, что теперь в экономике автоматически появится эффект. Бухгалтер быстрее проверяет акты. HRD быстрее готовит документы. Закупщик быстрее собирает заявки.

Но реальная роль того же бухгалтера обычно не сводится к одной операции «проверить акт». Он участвует в десятках процессов в разное время, с разной почти стихийной частотой: поступление первички, закрытие месяца, сверки с поставщиками и покупателями, авансы, платежи, налоги, контроль договоров, учет ТМЦ, списания, инвентаризации, дебиторка, кредиторка, подготовка отчетности, разбор ошибок в документах и выяснения по телефону «а почему у нас тут опять не совпадает?».

И вот нам говорят: ИИ может сэкономить бухгалтеру до 20% времени. А ты попробуй теперь реально сократи. 

Да, бухгалтер может стать эффективнее. Может меньше ошибаться. Может быстрее закрывать часть задач. Но это не значит, что в 16:00 он встанет посреди офиса и крикнет: «Так, коллеги, у меня закончилась работа». Если, конечно, весь процесс превратить в нормальный конвейер, тогда да, можно говорить и про оптимизацию численности. Для этого задачи должны приходить вовремя, данные не должны гулять по кругу, документы не должны вылавливаться по чатам, ошибки должны ловиться на входе, роли должны быть нормально разграничены, а ИИ должен не просто подсказывать человеку, а управлять потоком задач.

И вот это нельзя сделать вопросом «а какие у вас задачи рутинные?». Вопросы будут другими: почему эта работа существует? Почему бухгалтерия вообще разбирает этот хвост? Почему данные сначала создаются в одном отделе, потом чинятся во втором, сверяются в третьем, а перед оплатой счета кто-то еще раз вручную проверяет контрагента, договор, лимит и основание платежа? 

И вот тут уже условно могут исчезать 40% численности в 4 департаментах. Просто потому что больше не нужна вся эта передача работы по кругу, где люди по очереди уточняют одно и то же: что заказал клиент, какая цена согласована, можно ли отгружать при такой дебиторке, есть ли товар на складе, где документы, почему склад отгрузил одно, документы ушли на другое, а клиент спорит с третьим.

Следом начинают отпадать и управленческие роли, которые держались на координации этих разрывов. А эффекты по запасам, скидкам, оплатам и дебиторке могут быть уже совсем не шуточные.

Так что да, искать рутинные операции можно, и ускорять можно. Спасибо, кэп. Но деньги появляются не там, где человек быстрее делает старую работу, а там, где часть этой работы перестает быть нужна. А это проектировать гораздо сложнее. В общем, процессники опять зачем-то понадобились.

В прошлом году под Новый год я ехал домой по трассе М-12. Спешил. Погода была прекрасная, дорога красивая, настроение какое-то уже почти праздничное. Ну и, как это часто бывает, внутри было ощущение, что я все контролирую.

Потом случилось ДТП. Три машины, прижатые к ограждению. Холод, минус 25. Шесть часов ожидания эвакуатора. И вот ты еще недавно куда-то несся, строил планы, думал про дела, про конец года, про то, что надо успеть, кому написать, что закрыть, где дожать, а потом просто стоишь у трассы, и дел совсем немного: дозвониться, сохранить зарядку, не заболеть.

Самое главное, без травм и без жертв. Хотя машины были искорежены сильно, и смотреть на это было неприятно. Максимально жаль, что так вышло.

Было много времени подумать, зачем мне дана эта ситуация, почему она случилась именно так, что я могу из нее забрать, кроме злости на себя и усталости.
Оно и понятно: ответственность за скорость, за самонадеянность, за ощущение «доеду быстро», была моя. Не полностью, наверное, потому что на дороге всегда много факторов. Но достаточно моя, чтобы не списывать все на случай, погоду, дорогу, других людей и какие-то внешние силы.

Возможно, вы верите в такую теорию, что жизнь сначала мягко подсказывает, потом стучит по плечу, потом не стучит, а дает тебе конкретный урок. И хочется понять его с первого раза. Потому что второй раз может быть уже дороже. И тут, конечно, легко уйти в красивую мораль. Мол, все не случайно, все для чего-то, все нас чему-то учит.

Но я не уверен, что с жизнью можно так просто договориться. Вокруг нас часто происходит много несправедливого. Иногда такого, что вообще непонятно, как это совместить с идеей смысла, Бога, добра, порядка, внутренней справедливости мира что ли. Я не думаю, что на это можно легко ответить. Тут, конечно, меня всегда смущали люди, которые слишком быстро объясняют чужую боль.

Люди болеют. Теряют близких. Ссорятся так, что потом годами не могут вернуться друг к другу. Делают больно тем, кого любят. Устают, не вывозят.

Где тут увидишь смысл? Не скажешь же себе мол надо просто видеть хорошее и все станет нормально. Иногда жизнь реально жесткая. Иногда никакой красивый смысл сразу не находится.

Но, может быть, вопрос не в том, чтобы объяснить все зло. Может быть, вопрос в том, чтобы самому не увеличивать его количество. Вот эта мысль почему-то стала для меня важной.

В новом году я четко решил, что хочу чаще делать маленькие поступки из состояния служения. Не в религиозно-пафосном смысле и не в смысле, что я теперь свечусь изнутри, разговариваю с деревьями. Просто чаще отдавать, а не только брать.

Чуть чаще делать честно. Чуть чаще помочь человеку потому что можешь. Чуть чаще не съязвить, не добить, не пройти мимо.

Мне кажется, в этом и есть какая-то взрослая форма красоты, которая всем нам очень нужна. Не только в архитектуре, музыке, кино, природе, которая с возрастом почему-то цепляет сильнее, чем раньше. Красота еще и в том, как человек ведет себя в обычный день.

И если совсем коротко, то я сейчас думаю так: может быть, все это нужно для красоты. Не в смысле, что красота оправдывает боль. Но, может быть, красота остается одним из немногих честных ответов, когда больших ответов не хватает. Так и отвечаешь себе на вопрос «а для чего тогда все это делать?»: да ради красоты.

Лучшее олицетворение этого ощущения я вчера увидел в фильме «Идеальные дни». Не рекламирую, просто очень точно легло в то, что я сам давно пытался себе сформулировать.

Если вы немного устали, потеряли смысл, застряли в вопросах «зачем все это» и «почему так», посмотрите.

Только не ждите закрученного сюжета. Там почти ничего не происходит в привычном смысле.
Это такой двухчасовой АСМР про человека, который живет простую жизнь, делает простую работу, смотрит на деревья, слушает музыку, читает книги, ест, молчит, улыбается. И там будет несколько очень сильных эпизодов, когда с героем будут пересекаться случайные и не очень случайные люди.

Но как это будет красиво.

Посмотрите фильм. И заберите себе, если откликнется.

🎙️ Друзья, записал с моим другом Сергеем Нищевым (СЕО Ростелекома Башкортостана) подкаст об управлении бизнес-процессами.

Поговорили о бизнес-процессах, цифровизации и о том, как сегодня компании выстраивают эффективную работу без хаоса и бесконечной рутины.

Обсудили:
— зачем бизнесу цифровизация на самом деле
— какие процессы тормозят рост компании
— как автоматизация влияет на команду и результат
— ошибки, которые допускают почти все

Ниже таймкоды:

00:00:00 
Знакомство с гостями
00:02:23 
Цель как отправная точка изменений 
00:05:01 
Особенности работы с разными типами компаний 
00:12:02 
Выявление проблем и «боли» компании 
00:14:40 
Методология донесения идей и работы с командой 
00:17:11 
Реальность информации и фильтры в управлении 
00:19:00 
Опыт Ростелекома: изменения и результаты  
00:31:00 
Оцифровка, прозрачность и культурный код
00:31:48 
Команды изменений (Change‑команды) и корпоративная культура
00:40:37 
Клиентский путь и ценность для клиента
00:42:07 
Источники изменений в компании

Приятного прослушивания ✅

Кстати, я склоняюсь к тому, что клюшка в развитии компании/команды зависит от стратегии куда меньше, чем нам удобно думать.

Ценность в ней безусловно есть. Но все же иногда команды думают, что это почти главный фактор, который поможет всем вдруг взяться за руки и побежать в одном направлении. Естественно, добежать.

Потом случаются разные явления типа того, что команде так и не удается начать отсекать лишнее. Появляется профессиональное игнорирование процессов, которые не ведут к реализации стратегии. Да и часто бывает, что нет команды, которая способна этот рост переварить.

Как по мне, реальная база про то, что способствует становлению компании великой, выдана в книге «От хорошего к великому». У меня с этими идеями какой-то внутренний культурный мэтч.

Если вы еще не читали это исследование, скажу, что оно точно достойно вашего внимания. Команда 5 лет копалась в данных, сравнивала компании, а их было около 1,5 тыс., спорила, отбрасывала гипотезы, снова возвращалась к фактам, смотрела не только на то, что сработало, но и на то, что почему-то не сыграло роли.

По мнению Коллинза, есть три фактора, после которых начинается бурный рост.

Первое: руководители 5-го уровня.

Речь про лидеров, которых объединяла личная скромность и почти пугающая воля к результату.

Скромность в том, что человек не строит компанию вокруг своего эго, а основной упор делает на то, чтобы быть внутри процесса.

А жесткость в том, что он способен не прятаться за консенсус и не подменять результат атмосферой. Есть цель и все тут. Все бежим туда.

Второе: сначала кто, потом что.

Коллинз говорит следующее: сначала должны появиться правильные люди в автобусе. Причем правильные люди на правильных местах.

Самый простой совет на вопрос «что делать, если никто ничего не хочет менять?» тоже очень простой: менять людей.
Третье: смотреть суровым фактам в лицо.

Автор говорит, что великие компании не теряли веру в конечный успех, но при этом не отказывались видеть самую жесткую реальность текущего момента.

И это не пессимизм. И не оптимизм. Это реальная оценка текущей ситуации без попытки спрятаться за идеей «у нас своя специфика».

А вот про стратегию Коллинз говорит, что великие компании на момент своего развития вообще не думали, что станут великими. Не было такой стратегии как стратегии. Они решали конкретные неприятные задачи: кого оставить в команде, от чего отказаться, где мы врем себе.

Как в известном ролике: «была тактика, и мы ее придерживались».

Ну и да, конечно, с момента написания книги прошло много лет. Часть компаний из исследования уже не выглядят великими. У кого-то были серьезные провалы, кто-то попал в кризис.

Жизнь, как обычно, хамовата к стройным теориям. Но идеи хороши.

Хороший повод подумать, прочекать текущую ситуацию у себя и честно посмотреть: что так, что не так.

А книжка - мой рекомендосьон.